TB 公司全面成本管理体系的研究
第1章 绪论
1.1.1 行业背景
我国输变电行业从 20 世纪 80 年代开始得到了迅速地发展，同时经历了国家“十一五”、“十二五”战略对电网加大投资建设，近十年国内输变电行业已经出现了井喷式发展，目前仅衡阳市就有输变电工业企业 65 家。特变电工、西电西变、保定天威这几家巨头占据了国内输变电产业 90%的市场，其中特变电工在2014 年产能达到 2.67 亿 KVA，超过以西门子股份有限公司变压器产业为代表的中外合资企业。中小企业由于技术与工艺的限制只能在电压等级 110KV 及以下不到 10%的市场上打价格战。
“十一五”规划以后，由于近期国家产业重心的转移，500KV 以下的电网建设放缓，电网公司采购的变压器也由以前常规电力变压器向非晶合金变压器进行转变。由于电网建设放缓，市场需求急速萎缩等市场环境的变化，加剧了中小输变电企业的市场竞争。同时随着国际市场与国内市场环境不断变化，材料价格、人工工资、运输费用、社会责任等各种情况相应改变，企业在原材料、人工、设备、储运等环节的巨额投入使企业产品成本不断攀升，再加上金融信贷收紧，产品研发投入不断加大，这些因素交织在一起使企业利润空间越来越小，在产品性能与质量相当的前提条件下，只有通过有效的成本管理才能让企业提高自身的产品利润率，求得企业长久的生存与发展。
经过上世纪欧美电网的大量建设，目前欧美电网建设基本趋于停滞状态，大量欧美输变电企业已经在其他各国建立分公司，利用跨国企业的集团采购的成本优势占领当地的输变电市场。综上所述，在国内外经济因素的双重作用之下，我国输变电行业的中小企业的市场份额与利润空间双双受到挤压，企业之间的竞争将会更加激烈，生存与可持续发展将成为当今国内中小输变电企业面临的最大课题。
1.1.2 变压器产品背景
经过“十一五”规划输变电市场的大幅扩容以后，国家开始逐步减少 220Kv及以下电网的建设，加大 500Kv 以上变压器及特高压直流变压器的采购。在我国的《节能减排“十二五”规划》详细稿发布以来，电网公司在 110Kv 及以下变压器的集团招标采购当中逐渐以节能变压器代替传统电力变压器。节能变压器因为对原材料要求严格、制作工艺要求较高，产成品成本较同容量传统变压器高出20%左右，而电网公司采购价格并未得到同比例的相应提升。
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日本与欧美等发达国家在第一次工业革命之后便领跑整个全球经济，在工业成本管理领域积累了丰富的理论知识与实践经验，对于成本管理有着非常深入的探索与研究，并在此基础上形成了作业成本管理、标准成本管理、成本企划、质量成本管理、价值链成本管理、全面成本管理等多种成本管理理论与模式。
作业成本法是一项庞大的系统工程，需要各部门多方面的人才相互密切配合才能实施。首先，划分作业是影响作业成本法成功的关键因素，而要完成这项工作，需要既熟悉作业成本法，又掌握企业技术工艺的员工共同配合才能完成。其次，作业成本法所牵涉到的数据繁多，计算复杂，必须借助于信息管理系统平台[4]。作业成本管理与传统成本管理的根本区别在于作业成本管理是以“作业”为中心，而传统成本管理是以“产品”为中心。作业成本管理通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除不产生效益的作业，为发掘可产生效益的作业提供有效的信息，以尽可能降低企业生产过程中的损失和浪费。作业成本管理方法是现代高级管理层深挖降低成本的潜力，是实现成本降低的手段之一。
标准成本管理是目前成本管理中应用范围最广也最为有效的成本管理方法，也被称为标准成本制度或标准成本法。它是以企业事先拟定的成本标准为基础，将实际发生的成本与标准成本进行分析对比，找出成本数据产生差异的原因以及千万成本数据差异的责任归属，并采取相应的管理措施实施对成本有效的控制管理。其中，标准成本的制定属于成本的事前管理，成本差异分析、确定责任归属、采取措施改进工作则属于与成本的事中和事后管理[5]。通常情况下，，在确定标准成本时，企业可以结合自身的工艺技术条件和经营管理水平，在以下三种不同的原则中进行选择：一是以理想状态的成本作为标准成本，它是指在现有技术工艺条件下所能达到的最优的成本水平；二是以历史成本的平均值作为标准成本，它是指综合考虑过去较长时间内企业所能达到的实际水平的成本；三是以正常情况作为标准成本，是指在无例外因素干扰的情况下企业经过自身努力可以达到的最优的成本标准，这一标准考虑了生产过程中不可避免的消耗、故障和偏差。从理论上来讲，正常的标准成本应大于理想的标准成本，但小于历史平均的标准成本。正常标准成本具有现实性、客观性、稳定性和激励性等特点，因此被广泛地运用于许多具体的标准成本的制定过程中。运用标准成本不但有利于预算编制和执行而且明确了各成本中心的责任还有利于公司事前成本管理。
