金安公司企业文化建设现状诊断及其对策研究
第一章 绪论
1.1.1 研究背景
随着国际铀价持续低位徘徊以及国内铀产业的逐步放开，核工业垄断的竞争格局被打破。国际铀矿开采巨头公司（如卡梅科公司、Katco 公司、阿海珐公司等）正在全球“攻城略地”，国内中广核集团公司在广东等地的铀矿开采项目已上马建设。作为众多铀业公司中的一员，中核金安铀业公司未来的发展面临着诸多挑战。如何使公司在未来激励的竞争中立于不败之地，实现基业长青，系统建设和贯彻企业文化对于公司未来的发展来说具有极其重要的意义。
中核金安铀业公司（文后简称金安公司），前身原核工业 721 矿，2005 年改制成为金安公司，是我国的第一批大型国有天然铀矿山企业之一，也是南方硬岩天然铀生产企业的一面“旗帜”，曾是我国南方人员最多、天然铀产量最大的一家企业，素有“铀都”之称。在当前的国内、外铀市场环境下，金安公司的当前面临着发展停滞、必须做出调整改革的局面。公司 2005 年改制至今，已赢得了前所未有的发展。然而，随着近些年国内、外铀市场环境的变化，国际天然铀价格的一直低位徘徊，国内天然铀生产已由垄断逐步走向开放竞争。同时，国内人工、材料成本逐年增加，公司生产成本一直居高不下，公司内部管理较为粗放，管理制度执行不到位，管理流程复杂，经验管理主义严重，同时还受到计划经济的思想影响，公司经营效益逐年恶化，近 5 年来员工薪酬未得到相应的增加，公司内部员工工作积极性不高，人心涣散，面对这些来自企业内、外部的种种处境和压力，公司企业文化建设、改革调整、转型升级势在必行。
企业文化作为公认的企业发展的软实力，体现着企业管理经营者们的经营思想、理念、共同的价值观念，指引企业经营发展的方向，是企业成长、壮大，实现基业长青不可或缺的重要因素。企业文化建设不仅是对企业自身的发展，还是对我们国家社会主义文化建设的都具有重要引领作用。金安公司目前所面临的困境，需要加强企业文化建设，充分发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、激励作用等，提升管理水平，增强核心竞争力，方能摆脱当前停滞不前的局面，获得持续基于长期。
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1.2.1 总体研究思路
研究思路如下：本文的研究思路是理论联系实际，根据自身所学的专业知识结合工作单位实际提出问题、进行相关的理论阐述、再进行问题分析及现状诊断、从而提出解决问题的对策和思路、最后再进行研究总结。
本文首先通过绪论部分的研究背景和意义提出需要解决的实际问题；其次查阅企业文化建设相关文献、资料，进行企业文化的相关理论阐述；再次结合本人多年来在金安公司从事管理工作的实践经验，应用走访、座谈、问卷调查等方法对公司的企业文化建设现状进行深入分析并应用 Denison 模型和“7S”模型对金安公司的企业文化现状进行诊断；最后针对诊断得出的问题，研究、制定了相应的建设对策，并依此制定了具体的分阶段实施计划、方法。文章最后对论文进行了总结，如图 1.1 所示。
本文采用了如下研究方法：
（1）调查研究法：论文采用了与公司各级管理人员进行座谈和问卷调查相结合的方式，对金安公司进行实地调研，从宏观上掌握金安公司的实际情况及公司的发展战略以及员工对企业文化建设的期望和建议，得到了很多相关的第一手资料，为客观分析问题及制定公司的企业文化建设对策奠定基础。
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第二章 金安公司企业文化现状分析
经过五十多年的开采经营，原 721 矿先后建成开采了 13 个矿井。目前本部在役生产矿井有 4 个，一条常规水冶生产线，在改制的过程中，公司保留了与采矿生产配套的辅助生产单位，包括汽车队、机械加工分公司、环境监测中心等辅助机构。目前公司外围还有两个矿井正在筹建。进行前期的各项准备工作。截至到 2013 年底，公司本部人员组成情况是：公司总员工约 1294 人，其中各类专业技术人员约 143 人，各专业高级技术职称人员 13 人，中级职称专业技术人员 53 人，初级职称专业技术人员 77 人。在管理组织机构设置方面，公司一直延续以前的机构设置，实行四级管理模式，即公司—分矿（厂、分公司）—队（组室、车间）—班组共四级。
