X公司上海工厂OEM供应商质量管理改进研究——以油气回收泵为例

第1章引言

1.1课题来源及背景

随着经济全球化和产业分工的日趋细化,掌握和控制核也、技术,外包非核也业务已经成为大多数企业的共识。管理学大师彼得德鲁克认为"任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供向高级发展机会的活动业务也应该采取外包形式"。制造环节的外包作为最早的外包形式,己有近两百年的历史,但直到20世纪末才真正地发展起来,成为经济活动中的热门话题。制造外包即生产外包,是以外加工方式将生产委托给外部的第王方资源,以期能够达到降低成本、分散风险、提高效率和增强竞争力的目的,其本质是充分利用公司外部最优秀的专业资源的一种管理策略。外包使得组织具备了应对快速变化的外部环境所必需的灵活性和可能性,也使得组织能集中精力在其核也竞争力上,面对竞争激烈的市场环境而立于不败之地。外包己经成为了一种潮流,成为未来企业发展的方向,正如著名的外包专家米切尔F方卡伯特所言;"外包不仅仅是暑花一现的时尚,实际上,外包对于下一代的经理人员将像计算机对于我们的孩子一样自然"。

从外包程度上而言,生产外包可以分为部分外包或单一外包和整体生产外包,前者如某零件、某工艺;后者即OEM或贴牌生产。OEM即"原始设备制造商",它是一种"代工生产"方式,其含义是生产者不直接生产产品,而是利用自己掌握的"关键的核屯、技术",负责产品的设计和开发,控制销售"渠道",具体的加工任务交给别的企业去做的方式。这种方式是在电子产业大量发展起来以后才在世界范围内逐步生成的一种普遍现象。这种委巧他人生产的合作方式简称OEM,承接加工任务的制造商被称为OEM厂商,其生产的产品被称为OEM产品。我们可以看到,从爱立信将手机生产（除中国外)全部外包给新加坡的Flextronics,至幢元鞋业分别接受耐克、阿迪达斯、匡威的生产外包业务,再到Apple将全部手机外包给台湾的Foxconn,OEM模式作为应对全球化发展的战略调整己经证明了其合理性、可行性和经济性,并广泛地被很多大企业所采用。

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1.2研究目的和意义

1.2.1研究目的

本论文通过对全球化公司X在上海工厂的首个OEM项目(油气回收累本地化生产)的供应商质量管理进行研究,借鉴现行的OEM供应商质量管理系统理论,结合公司的利弊分析,尝试提出一套有效贯穿于供应商开发、首样制作及批量生产的分阶段式全过程质量管理优化方案,以期实现按质按时地完成项目整条供应链的本地化,并进而占领该市场的绝大份额。同时,也为以后的OEM供应商质量管理提供借鉴和指导作用。

1.2.2研究意义

本研究为OEM供应商质量管理提供了重要的实证素材,进一步细化了各阶段具体的质量管理方案及各部门的职责划分,并提出了分级管理的概念。具体意义主要体现在以下几个方面：

首先,在OEM供应商开发前期,提早引入相关部门(工程部,质量部,生产部),通过量化供应商开发评估表并明确各部门的评估指标,从而保证评估的高效和全面。一方面,为后期项目执行中各部口间的合作配合打下了扎实的基础;另一方面在该阶段对潜在的风险进行了预先评估,提出了对应的方案,从而有效地控制了后续执行中的质量风险。

其次,注重质量管理的计划的制定,以事先风险控制为主。第一时间对项目进行分析和分解,而且越细越好,最好能分解到具体的人(包括内容、要求、责任人、完成期限、所需资源等),然后进行有规律的定期审核,或增补或调整,做到动态的平衡。

第三,对关键物料提出了分级质量管理概念。根据物料对成品质量的决定性高低,提出了对关键物料质量的分级管理,实行从评估到认证的全程跟踪,甚至根据OEM厂商的实际能力,将部分关键物料拿回来直接开发再以指定下级供应商的形式授权OEM厂商购买,牢牢地把握了关键物料的质量,对项目的成功起到了至关重要的作用。

