S公司H型产品项目组织管理研究

第1章绪论

1.1选题背景

组织是人们为某一目的而形成的群体,是确保人们社会活动正常协调进斤、顺利达到预期目标的体系。一个沮织的目标,计划制定出来以后,一个重要的问题就是如何使它变为现实。这就要求管理者按照组织目标和计划所提出的要求,设计出合理、高效、能顺利实现组织目标的结构和机制,合理配置组织的各种资源,以保证计划和姐织目标的实现。20世纪50年代中期来,组织与环境的互动及组织变革和创新日益成为理论界和企业界广泛关注的、最为活跃和最有吸引力的研究领域之一。随着科学技术的迅速发展、市场竞争的全球化及顾客要求的个性化,企业所处的环境发生了根本性变化。传统的组织模式已经不再适用,传统组织理论的局限性也迅速暴露出来,新的企业组织结构不断出现。在这一过程中,传统的企业管理思想基于项目的管理思想所冲击,基于项目的姐织方式的变革成为至关重要的问题。但是目前项目管理研宛主要集中于研究管理硬件技术、计划、控制、项目管理合理性分析方面,很少从项目管理组织的软件管理角度来研究项目管理,项目管理的组织问题和与之有关的现代技术条件下的组织问题通常被忽视。

目前,我国己经有大批国有企业进行了公司制改革为核屯、的现代企业制度建设,大力推行项目管理,实现了从事业制到企业制、项目化的逐步转换,"企业化、市场化"转型成为当今中国国有企业发展的大背景。但是,国有军工企业由于其承担的特殊使命,虽然其中一些国有军工企业逐步开展了"企业化、市场化"的转型发展,但从实际效果来看,许多国有军工企业在公司、工厂的招牌下仍然继续沿着旧的管理模式和轨迹在运行,经营状况没有得到根本的好转,有的甚至更加恶化。因此,要使国有军工企业的现代化转型发展更有成效,实现高效的项目管理,就必须运用项目组织管理理论和方法,以企业转型发展为契机,开展国有军工企业项目组织管理的研究。

本课题来源于某军工企业S公司H型产品项目组织管理改进设计和研究。该企业是一个典型的国有军工企业,通过型产品研发与生产的项目组织机构设计、并行式管理流程分析等项目组织管理改进,开展了企业项目组织管理的研究。其H型产品项目组织管理模式的成功运用,也将为相关军工企业的项目管理和转型发展注入新的动力,进而带动相关产业的进一步发展。

..........................

1.2研究的目的与意义

从系统的角度看,一个项目系统需要进行四维分析,即从组织、管理、经济和技术四个方面进行分析。在这思维中,组织是最重要的一维,它是项目系统中的人流、物流、信息流正常流动的基础。有了合理的组织、组织目标的实现才能成为可能。项目要由一定的组织机构来完成,例如企业、社会团体、政府机构等。项目在组织中的地位有两类不同的情况:其一,项目处于组织的最高层次,是组织的主要任务。例如长江三峡工程总公司的主要责任就是进行长江三峡工程项目开发。在这种情况下,项目负责人往往即是组织的最高领导,或者项目机构本身就是这个组织的主体;项目除受其本身组织的影响外,在很大程度还受其上级组织的影响。其二,项目处于组织的较低层次,只是某个组织的部分任务,该姐织承担着某些比项目范围更大的职责,这种情况较普遍。项目置于组织的哪个层次和地位对项目能否顺利进行都会有重大的影响。军工企业沮织结构,通常既要承担项目又需具备各类常规的业务职能,因此,其组织结构有多种形式,在项目生命期的不同阶段,组织结构形式也有所变动。不同的组织结构形式会对项目产生重要的影响,包括积极的和消极的影响。具备一定的组织技术条件是企业项目组织管理的客观需要,因此,以项目研制需求开展组织设计在21世纪才被提出并付诸实施。只有当具各一定技术条件时,组织设计和管理流程设计才有可能,否则企业项目组织不仅失去了专业化分工优势,又失去了管理效率。

本文通过对国有军工企业"企业化、市场化"转型发展的分析研究,借鉴国内外企业项目组织管理的方法和经验,针对国有军工企业S公司H型产品项目研制管理组织现状,运用项目组织结构、权责分配、业务流程、绩效评价、全生命周期等理论和方法,探索建立适应于S公司H型产品研发与生产的新型军工企业项目组织结构及其管理流程。

...........................

