L 公司专用电容器升级改造项目进度管理研究

第一章  绪论

1.1  研究意义

随着项目工程工期时间的逐步压缩，为增强生产效能，增大生产规模，升级改造项目进度将直接地关系到公司的经营发展。如何强化工程设备安装、调试能力，将影响到单位工程的正常运转。

实现项目资源的优化配置、生产要素的优化组合，以此确保其在施工生产中的均衡性。运用现代化的管理技术，实现既定目标，从而增强公司的综合效益。然而，就项目施工管理而言，它是对前期的预算、成本、施工安全以及现场施工实现能动的管理。在项目施工的过程中，它更多的是考虑项目进度、安全因素以及项目施工成本等

如今的照明市场在持续化发展。在逐渐完善了日常所涉及的经营活动和信息管理系统建设后，L 公司将进一步加强对项目的有效管理。通过引入项目管理体系、方法和建立与其他企业级项目管理系统已成必然趋势，更是企业发展的必然之路。目前，项目管理在 LED 行业的管理体系中基本为零，没有一套标准可以遵循，可以说是处于空白状态。工程项目还是以经验和基本流程为管理核心。它往往使得很多项目疏于有效的管理，管理方法不多，项目工期一拖再拖。以至于最后处于失控的状态。如果以项目管理的知识要点为出发点，着重强调以项目进度为中心，关注其中关键环节，树立以进度框架为主线的工作模式和责任追溯原则。同时辅以对人、财、物及项目接口的管理，才能使LED 行业项目进度管理体系得以完善，使其持续增强项目管理能力。

就现阶段而言，节能、环保已是目前及未来全球的主题。LED 照明是国家目前节能环保主推的项目之一，全球各个国家都在计划并已经开始启动用 LED 照明替换传统的照明，可见 LED 照明行业有着较大的市场需求量。

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1.2  文献综述

国内外对项目进度控制管理己经有几十年的历史了。发达国家尤为重视项目管理中进度控制的研究和使用。在上世纪末期，杨应玖站在不同的角度，表述了进度计划的不确定性，提出运用灰量表达作业活动时间，同时还对 CPM 工具进行了有效的改造。

胡志根于 1999 年在《工程项目管理》运用模糊数统计来表示项目进度和时间的控制理论，并应用到一些国家重点工程项目的进度管理中。2000 年，王亚平博士根据模糊数学理论提出模糊弧长的概念，采用模糊数来表达和定义相关的模糊总边界、模糊可能期、限制期和浮动期和构造了有向模糊网络图。2010 年，曹家玮在《电力公司工程项目进度管理问题的探析》介绍到，引入电力项目管理体系、方法和建立与其他信息系统集成的企业级项目管理系统已成必然趋势，以项目管理作为出发点，着重强调以项目进度管理为中心。我们必须树立以进度为主线的工作模式和建设流程。另外，部分研究学者对于项目管理研究仍在探索阶段，例如丁乐群建立项目进度管理的奖励机制模型，探究在项目管理过程中的激励、惩罚机制，以进一步地强化对员工的管理。为强化项目信息的管理，汪强尝试建立项目信息管理体系，以增强项目进度的控制，探索项目信息化的流程，进一步加强项目信息的管理。

同时，在建立不同行业项目管理体系时其他相关控制点也是企业持续提高项目管理能力和项目管理水平的有力支撑。此外，赵克勤、徐立云、许庆瑞等学者均对项目进度管理进行有益的探究，并归纳现行项目进度管理方式，其中包括关键线路法（CPM）、工作分解结构图（WBS）设计方法、计划评审技术（PERT 等方法，并在项目控制理论的基础上，着力地构建如图 1-1 的模型：