第四,有效的沟通是做任何事情的必要前提,对于公司间的战略性合作,沟通的改进尤为重要,不仅要有广度还得有深度,分层次。在该项目的执行过程中,我们还是感觉到了沟通的困难和局限性,除了方式方法,也许如何现代化的计算机技术实现资源共享将真正改变沟通的模式,从而提高项目的整体质量和成功率,这一点值得大家共同探讨。

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第2章文献综述和理论基础

2.1OEM模式在国内外的发展现状

从理论上看,OEM模式的存在主要有大兰理论基础,即资源基础论、身能为观和价值链理论：

(1)OEM的基础理论之一;资源基础论该理论是由彭罗斯(Penmse)提出的,他认为,每个企业都是独轉的资源和能力的结合体,是内外部环境的相互作用;但是,这种资源和能力是有限的,受到时空的约束。所队每个企业都应该集中优势资源在自己最擅长的环节上,构建最强的竞争优势,并非需要面面俱到。

(2)OEM的基础理论之二:动态能力观

动态能力观认为,企业的竞争优势存在于整个能力体系中,而且,在动态复杂的全球市场中,原有能力体系的竞争优势常常会受到挑战和削弱,并要求企业实现能力体系充分利用和优化重构。这就要求企业分析优劣势,挖掘优势,加强自身的整合能力,进而推进了企业的分化与OEM的进程。

(3)OEM的基础理论之三:价值链理论

波特认为,任何企业是众多"价值活动"的集合,但是,并不是每一活动都能够创造价值。只有真正创造价值的经营活动,才是企业价值链上具有战略意义环节;这些活动就是关键环节,能够给企业带来长期的竞争优势,抓住了这些关键环节,也就抓住了整个价值链。在全球一体化的价值链中,设计是价值创造的源泉,生产是价值实现的载体。

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2.2OEM模式下质量管理的实践

2.2.1传统采购模式和OEM模式下质量管理差异

外包可以分为生产外包和服务外包,生产外包又可以进一步分为单一零件或某一工艺的外包和整个生产过程的外包。前者就是我们常说的传统外包模式,而后者就是本文所讨论的OEM生产外包模式。

在传统的采购模式下,买卖双方的关系是建立在价格基础上的,一方的获利往往是建立在另一方损失的基础上,其合作是短期的、不稳定的纯商业利益关系。随着市场价格的不断变化,双方也不断地进行着各自利益的争夺。虽然,在一定程度上这种现象是符合市场经济学的中的供需原理,但它所带来的负面影响也是不容忽视的,就质量管理方面具体体现在以下几点：

(1)双方合作以价格为核心,产品质量要求和控制处于从属地位,甚至不惜以质换价。

(2)供方的质量体系不完善,产品的质量只能由采购方通过检验才能得以保证。

(3)供方数量多、不稳定,使得采购无法进行有效的产品质量管理。

(4)各自信息不公开影响了产品的开发和生产质量。

(5)低效率的沟通导致质量问题得不到及时的反应和处理。

然而,在OEM的模式下,OEM厂商作为采购商生产的延伸,是整个供应链质量管理的一环,需以整个供应链的角度来考虑成员企业的质量管理,具体体现为:

(1)品牌商作为核心企业,是整个供应链质量管理的主体,是供应链体系的组织者、发起者,承担着控制和保证整个供应链质量的完整性和一致性的责任。

（2）各企业间是合作共赢的关系,超出了传统采购模式下单纯的供求关系,双方追求的是长期稳定的共赢战略伙伴关系,品牌商在整个供应链体系内逐渐推广其质量理念,培育相同的企业质量文化。价格不再是唯一的评判标准,透明的沟通,协同的合作,同质的文化和共同的理念,是推动该模式的基础和发展方向。

(3)世纪经济的不确定性会造成供应链变化的动态性,质量管理的方法和措施要求灵活多变以便适应动态的环境变化。

显然,OEM模式下的质量管理较之于传统模式下的质量管理更为全面、复杂;是双向的、互动的、持续的、既有广度又具深度。

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第3章X公司供应商质量管理的现状与不足分析..............12