经过改制成立的金安公司，通过减负，轻装上阵，尤其是在 2005 年 721-15 工程项目上马，公司产能逐年提高，到了 2011 年，产能达到顶峰。同时，国际市场铀价在此期间一直攀高，公司的生产效益较改制前有了飞越的发展，普通员工人均收入翻翻。同时公司在科技进步、生产管控等方面也取得了较为明显进步，截止到 2011 年一直保持了很好的发展势头。曾有多项科技成果荣获集团公司科学技术进步奖。同时在此期间，引进具有相应矿山承包资质的采掘施工队伍，承包公司所有井下采掘工程，因此生产管理有了进一步规范，产能得到较大提高。但近些年来，尤其是日本福岛核事故之后，国家核电行业的发展速度减缓，以及国际天然铀市场价格的逐年走低，我国铀矿山行业的发展受到极大的冲击，矿山的生存空间受到挤压。金安公司是全国唯一一家采用常规水冶的矿山，生产成本本身较高，在销售价格的影响下，主营业务利润逐年降低，公司的生存环境受到较大的市场冲击，甚至出现由盈转亏的局面，公司也相应采取了很大的降本增效措施，包括采用各种科学、技术、管理手段，到终究效果不明显，公司的发展停滞不前，甚至面临关停。面对来自生产环境的压力以及不断调整的国家宏观政策，如何使金安公司能够生存下去，并在发展中重获竞争优势，不被市场淘汰。企业文化的建设对公司的生存发展有着特殊的意义，起到了至关重要的作用。金安公司在过去的经营中也取得一定的经济效益，相应的也积累了一定的经验和财富。但是公司始终没有形成系统的企业文化，在新的生存环境下，金安如何把握机遇，迎接挑战，调整改革，创新发展，适应环境的变化，提高公司的整体实力、管理水平，已成为公司目前迫切解决的问题。
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2.2.1 核心理念
作为南方硬岩铀矿山的第一大矿山，公司一直秉承老一代核工业人不畏艰苦，奋力拼搏的精神，着力打造全国一流的天然铀矿山企业。利用有利的资源条件，以相山铀矿田为依托，逐步建成江西铀矿冶大基地。矿山一直是公认的高危行业，公司将安全环保放在发展的首位。同时作为国有企业，稳定压倒一切，以人为本，共建和谐绿色矿山。传承与发扬四个一切的核工业精神（事业高于一切，责任重于一切，严细融入一切，进取成就一切）。发展求实、求严、求强；创业、创新、创优的工作作风。随着铀产品市场价格的降低，为了生存，公司也千方百计的降低生产成本，提升产能，降本增效。针对常规水冶工序多，耗能大，劳动密集，，水冶参数控制困难，公司积极规范水冶工艺参数，努力降低原材料的消耗，同时提高矿石的浸出率和回收率。期望实现产能同效益的同步发展。
发展亲情文化，积极为员工创造安逸舒适的工作环境，为职工建立健身、运动休闲、娱乐场所，已达到进一步丰富员工的业余生活，改变矿山地处偏僻，生活单调的情况，让员工能够快乐的工作和生活。公司的宗旨是采铀报国，造福全社会。努力承担相应的社会责任。为职工谋求福利，为社会创造效益，为企业创造价值。
721 矿自 1958 年开始建矿，在当时的历史背景下，为了改写中国无核的历史，在国家及党中央的高度重视下，为了不辱使命，实现责任，成千上万的职工在茫茫的戈壁荒原、深山峡谷隐姓埋名、以身许国，风餐露宿、不辞劳苦，经受了各种艰难险阻的考验。主要员工都来自部队，延续着军队的管理模式，听从命令，服从指挥，在生产经营过程中，不断继承和发扬中国军人的传统，爱党为国、不畏艰辛，吃苦耐劳，顽强拼搏，久而久之，在企业中逐渐形成一种文化氛围，即早期的核工业精神。半个世纪的风雨历程，核工业人铸就了伟大的核工业精神：“事业高于一切，责任重于一切，严细融入一切，进取成就一切”。正是这种核工业精神，激励一代又一代核工业人，克服前进道路上的艰难险阻，取得了辉煌成就。
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3.1 诊断方法及思路 ..................................................24