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第二章  相关理论基础

作为项目管理理论研究的基础，本章具体阐述项目进度管理的相关理论和当前项目进度管理研究经验和成果。

2.1  项目进度管理理论

2.1.1  项目进度定义

所谓的项目的进度管理，它就是项目的时间管理，通过控制其项目的建设周期，并确保其计划内容不超过其计划建设周期的管理过程。在其网络计划技术方面，可编制其规划内容，须以动态化管理模式，指导其计划的执行，并严格按照其计划值与实际值的差异，作对比分析，通过其不同的部门，有效地管理其计划，在借助于计算机辅助的基础上，加强其有效的控制，其因素主要包括工程建设部门、设计单位、监理部门、专业施工单位与审批部门等。按照项目进度计划，强化项目管理，将有着重要的意义。

（一）未完成项目所需要的各项任务的目标范围必须通过计划来表示和确定，各个工程项目的任务时间表必须及时制定，计划中的人力预算以及物力财力预算都应当标明，从而使项目目标顺利完成。

（二）科学安排以及合理组织计划能够使施工正常有序，各个单位、工种、专业之间要协调有序，时间和空间的合理应用可以优化各项经济技术，从而增加整个项目的效益，施工标准一旦确立，经过管理层批准后就是工程项目的大纲。

（三）项目进度计划可以确定工程人员以及其工作职责，以便指导工作和掌握项目进度，减少风险度。

（四）项目进度计划可以增强管理层与施工成员联系，协调各个项目，从中找到重点以解决问题。

（五）项目进度计划确定了工作人员的目标以及其实现途径，同时缩减工期和成本等。

（六）项目进度计划可以协调分析各项记录的变动，能够评估人力、物力以及基本成本。从而可以控制项目的运转过程，用以评估和测量进度，发现误差解决问题，做到灵活管理。

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2.2  项目进度管理内容和方法

2.2.1  项目进度管理内容

按项目控制内容划分两类：一是项目进度变更控制，二是非项目事务控制。在整体的项目进度控制中，部分内容将按时完成，部分内容须提前完成或变更控制。出于对项目的管理控制，项目完成程度将决定着项目计划进度的情况，均影响着项目管理的状况。与此同时，完成项目计划，其完工时间决定着网络计划的最早开始和最后结束的时间差。为此，项目计划的控制内容将取决于前期计划、施工阶段的进度控制方案，以确保项目进度符合时间要求。

按现有的项目管理，按时完成项目，确保工期在特定范围内，将影响到项目的整体进度。其项目内容变更或者是不可预测事件产生的结果，或者是由客户或项目团队发起的等等，总之，项目影响因素是不一的。项目内容的变更，其本质在于对项目范围、预算计划和项目进度加以修改。基于项目主管方与执行方达成一致，将重新拟定进度计划，确保项目进度时间在合理范围内，以此为基准，与之相比较，达到工程控制的标准。

就 LED 升级改造工程而言，预测其项目的进度，调整其计划内容。通过对项目管理的学习，它是较为复杂的过程，不仅如此，配合土建主体施工和建设施工队，同时确保项目工程进度控制。

为此，对于项目进度的控制，构建项目管理体系，建立以项目经理为主，其成员包括生产副经理、合同预算部负责人、分包、工段长等的项目控制体系，确保项目进度内容在计划内。经过有效的控制，其项目管理必然有着以下的影响因素，如下所示：

（一）项目的组织管理；通过构建高效能的项目管理体系，并在此基础上，通过持续不断的项目优化，其必然为项目成功的有效保证，将决定其项目可否实现的影响因素。

（二）项目计划；在项目管理的四大职能（计划、组织、协调、控制）中，项目计划是首先发生的职能。计划的结果规定了其他三个职能的存在形式。

（三）项目合同；在工程实施招标投标体制下，合法、公正、周密、表达准确、可操作性强的项目合同，是工程顺利进展的重要条件之一。

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第三章  L 公司项目进度计划与控制的现状研究 ...................... 17