第2章项目组织管理理论基础

2.1理论概述

项目管理主要从组织和管理的角度来研究项目策划和项目控制，，组织是项目目标能否实现的决定性因素。项目管理的组织结构直接影响到管理的有效性,其中的关键点就是管理幅度和管理层次。项目组织管理是指为实现项目管理的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整,在项目组织管理理论研究方面,主要有组织基本理论、权责分配理论、业务流程理论、绩效评价理论、项目全生命周期管理理论等。

在项目组织结构的设计过程中,主要有现代权变组织理论和方法,该方法认为组织应该是多样的,不能用单一的模型来解决所有组织设计问题,而只能提出在特定情况下有最大成功可能的方案。现代权变组织理论的根本目的在于提出最适合具体情况的组织设计和管理行为。权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有机的"系统"。一个系统通常是由子系统来组成,而其本身可能又是另一个系统的子系统。整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力,并且,大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统作出相应的变化。整个系统的输入可能来源于系统的外部或系统内部的子系统,其输出也同样,可能是系统的外部或反馈给内部的某个子系统。因此,一个姐织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础,并依据基础的不同而不同。

企业项目组织管理一般以流程设计(尤其是关键业务流程)为前提。著名的管理学家戴明曾说过一个姐织不能满足客户要求的原因中有85%是与系统和流程的缺陷有关。由此可见,流程是否合理直接关系到项目的生存及发展。一个项目有很多流程,而管理的精华是在于不能做到面面俱到,否则就会导致低效率。因此,在企业项目组织管理中,必须把握关键的业务流程,找到关键路径,对关键业务流程的关键点进行掌控,才能为项目组织设计提供更好的条件。

........................

2.2S公司概述

2.2.1S公司基本情况

S公司作为国有军工企业,主要从事空间飞行器、航天运输器、战术武器等航天类军工产品飞行控制系统、光电系统的技术研究与产品制造,承担了国内军工领域控制系统等多种配套产品的研制和生产,形成了军工产品配套研制型谱,型号研制项目和数量多、领域广。全公司占地面积13万平方米,共有职工2200多人,初步建成了国家级、省部级专家为首的科研队伍和以特级技师为首的专业技能队伍,逐步形成了高层次、多专业的航天人才队伍。2011年起,该公司所属航天总部建立了统一的工业园区,将总部下属企业集中搬迁新园区,其中,S公司也在2014年完成了搬迁。

2.2.2S公司生产经营的特点

S公司作为军工型号产品研制生产的骨干专业研究企业,主要生产军工产品,生产的产品是典型的公共物品,在较长时期内具有专用性、风险特殊、技术要求高、科研投入大等恃点,其市场以高度垄断为特征。S公司在为国家军工事业做出积极贡献的同时,也实现了企业自身经济规模、技术水平、生产能力的大幅提升,逐渐形成了下列特点:

(1)政治性

作为军工企业,S公司不仅要肩负国民经济建设的任务,更主要的是还要担负国家军事建设的重任,公司的发展目标必须服务于国家战略目标和安全利益。

(2)高保密性

某些军工产品和技术,特别是高精尖武器装备的技术与生产涉及国家战略目标和安全利益,公司必须采取极其严格的措施,予以高度保密。

(3)行业壁垒高

一方面,由于高保密性的特点所致,军工产业的行业壁垒很高。不是什么企业都可以生产军品的,军工企业也不是什么军品都可以生产的。另一方面,由于军品性能复杂、技术要求高,需要相当高的技术基础,因而还存在很高的技术性壁垒。

(4)买方垄断性

S公司产品的买方主体是国家或国家的武装为量,因此,其项目主要围绕产品的研发和生产阶段开展,没有特定的销售阶段。产品的专用性使得其具有自然的垄断性,而这种垄断性又决定了军品企业的生产经营有着特殊规律和运行机制——以研发和生产为主,没有严格意义上的销售环节,因此,其产品全生命周期主要指产品的研发与生产。

.......................

