工程项目供应链材料采购成本系统动力学仿真研究
第一章 绪论
2013 年全国建筑业总产值 159313 亿元，同比增长 16.1%，建筑业产值利润率 3.5%，与 2012 年相比下降 0.06 个百分点。随着国内建筑行业的快速发展，国内建筑企业越来越多，国内竞争越来越激烈，盈利空间也越来越小，因而降低工程成本有利于企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。工程项目中工程材料成本大约占到工程造价的 60%-70%，因此控制工程材料成本是工程项目成本控制的关键。材料的库存管理对于工程材料成本的控制+-有着重要作用，如果施工方的材料库存的数量不足，会有缺货的风险，影响正常的施工，可能会导致工程延期；如果施工方的材料的库存数量过多，会占用大量的资金，另外由于库存量过多，会导致材料的积压，增加了保管费。因此，适量的库存既不会影响正常施工，又可以使库存保管的费用降到最低。
工程项目供应链的思想就是将工程项目各个参与方作为一个整体来进行管理，用集成化的理念来进行管理，用来达到降低工程项目总成本。利用工程项目供应链的思想，各个参与方之间结成合作伙伴关系，减少竞争带来的成本，所有参与方工程承担工程中的成本、风险，共同享受工程带来的利益，使得工程项目供应链得以高效运作，使工程项目供应链上的所有参与方都能在激烈的竞争中保持自身的优势。
工程项目材料采购的过程中，市场价格的波动对于材料采购价格的影响较大，如果采购主体为施工单位，材料市场价格有较大的降低时，施工单位不对建设单位提出调整市场价格降低后的价差，而是把这一部分的差价以风险报酬的方式加入到企业自身的利润中区，如果材料价格增加的太多，施工单位却会要求建设单位给予价格补偿。施工单位和建设单位信息沟通不畅，经常会导致双方的博弈，从而会导致订货时间和采购时间等的增加，增加了采购的总成本。
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目前国内对于工程项目供应链的研究也已经有不少了,由于工程项目的复杂性，这些研究往往偏重于研究工程项目供应链的理论和模型，缺少定量化的研究。例如赵宇通过对 EPC 工程项目供应链物质采购的内涵和特征的深入分析，归纳了 EPC 工程项目的供应链采购模式，进而提出了相关的采购管理对策。马彦锋在分析传统 EPC 工程项目采购管理劣势的基础上，进一步对 EPC 工程项目物资采购的各个环节进行整合与重建，引进供应链管理模式，构建一个适合于当前和未来发展形势的 EPC 工程项目供应链物资采购管理模式。吴育华从委托代理理论出发，对基于集成化供应链的委托-代理模型的一般形式进行讨论。在此基础上，结合工程项目集成化供应链中委托方和代理方的特点构建了工程项目供应链单期委托-代理模型和多阶段工程项目供应链声誉模型。白玉通过分析工程项目管理的不同模式,同时结合国内外建筑行业的市场环境、管理体制的差异性，分别从实体层次、基本要素架构和框架模型以及运作基本思想三个方面探究工程项目供应链整合及其管理运作问题，最终构建了工程项目供应链整合管理运作的框架模型，并说明该模型运转的基本思想。段志成使用 SPSS 进行描述性分析和R 型聚类分析 20 项总承包模式下工程项目供应链关键影响因素，把 20 项关键因素划分 5 个维度，最后给出了提高工程项目供应链绩效的管理策略。
在供应链中包含着一个制造商和一个零售商，他们的需求受到价格和广告的影响，并且建立了四个博弈论模型来研究供应链的效率平衡对于供应链上参与方的最佳决策的影响。唐宏祥建立了分散式供应链和 VMI 模式供应链的模型,比较了两种模式供应链的性能,研究表明在缺乏有效的协作机制的情况下,VMI 的优势不能得到有效的发挥,提出了进一步提高VMI 模式供应链性能的有效途径,最后给出了数值算例对结论进行了验证。黄松考虑了战略顾客在销售期末未购买到产品时可能感受到的后悔效用和缺货成本，得到了战略顾客和零售商静态博弈时的理性预期均衡解，同时分析了数量承诺对供应链最优定价和库存决策以及性能的影响。杨昌建立了一个以供应商-订货商-产品为背景的供应链供需双方的合作博弈的批量分解模型，并且对能够减少供应链整体成本的因素进行了分析。
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第二章 工程项目供应链理论概述
传统的企业管理，企业往往只关注自身的成本以及效益，企业内部各个部门也往往只关注各自所在部门的效益，，部门之间缺乏沟通交流，经常会对企业自身造成很大的损失。例如某一种产品市场需求降低，市场部得到市场需求降低的信息后不及时的向企业生产部告知，生产部仍然按照之前的计划生产，就会造成商品积压，给制造企业自身造成重大的损失。在这种情况下，一些企业开始把供应链的思想引进到企业的管理中对企业供应链上各个环节进行管理。
