P 公司A 项目风险评价与应对措施研究

第一章 绪论

1.1  研究背景及意义

1.1.1  研究背景

TPS（Toyota  Production  System）诞生于 20 世纪 50 年代，到 20 世纪 70 年代，以丰田副社长大野耐一为代表的丰田人在前人的基础上，总结创造了多品种少批量的“PULL”精益生产方式。这种制造系统的核心是以需求为王，通过准时化和自働化，彻底杜绝各种经营中的浪费。在 1973 年全球石油危机后，日本汽车工业成功超过了美国汽车工业，丰田生产方式得到了世人所关注，从此，“丰田流”成为了当代先进制造企业学习的楷模。松下集团是一家经营近百年的家电制造企业（随着事业的扩展，目前也有很多业务不在家电范畴），在其创业者松下幸之助的独特经营哲学引领下，集团历经坎坷取得了辉煌的业绩。近几年来，受到日本和全球经济持续低迷等诸多因素的影响，松下集团经营情况连连下滑。在经营者们的不断反思和改革中，集团于 2014 年出现经营逆转并持续良化中。以此为契机，集团决心回归制造的本源，计划 2018 年（松下百年）将中国地区的所有工厂全部实施“PULL”精益生产方式。P 公司是松下集团下属的一家以生产理容、美发小家电为主的中日合资制造企业，在人民币的不断升值和人力成本的持续上涨背景下，公司的经营已变得愈发的困难。即使在确保销售不下降的前提下，按照制造运营成本的上涨预计，公司极有可能在 2-3 年以后出现赤字。基于公司持续经营的迫切需要和集团的经营方针，公司经营层决定于 2014 年下半年开始率先推进公司“PULL”生产革新项目。

1.1.2  研究意义

本论文主要以项目思维为基础，结合项目风险管理理论知识对 A 项目进行风险识别和评估，并运用仿真系统的相关理论和方法对风险缓解策略进行仿真，为 P 公司 A 项目的项目风险缓解策略提供决策依据。同时，也为 P 公司后续的相关项目推进提供经验。具备理论和实践的双重意义。

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1.2  国内外研究现状

1.2.1  项目风险管理

1963 年，《企业风险管理》的出版，标志着对风险管理的研究趋向于系统和专门化，风险管理逐渐成为独立的学科。20 世纪 80 至 90 年代，在项目管理领域，项目管理协会（PMI）研究了项目风险管理中风险计划、识别、分析、监控等主要风险管理过程，促进了风险管理的教育和普及。在现代，欧洲项目管理联合会开发了 PRAM 模型，将项目风险管理定义为九个阶段，以对应项目运作环境的诸多不确定性，标志着现代项目风险管理的成熟。杰弗里·K·宾图在《项目管理》一书中对项目风险管理的流程和方法做了详细的定义和总结，有助于项目风险管理一般方法的学习和运用。

我国项目风险管理发展较晚，风险管理理论在上世纪 80 年代被陆续引进到中国，同时也逐步应用到项目管理中，特别是国家投资的大型土木工程。例如，上海地铁工程项目，在建的港珠澳大桥巨型工程项目等，项目风险管理都发挥了重大作用。经过 30多年的理论研究和发展，目前中国介绍各领域的项目风险管理方法和工具非常丰富。比较详细的工具介绍是 2008 年刘光富，陈晓莉《基于德尔菲法与层次分析法的项目风险评估方法》，对项目风险管理中的识别和评估的两个常用工具的运用进行了充分的例证。

1.2.2  “PULL”生产方式

20 世纪 50 年代，战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，日本汽车业面临资源稀缺和市场需求少量多样化的市场环境。日本丰田汽车公司根据日本国情，提出了以多品种少批量的丰田生产方式，这也是精益生产的雏形。随后，丰田公司围绕着如何在“多品种少批量”的生产方式下，开发出降低成本方法，经过 20 多年的努力，终于形成了一套独特的生产经营管理体系——TPS（Toyota Production System）。凭借着独特的经营管理体系，日本制造企业在国际市场竞争中频频获胜，奠定了“丰田流”国际顶级制造系统的地位。1989 年，日本管理协会在 Productivity Press 上发表了《KANBAN（看板） JUST IN TIME AT TOYOTA》总结了精益生产的基本思想——JIT(Just in time)，即在需要的时候，，按照需要的量，生产出客户需要的产品。在 2008 年，门田安弘对近年来新发展进行了系统的整理并撰写了《新丰田生产方式》一书。

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第二章 P 公司 A 项目现状及问题分析

2.1 P 公司概况

本章节及其后续章节中的数据来源于 P 公司生产经营活动中相关的统计报表，因涉及到信息安全所以做了较大幅度的修订，但是不会影响研究的过程和结论。

2.1.1 P 公司简介

（1）基本情况

P 公司成立于 1993 年，由松下株式会社与广州万宝集团合资兴建，共计投资 3450万美元。公司主要生产剃须刀、电吹风、脱毛器、理发器、按摩器等，生活美健系列产品。主要销售路径有 3 条：①通过松下中国以代理店和超市在中国市场进行销售，占公司整体产品的 22%；②出口的非日本向通过松下香港销售到全球，占公司整体产品的46%；③日本向的销售会回到日本彦根母工厂再进行转销，占公司整体产品的 32%，具体见图 2-1。目前拥有员工 2200 余人（其中 40%为派遣工人），年产量 1200 万台，年销售金额约 10 亿人民币。