3.1X公司供应商质量管理的现状...............12

3.2OEM模式下供应商质量管理的不足分析...........13

第4章OEM供应商质量管理方案的改进设计——以油气回收泵为例...........15

4.1项目概述.............15

4.1.1背景介绍.............15

第5章OEM供应商质量营理方案的具体实施...............28

5.1OEM供应商的开发评估...............28

5.2询价...............34

第6章项目实施效果的评估

纵观油气回收泵的供应商质量管理的整个过程,X公司对于中国面临的第一个OEM项目从决策到计划再到实施是比较成功的,对质量的严格把控,层层递进;管理模式上也有大的突破,取得了预期的效果。其中的表现可圈可点:

6.1积极的效果

首先,成功地运用了PDCA的全面质量管理方式,完成了计划、设计、管理和执行四个阶段的闭合质量环。具体包括(1)分析现状,发现问题:根据X公司的实际情况,分析其供应商质量管理现状的利弊和面对新契机的机会与风险,从而决定采取OEM的外包策略;(2)围绕"人,机器、物料、方法和环境"具体分析各个影响因素的具体质量风险因子;(3)针对质量因子,明确质量控制点,提出解决的措施,安排具体实施;4)实施完毕后,安排效果评估;(5)把第一台试样品实施中的成功经验总结出来,制定相应的标准,并提出后续优化改善。纵观质量管控的发展历程,从传统的质量检验阶段转变到统计质量管控阶段再发展至全面管理阶段,质量管控的重也己经从事后检验逐步过度到了过程的检验,是对前期质量控制风险的管控,对整个供应链质量管控的延伸。计划的好坏直接决定了质量效果高低。当然,质量控制计划也不是一成不变的,它应该是一个动态的循环过程。随着项目进度的推进,新的质量问题的出现,需要及时对质量控制计划做修改或补充。在这个OEM项目的过程中,关键物料的本地化从一开始的计划由OEM供应商负责到最后自行开发,就是一个最好的写照,从结果来看也是非常正确的。

其次,成功运用的OEM质量管理系统的概念,并结合公司目前的利弊,做了改善。如量化了供应商评估的内容,明确各部口的审核职责,形成了一套比较全面的供应商评估,并以书面的形式提交了报告和记录,大大提高了供应商评估的质量。评估由标准"有法可依,避免了选择上的主观性、片面性,提高了决策的效果;再如,让各个部门都参与进来,不像X公司以前一样要不就是采购的价格导向理论,要不就是工程部的技术决定论,无法达成一致,也给后续的执行造成了困难。甚至当问题出现的时候,内部推矮或敷衍了事,往往让供应商不知所措。长期往,对供应商关系是很大的损害。俗话说好的开始是成功的一半,这真是开项目成功的基础。

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第7章结论和展望

7.1结论

本文通过对X公司在中国的首个OEM油气回收系项目进行研究,优化设计了一套分阶段式的供应商质量管理系统,以覆盖从OEM供应商开发和评估、首件样品确认及批量生产后的持续质量改进的全过程质量管理。作者作为项目组的主要成员,详细跟踪了整个实施过程,并进行了应用的评估,得出了以下结论:

(1)在OEM模式下,作为供应链核心和主导的品牌商为了实现对整个供应链的有效控制,需要全面深入OEM厂商的内部,通过量化评估标准、在开发阶段早期介入各职能部门进行评估,在样品制作前期参与制成设计的讨论,重视制成形成过程跟踪确认等新方法和工具的使用,让品牌商的各职能部门参与进来,分工合作,可解决X公司上海工厂原有主要以零件层面的供应商开发评估过程中缺乏统一标准和流程控制、认证手段存在偶然性和滞后性的问题。

(2)通过将"供应商质量工程师"的职能从质量部划出,由采购部门负责管理,一方面要求采购部门在进行采购活动时需要同时兼顾质量和成本,放大了采购权利的同时也对供应商的开发提出了更高的潜在要求;另一方面,采购部门作为供应商质量的主要负责人,可以独立于内部质量部门和技术部门,有效地将厂商面临的问题反馈给公司内部,对内部的质量改进和技术优化的反推动力更大,从而提高质量问题解决的时效性,把OEM厂商和品牌商的质量管理衔接起来,从而解决X公司原有对内和对外的质量管理存在利益冲突、不能有效地将内部质量管理要求推行出去,同时又无法对外部质量问题进行及时有效的处理。

参考文献（略）