3.1 L 公司概况 .............. 17

3.2 L 公司项目进度管理的现状 ........... 17

第四章  L 公司项目进度计划与控制的改善对策研究 .................. 22

4.1 L 公司项目进度管理的对策研究 ................. 22

4.1.1 L 公司项目进度控制的前期对策 ................... 22

第五章  结论与展望 ............43

5.1  本文结论 ................. 43

5.2  今后研究工作展望 ................ 43

第四章  L 公司项目进度计划与控制的改善对策研究

4.1 L 公司项目进度管理的对策研究

4.1.1 L 公司项目进度控制的前期对策

（1）制定风险管理策略

在决定执行项目前，甲方项目组成员与风险评估小组可视为支持项目生存能力的评估。它将有助于项目组的综合决定：为确保项目的成功，最大化地降低项目管理的风险，协助项目组全面了解可能存在有哪些机会和风险。与此同时，制定风险与机会管理的表格，并按照其进度计划，优化其风险管理流程。只有确定其风险管理策略，构建完善项目风险管理体系，才能持续地优化项目管理的流程。

此外，就项目而言，其建设难度大、技术含量高、实施难度大，在多方案设计中，其设计模式创新度较大，经过平衡其成本、质量与项目进度，创造更好的进度控制途径。就项目设计而言，重视其设计的风险，只有强化质量与设计进度在项目整体的进度管理中，按照材料清单，并就设计角度指出项目建设要求，然后按照其项目特征，依据市场的变化状况，确定其项目选材，避免工期的延误。

不仅如此，在工艺运用方面，可在不影响项目进度的基础上，明确设计单位的建设要求，要求细节化的修改，而不影响其项目的整体布局。更为重要的是，与其维持有效的沟通，准备相关资料，并按照其新思路，尽可能地满足其持续需求，避免其持续化的影响。

（2）明确相应部门职责

为确保其工程顺利的实施，编制项目的进度计划，并抓住有利时机，才能更好地避开不利的影响因素。然而，基于进度控制的不同阶段，其控制难度较大。首先，L 公司内部的部门之间协调能力，响应程度较低，将间接地影响着其持续化的发展，技术方案的时间控制尤为关键。此外，明确各部门之间的职责，确保项目交付成果在进度计划要求，以至于不影响项目工期，增强项目管理效率。构建完善项目管控机制，协同不同的业务部门之间的关系、明确组织部门的职责、构建完善的项目进度管理体系等，将进一步地增强项目管理的效能。

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第五章  结论与展望

5.1  本文结论

本文将基于 LED 升级改造项目的状况，以项目进度控制为主，对 L 公司 LED 驱动电源专用铝电解电容器升级改造项目的计划与控制作了一定讨论。同时分析项目进度计划与控制技术的发展，控制项目单元的进度状况，分析现存的问题，确定改善项目进度的对策。针对 LED 驱动电路对电解电容器的使用寿命的需求，研究电容电解器的升级改造，对于未来 LED 驱动电路的发展将有着重要的意义。

针对电解电容器的寿命问题，为降低 LED 驱动电路的使用风险，确定解决方案，使 LED 驱动电路实用化，持续地改善 LED 驱动电解电容器供应乏力的情况。此外，改善旧工艺，固化新工艺，为确保 LED 驱动电路的持续稳定保驾护航，从而实现产品的升级改造。

评估公司项目进度管理的状况，分别从前期、实施阶段以及验收阶段，分析公司在项目进度管理的问题，提成相应的对策，以此优化项目进度计划。此外，编制 LED 升级改造项目进度管理计划，对于项目进度偏差加以调整，以压缩项目工期，进一步地优化项目进度计划，从而强化对项目进度的管理。此外，建立项目工作关系图，调整不同单元的次序，如因关键线路变动，调整项目进度管理的内容，从而压缩项目关键线路的持续化时间。此外，站在 LED 市场发展的角度，研究目前 LED 驱动电源专用铝电解电容器的升级改造项目的计划，对于促进项目的管控将有着重要的意义。

为强化对项目进度的管理，，用 WBS、横道图等项目计划方法，确定项目进度的关键节点，按照现行的计划，设定定量指标，强化对项目进度的控制，从而优化项目的工期，以弥补项目进度控制的不足。

参考文献（略）