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第 2 章 全面成本管理及相关理论概述
2.1.1 成本的定义
本文主要研究的是中小输变电企业的全面成本管理问题，因此本文的成本指的是企业生产商品的总耗费，它包括为生产产品所发生的生产成本，如直接材料、直接人工以及制造费用等，也包括企业在一定期间内所产生的期间费用，即管理费用、销售费用、财务费用等。如图 2.1 所示：
成本管理是对企业产品生产和经营过程中所发生的产品成本系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作，其目的在于充分组织和动员企业全体员工，在保证产品质量的前提下，对企业运行过程中的各个生产经营环节进行科学系统的管理，找出能够降低成本的方法，达到以最少的生产消耗取得最大的生产效益。
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2.2.1 全面成本管理的含义
本文所指的全面成本管理，是以成本管理的基本理论与方法体系为依据，建立起由全体员工参与、贯穿企业管理活动全过程的、包含企业全方位成本要素的成本管理体系，并汇聚全体员工的集体智慧，发挥全体员工主观动能性，让各部门的全体员工自主参与改进成本管理，不断压缩成本费用，使企业经营班子在降低成本费用的方面与各部门基层员工具有一致性，同时谋求在最低成本下的企业生产与经营。全面成本管理从管理要素上来说，主要可以从如下几个方面分类：（1）人、机、料、效、环，围绕这五要素，相应地将企业的经营成本分为人工成本，机器设备成本，材料成本，生产效率成本以及环境成本；（2）以会计科目为基准可以分为：材料成本、人工成本、制造费用、研发费用、管理费用、销售费用、财务费用；（3）按成本的可控性分为：可控成本与不可控成本；（4）按成本性态可分为：变动成本、固定成本和半固定成本。而上述成本费用的划分方法是交叉的。
全面成本管理要求企业全体员工参加，以人为本，充分挖掘员工的潜能、调动员工的积极性、主动性与创造性。由于产品成本是企业生产经营活动综合性的指标，因而降低成本就必须依靠企业的全体员工。要把企业整体成本管理目标分解到每个部门，再把每个部门的目标分解到每位员工，做到每个员工身上都有其相应的目标与应尽的责任，使员工在自己的工作职能范围内都自主的参与到成本管理工作中来，完成降低成本的目的。而且各员工、各部门之间不应过多关注自身局部的利益，必须站在企业领导者的角度，从整体来看问题，从系统上来考量、平衡各部门的利益，使企业整体利益最优。
全方位管理也叫全要素成本管理、全部成本管理，是指对企业生产经营过程中所消耗的所有成本进行管理。包括对生产过程中的产品成本中的材料、人工、制造费用各项支出进行严格的监督与控制，也要对经营过程中的期间费用中的管理费用、销售费用、财务费用进行把控与管理。全过程成本管理是指从产品的投标报价，到中标后的产品研发设计、物资采购、生产销售、安装及售后服务等整个过程发生的成本进行控制。不仅对产品生产过程中的环节进行控制，也要对产品生产前的投标、设计、采购和产品完工后的储运、销售、安装所发生的成本进行控制。
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3.1 公司概况....................................................15
3.1.1 公司规模....................................................15
3.1.2 产品类型......................................................15
第 4 章 TB 公司全面成本管理体系设计............................27