3.1.1 采用的诊断方法....................................................24
第四章 公司企业文化建设的对策...........................................43
4.1 企业文化建设的基本目标及模式 .......................................43
4.1.1 进一步明确公司企业文化建设的基本目标.......................43
4.1.2 完善公司企业文化建设的目标模式...................................43
第五章 结论.............................................................54
第四章 公司企业文化建设对策
通过前几章的调查和访谈，以及应用 Denison 企业文化模型、“7S”框架模型对金安公司的企业文化现状进行了深入详细的诊断，并依据诊断的结果深入剖析存在的问题及原因。本章将针对存在的问题及原因提出具有实操性的企业文化建设对策，并在系统分析、提炼企业发展历史中沉淀的优秀文化因素的基础上，建立企业文化体系的基本模式、框架，制定出具体的推进方案及分阶段实施计划。
4.1.1 进一步明确公司企业文化建设的基本目标
（1）通过对金安发展历程中优秀企业文化因素的提炼、升华，结合企业未来的发展战略、目标，形成与公司未来发展相适应的而被广大员工共同认可的企业使命、愿景、核心价值观、行为规范、准则，建立起完善的企业文化体系，为企业的调整改革、转型升级及今后的长远发展保驾护航。
（2）全面提升金安公司的凝聚力、执行力；提高金安公司对所属二级单位的管控力以及制度的执行力。
（3）形成一个强大的富有凝聚力的企业文化，消除其负面的亚文化对公司发展的影响。
（4）重塑企业形象，增强金安公司的市场、社会影响力，提升公司的核心竞争能力。
（5）通过全面系统的文化建设，促进公司经营绩效的进步及员工福利的显著改善，实现公司基业长青。
4.1.2 完善公司企业文化建设的目标模式
企业文化的建设是一项系统而复杂的系统工程，公司首先应建立起一套完善的目标模式，做到目标清晰、框架明朗、内容充实有效。其基本结构应包括理念、制度、行为三个方面的文化体系[34-35]。
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第五章 结论
本文首先在阅读大量相关企业文化建设文献的基础之上，结合国内外企业文化研究相关理论知识，阐述了企业文化的内涵、功能、作用等，提出了全面、系统建设企业文化对于公司长远发展的重要意义。然后文章结合金安公司实情，对公司企业文化现状及面临的生存环境进行分析，着重应用了理论与实践相结合的手法，借鉴了国内外先进的企业文化诊断方法和思路，即应用著名的 Denison 模型和“7S”模型，对金安公司现有企业文化状况进行了全面、系统的诊断。存在的问题主要有：①公司内部不同年龄、不同学历、不同岗位的员工对企业文化的认识程度存在显著差异；②目前公司整体对企业文化重要性的认识不够，未全面系统的建设企业文化；③公司企业文化在一致性和参与性方面急需改进，重外部、轻内部；④公司制度文化建设存在明显不足，激励与考核机制不完善，不够科学、合理，制度执行力差；⑤公司的组织结构设置不合理，管理流程过于复杂。
根据诊断出的问题，结合金安公司实情，对公司的企业文化建设制定了以下实施对策：①建立企业文化建设的基本目标及模式；②建设金安公司企业文化的评估、执行、监控等管理体系并严格执行；③实现企业文化与经营管理理念相统一；④强化内部关注，加强内部沟通与亲情文化建设，提升凝聚力；⑤优化组织机构，转变管理方式；⑥建设有效的激励、考核机制并严格执行；⑦实施企业文化建设责任制及开展学习政策。在文章的最后，制定了分阶段、有计划的文化建设实施进程。
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参考文献（略）
本文编号：49450
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/lwfw/49450.html
