I公司间接采购部承接采购外包服务的流程设计

第1章引言

1.1研究的背景

随着全球市场日趋激烈的竞争,经济市场的跌若,成本控制已成为企业经营管理永恒的探讨方向,企业对成本控制的要求也越来越高,同时也开始逐步意识到在企业整个运营过程中对成本控制、利涧増加及企业核心竞争力提高的重要影响。

而间接采购是指伴随着企业生产运营活动而发生的除直接生产物料采购以外的所有费用开支的活动。近年来,间接采购管理作为一个新兴话题,己经开始在一些大型企业的运营管理中受到重视,特别是在一些财富500强的跨国企业里。系统化、专业化及合规化是这些大型企业对管理的共同的基本要求。

调査数据表明在制造行业中,间接采购的采购金额己开始上升到占到销售总成本的10%-30%;而在服务行业里趕一比例甚至己超过50%。例如,某世界上最大的轮胎制造商,其在中国的间接采购量也占到了总收入的15%-20%;另一家跨国的的多元化的电力配件与控制系统的全球领先企业,其间接采购金额所占比率也已达到12%-15%。因此,如何通过间接采购来控制企业总成本已成为这几年的热门话题。

间接采购管理作为一个新兴的只能,已逐步成为企业活动中非常重要的环节,并与企业的运营管理密不可分。但由于间接采购的特性,例如单笔业务量小且与公司主营业务的相关性不大等等,与生产性相比一直处于非核也的尴尬地位。在全球化金齋危机的背景下,各企业都在绞尽脑汁开源节流,将间接采购业务外包给相应的专业公司,可以帮助企业发展期核也业务及部门的同时,通过专业外包服务商提高业务能力、降低成本、提高利润率和改善质量。

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1.2研究的目的及意义

在世界经济出现总体低迷且跌若的今天,采购全球市场却依然保持着每年7%到8%的上升趋势。而伴随着业务量的增长,完善的采购流程能帮助企业获得更好的产品及更优的服务,进而控制各项成本増加企业的运营能力,使企业在全球的竞争的环境中脱颖而出。

同时,业务量的增长也会使采购过程中的风险随之扩大,流程的不完善造成舞弊,腐败的等各种问题的出现,更甚者发生了经济犯罪的恶性事件,不仅未能帮助企业达到控制到成本的目的,同时还浪费了企业的资源,损害了企业的名誉,侵害了企业的整体利益。

本论文公司的间接采购部为研究对象,结合其间接采购部承接采购外包业务的状况作为出发点,研究并设计了一套灵活的间接采购外包服务流程。通过对该流程的介绍、分析及对流程关键点或高风检区域相应内控流程的梳理,作者希望I公司的间接采购部在开展外包业务的同时,能为客户呈现出一套完整的流程,从而在如此有利的时代背景下,更好发展其外包业务;同时也能够为其他从事外包服务或咨询业务的企业及机构提供借鉴及参考。

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第2章文献综述

2.1采购管理理论

2.1.1采购及管理的定义

在采购管理理论当中,采购有几个重要的要素,分别是质量、数量和交付时间、商品的价格、采购质量体系、供应商管理。做好采购管理工作就要抓好这几户;要素的管理工作。

第一大要素,质量。质量对不同的人有着不同的含义,高质量的产品和服务就是指达到或趙过顾客需求或期望的产品和服务。质量的含义因人而异,送就取决于每个人在采购过程中所处的位置。例如,对于顾客来说,高质量的产品意味着其在性能、外观和价格方面能满足顾客需要的产品;对制造人员来说,质量意味着以最小的成本生产出符合订单规格要求的产品;对产品设计的人员来说,质量是产品满足其设计功能要求的性质。

第二大要素,数量和交付时间。企业内部不同的部门在面对数量的问题时,由于部门利益不同,他们对数量都有着各自不同的要求。生产部门作为提出需求方,要求采购或者库存数量必须能够满足生产的需求,不会因为货物短缺出现停产;采购人员则更关心每次订货的经济性,即订货数量是否经济、如何降低订货的成本;库存管理部门关注的则是如何尽可能地提高产品服务的水平,储备更多的货物以应对生产部门的需求:财务部门关心的是如何减少库存货物占压的资金,对他们而言,库存越低就越好。

每个采购人员都会面临在需求数量、库存数量和订购数量之间实现平衡的挑战,因为需要的数量并不一定是合适的订货数量。送种状况适合于单个的一次性的需求,例如更换机器或更换一个新的办公室。但是大多数的采购活动都是为定期的经常性的需求而进行的。在这些反复订购中应用了一些采购的政策,尽管这些采购的总量从长期上看与需要的数量相同,但不同的订购政策会导致不同的订单数量。

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2.2采购流程的制定及其意义

传统的采购流程可以概括为;