第3章S公司H型产品项目组织管理中存在的问题.............15

3.1S公司概述...............15

3.1.1S公司基本情况.............15

第4章H型产品多项目结构向单项目全生命周期管理转变...........26

4.1改进思路..............26

4.2H型产品全生命周期项目组织结构方案设计...........26

第5章H型产品多项目并行式管理分析............38

5.1改进思路...............38

5.2改进的方案............38

第6章方案预期效果分析

S公司通过H型产品项目组织管理研究,开展企业项目姐织结构设计、管理流程分析,将形成新的H型产品项目组织机构和管理流程,预期将在S公司内部和外部取得显著成效。

6.1内部效果

(1)减少管理层次,提高管理效率

新的H型产品项目组织机构较原项目组织机构,简化了S公司H型产品项目管理部门,减少了管理层次,节省了管理费用。新的项目组织结构更加全面,同时实现了公司内闭环控制,营理效率得到大幅提升,全员劳动生产率预计提升10%以上。

在H型产品全生命周期项目组管理模式下,整个H型产品的研制周期将缩短4年以上,型号的研制周期较以往大为缩减,同时生产质量也将得到全过程控制,尤其是在H型产品定型转批产阶段,将实现型号转产的无缝连接和快速转换。如果将该模式成功的应用到其它型号,将为企业的做大、做强做好准备。该管理模式将市场外部变化在企业内部进行及时体现,适应当前及今后较长时期内国有军工企业"企业化、市场化"转型发展的需求。

(2)打破组织界面,统筹利用资源

通过项目组织管理的研究,S公司H型产品在未来实施项目管理后,以全生命周期项目沮的管理模式,将成熟产品生产和前沿技术开发予以贯通,工程应用需求可直接反馈至技术层面,牵引了专业技术创新发展。同时,技术研究开发,可借助已有基础,快速实现新技术从论证走向应用。按型号专业形成的全生命周期项目组将打破研发线与生产线的项目组织界面,使生产资源得以重组和统筹协调,生产投入量、废弃物、能源消耗等得到有效控制和降低,预计利涧率能够提升15%,实现了人与自然的和谐发展;大生产涵盖小研制,以型号研发牵引技术创新,实现型号研制的可持续发展。

.........................

第7章结束语

S公司H型产品全生命周期项目管理模式和管理流程设计是对传统项目分阶段管理模式的一种变革。理论上讲,项目组织管理是一种管理哲学,它追求的是一种通过对项目组织管理过程的改造设计,从而达到提高企业项目管理效率、经济效益和竞争力的目的,它被视为对企业项目组织结构、管理体制、组织文化等方面的一种革新。

本文结合军工斤业特点,以S公司H型产品项目研制为需求对项目组织结构进行研究,通过大量查阅项目组织管理国内外文献资料,梳理相关理论发展历史、现状及发展趋势,运用项目组织基本理论选择项目组织的基本结构、运用权责分配理论确定项目组内部成员职责分配、运用业务流程理论开展并行式管理流程分析、运用绩效评价理论对项目组成员开展绩效考核、运用项目全生命周期管理理论在S公司建立全生命周期项目组织结构。通过上述理论的运用,将H型产品现有的研发与批产分阶段项目管理模式转变为集研发与批产为一体的全生命周期项目管理模式,并对H型产品多子型号项目开展并行式管理流程分析,以实现该军工企业"企业化、市场化"转型发展的顺利完成,并为该类军工企业转型发展提供可借鉴的经验。

参考文献（略）