4.1 成本管理设计原则.............................................27
4.2 全面成本管理体系建设思路.....................................28
4.3 TB 公司目标成本规划模式构建...................................30
第 5 章 TB 公司全面成本管理体系的实施...............................34
5.1 全员成本管理.................................................34
5.1.1 全面成本管理目标.............................................35
5.1.2 全面成本管理考评.........................................36
第 5 章 TB 公司全面成本管理体系的实施
为了解决 TB 公司员工成本管理意识较差、员工对成本管理工作不积极等问题，TB 公司必须推行全员成本管理，以达到发挥全体员工对成本管理的主观能动性。通过组织公司全体员工对成本管理体系、成本管理模式、成本管理制度、成本管理内容以及成本管理措施等成本管理文化进行培训，让 TB 公司成本管理文化深入到全体员工的潜意识中去，让员工了解成本管理知识，掌握成本管理方法，进行成本管理工作，将成本管理工作常态化。由于之前 TB 公司未设置专项成本管理小组，只是由财务部暂时代理其职能，但是由于财务部行政级别不够高，工作开展时经常受到限制，内部各部门之间对财务部成本管理工作配合不够，而且由财务部代理成本管理小组主持工作，在专业性与独立性容易受到质疑，所以必须在各部门行政级别之上单独成立一个由来自生产经营各个环节的专业人员组成的全面成本管理专项小组，进行统一筹划与管理。全面成本管理专项小组又分为两个小组：成本管理领导小组和成本管理执行小组。
成本管理领导小组，由公司总经理任组长，常务副总经理与财务负责人为副组长，分管各环节的副总经理为组员。旨在要求成本管理领导小组负责成本管理工作的总体部署，对成本管理工作进行全面管理和协调，积极有效的推动成本管理工作顺利开展。成本管理执行小组，由财务负责人任组长，组员分别为各部门的主管领导及财务部成本管理专员。旨在要求成本管理执行小组对全面成本管理的具体工作进行安排与部署，制定成本管理的整体目标、组织各部门对成本管理目标进行分解、制定详细的分解计划与切实有效的成本管理措施和方法、完善成本管理激励机制、监督成本管理实施情况、协调解决成本管理中遇到的问题与困难、每月组织召开成本管理分析会议、分析总结各部门成本管理的经验教训、安排次月的成本管理工作。
5.1.1 全面成本管理目标
为了让公司全体员工都能主动参与到公司的成本管理中来，让公司整体的目标与员工自身的目标相统一，成本管理领导小组与执行小组必须将公司整体的年度目标量化分解到各个部门，再由各个部门分解到各个员工身上。例如，公司2014 年全年成本管理目标为*****万元（因涉及到商业机密，下述数据用*号代替），成本管理小组与各部门负责人统筹安排规划后，按部门实际情况进行具体分解如表 5.1：
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第 6 章 结论与展望
首先，全面成本管理是一个全人员、全过程、全方位的动态管理过程，只有全体员工参与进行全过程管理顾及到全方位的成本要素，才能在企业形成全面成本管理体系，使全面成本管理流程中所有的成本控制环节都能落到相关责任部门和责任人员。把公司降成本的目标从上到下逐步分解，最终分解到个人，促使全公司所有员工自动自发的为公司的经营发展承担起责任。
当前国内中小型输变电制造企业的发展面临着前所未有的挑战，市场环境日益恶化，客户需求多样，如何应对这些一个又一个的挑战，根据市场环境的变化来灵活运用全面成本管理措施，对企业的成本管理进行持续优化与改进，是一个长期的研究课题。
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参考文献（略）
本文编号：83069
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/lwfw/83069.html