在供应链研究的早期，人们通常认为供应链是制造企业中的一个内部过程。供应链是把制造企业把采购来的原材料通过生产转化为产品，再通过企业自身的销售把产品卖给消费者的过程。在这一阶段企业往往比较注重企业内部的生产过程以及管理的方式。例如很多生产企业合理的安排企业内部生产的物流，减少物品流动的距离以及流动的时间；企业精简内部的部门，减少信息在企业内部的传递时间以及传递的过程，减少了信息传递的时间和降低了传递的信息出现错误的风险等。
这时供应链就变成了一条包含生产企业和消费者的一条产品的价值增值链。随后又把材料供应商也加入进来，从而形成了一条材料供应商、制造商、分销商和消费者组成的一条线性的供应链。关于供应链的概念也是定义的是线性供应链。例如清华大学蓝伯雄教授认为：所谓供应链就是原材料供应商、生产商、分销商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整的供应链的全部活动。美国生产和库存控制协会(APICS)在第九版字典中对于供应链的定义是：“供应链管理是计划，组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。”
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传统的工程项目管理中，工程项目中的各个参与方通常只是临时短暂的合作，相互之间都是为了各自利益的最大化，互相之间竞争激烈，缺乏相互之间的协作，导致工程建造成本的大幅增加或者工程质量的下滑。而目前大的建筑企业通常会选择和大的且经常合作的材料供应商等战略合作，从而将业主、物料供应商、承包商和咨询工程师等相关企业连成一个整体，即工程项目供应链，通过对链上的物流、资金流和信息流的控制，使整条链上整体的利益最大化。工程项目供应链的结构如图 2.2 所示。
目前对于工程项目供应链的研究通常是以总承包商为核心企业来研究的。由于工程项目是一个复杂的系统，它包括勘察单位、设计单位、材料供应商、总承包商、分包商、建设单位、业主等参与方，他们之间需要互相沟通，共享信息，互相配合，减少一些不必要的损失，确保工程能够顺利完工。
工程项目供应链材料采购的库存管理通常就是研究材料供应商和施工单位的库存成本管理。库存量的大小也会影响库存的成本，因此在生产过程中，施工单位和材料供应商也会尽量的追求库存最小化。一般情况下施工单位为了避免因意外事故而导致缺货，还需要准备一个安全库存。什么时候订货和每次订货量也对工程项目供应链的库存有着很大的影响。
工程项目供应链库存特点有：a、库存基本上都是材料等物品，不像制造业库存中有成品，工程项目库存中没有成品。b、工程项目材料用量大，材料分很多次进行采购，采购次数和每次订货量都会对工程项目供应链的整体库存产生影响。c、工程项目供应链材料采购过程中施工单位需要准备一个安全库存，用来弥补材料采购过程中施工单位材料消耗以及工程风险可能带来的材料供应不及时可能带来的缺货。
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3.1 工程项目供应链的材料采购成本影响因素分析 ...................... 20
3.1.1 材料采购成本的影响因素 ...................................... 20
3.1.2 材料运费的影响因素 .......................................... 20
3.1.3 检验试验费的影响因素........................................ 21
3.1.4 订货成本的影响因素 .......................................... 21
3.1.5 材料的储存费用的影响因素 .................................... 21
3.2.1 总成本的因果关系图.......................................... 21
3.2.2 因果关系图分析.............................................. 22
3.2.3 主要变量原因树分析.......................................... 22
3.3 本章小结 ..................................................... 24
第四章 工程项目供应链材料采购成本动因仿真.......................... 26
4.1 引言 .......................................................... 26
4.2 建设企业物资分类 .............................................. 26
4.3 工程项目供应链材料采购成本仿真因果关系分析 .................... 26
4.4 库存管理策略................................................... 27