（2）产品制造流程

P 公司主要分为部品制造与商品制造两个主要制造部门：部品制造将各类材料生产为半成品，分为 4 个制造车间：树脂成形、外观加饰（涂装）、电路板实装、刃研磨加工；商品制造将各类半成品组合成商品。图 2-2 是以刮胡刀为例介绍的商品组装流程。图中框体部分为机能制造课生产的电路板及其组件，本次论文 A 项目活动开展主要集中在这个生产车间。 

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2.2 A 项目现状调查

2.2.1 A 项目介绍

（1）机能制造课的生产流程

机能制造课是将电子元件通过实装设备组装成电路板。再完成其后续的导线、基台、电池、马达的焊接组装的制造工程。结构上分为 2 个组立车间：回路组立车间和电装组立车间，组立流程见图 2-7。

回路车间主要工序为：自动贴片——小型片式电气元件的安装；焊接——包含波峰焊接和回流焊接 2 个工艺；ICT——静态电气性能测试；FCT——功能模拟测试；回路储存仓库：成品电路板的存放。电装车间：基台熔接——将金具与塑胶基台组装；回路焊接—将基台熔接品与电路成品以及电池、马达装配到一个整体组件上面。

（2）A 项目的项目内容和目标

①模范生产线建立：以机能为生产体制革新的试点，在公司整体“PULL”  开始项目实施前 6 个月启动拉动生产体制，为后续项目的推进提供经验。

②纳期的对应：满足商品制造部突然的生产变更，纳期 100%的满足，避免商品制造部因为机能组件短缺而生产停止，同时，当其它原材料发生短缺时，机能制造课不需要进行大量的计划调整和人员分配工作。

③在库的削减：课内内物与信息停滞的彻底排除，实现产品 CT（cycle time）：LT(lead time)=1:2000（丰田为 1:1000），机能在库由 190 万元/月下降到 130 万元/月。

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第三章 A 项目风险识别、评价 ................... 18

3.1 A 项目风险识别 ................... 18

3.1.1 风险识别的主要方法 ....................... 18

3.1.2 A 项目风险识别实施 ...................... 19

第四章 A 项目风险应对及措施研究 ............... 31

4.1 A 项目风险应对 .................. 31

4.1.1 项目风险应对的基本方法 .................. 31

4.1.2 项目风险应对策略 ................... 31

第五章 A 项目风险控制与实施监控 .................. 44

5.1 A 项目风险控制 ................ 44

5.2 A 项目实施监控 ............... 49

第五章 A 项目风险控制与实施监控

5.1 A 项目风险控制

将表 4-1《A 项目高风险因素应对一览表》中内容代入表 2-1《项目风险应对控制表》得下表 5-1《A 项目风险应对控制表》。

表格中“○”表示对策已实施完成，效果确认良好、“△”表示对策已实施效果还需要时间确认或者对策还在实施中。因为 P 公司 A 项目还在推进当中，风险缓解策略的实施和效果还没有办法完全确认和收集，下文对已经实施完成并取得部分效果的风险缓解策略进行简单的说明。

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结论

本文以 P 公司推进“PULL”生产体制改革为案例，研究“PULL”在回路制造车间实施的项目风险（简称 A 项目）。对 P 公司 A 项目风险评价和应对措施的研究，得出以下主要结论：（1）“PULL”体制革新项目是一个复杂的系统工程，对现有生产体制产生的冲击会导致整个生产系统紊乱。在项目实施过程中贯彻全过程的风险管理是及其必要和必须的。（2）根据风险管理的基础理论，结合 P 公司风险管理需求，融合头脑风暴法与流程图法作为对应复杂多变生产体质革新项目的风险识别工具，并改良风险识别分类方法，采用人、机、物、法、环为方向，进而对识别出的风险因素采用德尔菲法进行定性和定量的分析和评价，在其基础上提出了详细的风险应对措施或对策，以减轻项目风险。（3）对于高风险因素应对措施检讨过程中，无法判定其效果的，目前有很多仿真和其他模拟的方法进行生产系统的有效评价，提高风险应对措施的可行性和有效性。（4）对于“PULL”革新项目其风险管理的关键是生产线生产方式、物与信息流传递方法、人的改善意识，三个核心条件是否能够满足小批量、高频度的生产模式。如果在推进“PULL”项目中这个三个方面都可以得到重点管理和切实革新，则项目成功的可能性将大幅提升。

从 A 项目于 15 年 5 月开始到论文截止为止，风险防止的对策基本实施完成。利用风险管理理论和具体的风险识别与评价方法得出的结论与其他公司活动经验以及目前项目实际推进过程中存在的具体问题是相吻合的。A 项目的整体推进进度和绩效也优于其他制造车间并得到日本指导者的认可。项目取得的改善业绩：后工序的订单一次达成率由 99.3%提高到 99.7%；车间削减人员 17 人，约 8%；在库金额削减约 60 万元，占整体在库的 33%；年度合理化 146 万元/年。间接的说明论文研究的结论是具有一定指导实践作用的，对其他公司推进类似的生产体制革新项目有一定的借鉴空间。由于理论研究“PULL”体制及其优越性的参考资料较多，而在具体实施过程中具体问题点的预测和对应方法比较少，加上作者的实践经验和工作阅历不足，研究的视野不够宽阔，文中的理论和方法的运用还有瑕疵，本文所提出风险识别和评价的精度还有待提高和改善；同时仿真软件接触得较少，也是从论文撰写阶段开始学习和摸索的，对整个生产系统的仿真还存在一些课题，这也待于在日后的工作和学习中不断探索和完善。

参考文献（略）