收到采购申请-确认需求-选择供应商-进行价格谈判或启动招标流程-确定供应商-签发订单或合同-实施及跟踪订单情况-收货验货-完成付款。一般认为制定流程的主要目标是对内部的需求做出反应,从而获取商品或服务。而随着时代的发展,一些全球性企业采购部门的职责已远远超越了送一传统概念。现代企业的采购流程目标如主要包括:

(1)支持运营需求

采购存在的意义即是满足内部客户的各种需求,因此流程的制定就是保证了采购部能更好的支持相应的职能部门,对企业的需求出快速反应,维持企业的正常运营。

2)保证效率

采购流程的制定是为了保证整个流程业务运营的效率,而流程的管理则是为了保证该流程在有效率的同时也同样具有效果,更好满足企业内部客户的需求。

(3)选择、发展与保证供应源采购部门的重要目标之一就是对供应商的选择、开发和保证,这正是战略性的重要内容。流程必须包含对供应商的管理。通过与供应商在共享时间表和预测上的紧密合作,与供应商一起减少流程中的无价值时间。

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第3章I公司间接采购部及其承接采购外包业务的现状............13

3.1I公司介绍................13

3.2I公司的业务转型...............13

第4章I公司间接采购部外包服务的的流程设计.............22

4.1I公司间接采购外包服务流程设计的目的...............22

4.2I公司间接采购外包服务的的流程设计.........22

第5章结论............39

第4章I公司间接采购部针对其外包客户的的流程设计

4.1I公司间接采购外包服务流程设计的目的

I公司作为跨国企业,几千名相关人员,十二万来自其他部门的部员工在全球范围内遵循统一的的流程来确保业务的顺利进行。

而承接外包业务则更需要一个灵活且完善的流程来服务于各行各业的客户。

流程设汁的目的主要有:

1、明确客户的战略要求及需求

通过流程的要求,会保证外包团队更好的了解客户的战略化及每一个具体的需求。减少员在服务过程中与客户的摩擦。

2、标准化I公司间接采购外包服务的操作模式与方法

标准化流程有利于对员的行为进行约束及监管。

3、有利于发现流程中的高风险区域,并在关键点上加以监控;确保流程在不断完善及运用中,所引起的风险能得到前期的干预及控制,提升客户的满意度,为客户减少了风险,保证了客户的利益。

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第5章结论

目前无数企业正处于全球性金融危机的水深火热之中,越来越多的企业为了更好的发展核心竞争力,开始将间接采购作为非核心的部门外包给专业的机构及公司。

I公司作为成功的百年企业,拥有完善的业务流程及丰富的业务整合经验,其间接采购接部是否能够利用企业自身强有力的优势,在现有外包业务停滞不前的状况下,结合时代的契机,赢得更多的合约及客户,是它的管理团队所要面临的最大挑战。

首先,通过本文设计的流程,能更好的了解客户关于采购的战略需求,最大程度的将客户战略与I公司自身的战略相结合,利用I公司与核心供应商之间的战略合作关系,为客户寻求到有竞争力的供应商,从而帮助客户达到成本控制的目的。

同时,与客户之间关于各个采购项目及采购需求的充分沟通,可与解决与外包客户由于公司行业及文化背景的差距而产生冲突的之一主要问题。

其次,寻源及供应商管理这两个流程的重要关键点,是牵涉到客户满意度的主要环节。I公司承接外包服务现有的另一主要问题,都是由于这两个关键点的流程不完善所造成的。通过本论文中针对寻源及供应商管理的操作方法及相应政策的制定,能够不断完善整个提供外包服务的流程,提高客户满意度,解决外包业务中由于流程的不完善,所造成的采购效率低下这一问题。比如,通过前期对供应商的审核,对核心供应商发展,能保证之后所有相关的采购业务及采购项目的顺利发展。而不会出现由于供应商自身运营状况或财务状况的问题,影响到客户采购项目的落实。成熟的合格供应商会主动的了解客户企业的长期需求,从而对已发生的采购需求迅速做出反应,对预见的采购项目做出有效计划,从而帮助I公司间接采购部一起为外包业务的客户提高采购效率,提升客户满意度。

最后,现今新型的采购不仅只着眼于成本的控制,更重要的是完善的采购流程有利于公司合规化的运营。I公司间接采购部应该根据外包客户的运行化制及变化情况和出现的问题,随时和及时地运用内部控制加以改进,建立相应的内部控制体系,使内部控制制度与客户企业经营变化相适应,防止在采购流程运行过程中产生舞弊行为,但同时也绝不能让内部控制成为阻碍客户企业健康经营发展的拌脚石。因此采购流程的设计,不能只着眼于流程的输出,而忽略了相呼应的关于合规性检测的机制。对承接采购外包服务流程关键点的风险分析及内部控制,同样应结合用户的行业特性,发现高风险点并着重进行检测,有利于帮助客户控制及减少由于流程的不足或人员的不可控,而引起的财务风险及运营风险。

参考文献（略）