4.4.1 定量订货法的基本思想 ........................................ 27
4.4.2 定期订货法的基本思想 ........................................ 29
4.5 仿真模型的建立及仿真 .......................................... 29
4.5.1 模型假设.................................................... 29
4.5.2 工程项目供应链材料采购成本的系统动力学流程图................ 30
4.5.3 模型的仿真及分析............................................ 32
4.6 结论 ......................................................... 37
第五章 基于 VMI 的工程项目供应链材料采购成本控制仿真.............. 38
5.1 引言 ......................................................... 38
5.2 工程项目供应链的买卖双方的合作博弈 ........................... 38
5.3 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory)的基本原理............ 39
5.3.1 供应商管理库存(VMI)的思想................................... 39
5.3.2 供应商管理库存(VMI)的实施前提............................... 40
5.3.3 实施供应商管理库存(VMI)的好处............................... 40
5.4 工程项目供应链材料采购成本控制仿真 ........................... 41
5.4.1 材料采购成本控制仿真模型优化的原理.......................... 41
5.4.2 材料采购成本控制模型优化的条件.............................. 42
5.4.3 材料采购成本控制模型优化结果及仿真 .......................... 42
5.5 小结 ......................................................... 47
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第五章 基于 VMI 的工程项目供应链材料采购成本控制仿真
工程项目供应链中的参与方众多，周期长，在这么长的时间内有很多的因素都会对工程项目供应链产生很大的影响。这些因素来自与供应链内部和外部，并且数量多，因此实现信息共享可以有效的减少工程项目供应链各个参与方之间信息流通的时间差，从而减少工程项目供应链整体的成本。
工程项目供应链中材料供应商和施工方在初次合作时，由于双方之间并不是非常了解对方，所以双方并不是非常信任对方，双方之间可能都选择相信对方，这时假设双方都选择合作，假设双方获得的利益相等。但如果一方隐瞒能够使得自己获得更大的利益时，这个企业就有可能选择隐瞒一些信息，但这样做会给对方造成更大的损失。这时可能对方也选择隐瞒，从而双方获得的利益都会降到最低。这就是现实中经典的“囚徒困境”博弈。
采用 VMI 供应商管理库存模式，材料供应商和施工方在相互信任的基础上建立合作伙伴关系，共同建立和维护信息共享系统，施工方将自身的施工进度计划以及需求信息计划及时准确的反映给材料供应商，材料供应商根据施工方的进度计划以及需求计划做出准确的承包商的需求预测，从而可以降低供应商的生产成本和库存成本。
本章分析了材料供应商和施工方之间的合作博弈，得出了双方建立合作伙伴关系的必要性，然后依据双方合作伙伴关系，提出了供应商管理库存（VMI）的理念，并将 VMI 理念用于工程项目供应链库存管理的系统动力学模型中，用来对这个模型进行优化，然后基于这个优化后的模型对上一章中的对总成本影响不太明确的目标每次采购量进行仿真分析，找出可以使系统整体成本最小的每次采购量。
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结论
本文只是研究了两级供应链，即工程项目中的材料供应商和施工方，研究的工程项目参与方较少。研究的因素较少，还有很多的限定条件，和实际的工程项目供应链有一定的差距。另外，本文只是用到了系统中常见的评价指标中的库存和成本两个指标，未能把工程项目中的进度和质量等指标加入到系统中进行研究。因此本文还有很多的不足之处，有待进一步的研究和完善。
参考文献（略）
本文编号：59670
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/lwfw/59670.html
