【浅谈企业管理论文 3500字】

发布时间：2017-03-06 17:15

  本文关键词：工商企业管理论文，由笔耕文化传播整理发布。

浅谈企业管理

管理是人类各种活动中最重要的活动之一，它广泛的存在于社会生活的各行各业，但是作为一个科学概念又是如何理解的呢？我个人理解为“管辖”与“治理”；在现代社会中，经济管理无疑是管理的主题，至此，我仅通过我的一些个人经历或者感受来抒发我的一己

之见。

首先，我觉得领导是管理的中心决策者，是掌握一个企业命脉的角色，因此领导的位置一定要一些高素质，高能力，高智商的人来担当。很明显，我把高素质排在了第一位；因为我们都知道高智商，低素质的是危险品 ，低素质的管理者不仅会危害到企业的生命力，而且还会伤害消费者；大家熟知的“三鹿奶粉”事件就是很好的例子，在这件事情之前，三鹿奶粉公司是人们一直信任的知名品牌，可是他拿什么来回报忠实的消费者，面对一个个刚出生就病危 的孩子他于心何忍；先抛开消费者不说，如果在领导知晓这件事情时就迅速采取措施面对危机，而不是一味的掩盖事实，一味的我行我素，承担起一个高素质领导者的责任，事情也不会是现在这样；再说能力问题，当这件事情发生后，领导的做法是打通上级关系，封住下级言论，逃避，掩盖。殊不知这样只会让这个坑越来越大；一个高能力的领导者绝对会承担企业责任，补偿消费者损失，利用正当的公关手段挽救企业形象，将企业的损失降到最小。再回到智商上来，我所谈的智商并不是一定要有大智大慧，毕竟大多数人的智商都是一个层次的；我所指的智商是作为处大事者的冷静与机会到来时的果断，我觉得作为一个资

深管理者应该具备这样的素质，当然我也不知求全责备，至少因具备前两项。

其次，在管理学中，我非常遵从制度化，也从来没有怀疑过它的重要性。一个企业的制度就像一个国家的法律一样，作为束缚大多数人必不可少的工具，有必要将其不断完善，改进，创新，使它成为企业工作效率的重要保障， 我要推行的就是制度化管理模式，所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢？因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立，来完成企业的系统化标准化统筹化的管理。 这样的好处是有利于企

业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。在这一管理模式上，我细谈目标，计划，决策这三点；目标要与制度直接挂钩，而且要细化，分配到每个部门甚至每个员工，设置奖励与惩罚制度，目标的完成度直接影响员工的奖金，实行硬性管理。我们所熟悉的中国移动就是采取这种制度，让员工的业绩时刻左右着工资情况或升迁情况，这样一来员工就会把公司的事当自己的事来做，因为自己的工作状态决定着自家的衣食住行。反观许多国营单位近年来都不算景气，其中一个很重要的原因就是员工积极性不高，今天做得多是拿这么多工资，明天做得少还是拿这么多，必然会给那些多做的人造成心理不平衡，长期下来的结果就是大家都一样，都做得少，反正工资总是那么多，损失的不是我们，是企业本身。这样长期下去必将倒闭。计划是行动前的思考，是完全有必要的，而且计划是分层次的。公司高层要对出全年的目标进行整体规划，制定出切实可行的行动计划，并且对未来几年进行展望和设想，这就是全公司的整体战略计划，基本上是制定后就不动摇的，所有公司的人都要围绕这个大的战略开展自己的分步计划，切实执行战略方针；各部门也应制定相应的部门计划，在大方针的前提下统筹自己部门的全局工作，分清主要工作与次要工作，拟定全年部门目标，并在上级部门存档自己的计划与目标，年终再拿出来检测该部门全年工作；这个工作计划既要对上级负责，也要对下级负责，保证切实可行。最后员工个人也应制定自己的工作计划，对自己的时间，精力进行管理，保证工作效率

与工作质量，在大的工作项目上还要拿出自己的个人方案，教交予部门领导审批，充分协调好私事与公事之间的矛盾。决策是这三点中最关键的，决策的明智与否关系到企业的经营状况甚至是生死命脉；所以在做决定时一定要加以分析， 决策分析一般分四个步骤：(1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标；(2)判断自然状态及其概率；(3)拟定多个可行方案；(4)评价方案并做出选择。在分析风险的时候可以采用期望值法或决策树法；在这里我个人推行“集体不做决策”原则，董事长要考虑董事会的意见，但最终还是他个人拿决定，他必须果断，机不可失，时不再来；即使要承担责任也是事后的事情，现在许多大型地产企业都是投机盈利的；

最后，我更关注的是企业的经营理念；它也正是一个企业的灵魂所在，说简单点就是，我们企业为什么而经营？我们企业靠什么盈利？我们企业要怎么经营？海尔总裁张瑞敏说过：“一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有发展思路，在市场竞争中很难有所发展；企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败；我感到所有企业不是缺少日常管理，而是缺少预见性与思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营”。

经营理念方面，我提五点意识。（1）质量意识（2）用户意识

（3）创新意识(4)资本运营意识（5）企业文化意识。第一，质量是一个企业的立足之本，我们要打造一支名牌企业，质量就是硬道理；我们就是为了生产出极大地满足用户需求的产品而存在的，而且只有靠过硬的质量才能在市场上立足，才能使公众信任我们；家喻户晓的

丰田汽车公司在20xx年超越通用汽车成为世界第一大汽车销售商，但是在去年由于刹车系统出现问题而大规模召回，顿时令人大跌眼镜；我们可以思考一下，丰田从一个县城级的小企业成长为全球第一的汽车企业，依靠的正是“丰田生产方式”多年积累出的高质量产品的品牌形象。如今，频频出现的质量问题及召回，动摇了丰田赖以生存的根基。当丰田创造出的丰田生产方式被全球诸多汽车企业学习时，丰田本身却摒弃了它，并因此产生了足以影响它后续经营模式的危机。由此可知，不管你多牛，不管你多强大，抓不住高质量这根线，终将被公众所抛弃。第二，用户是我们的上帝，这个大多数企业都知道，但真正做到的却不多；海尔集团在19xx年还是一个年产348万却亏损140万的小厂，多年来它的崛起靠的不仅是高质量，还有“用户永远是对的”这个理念；曾经有一个农户长期用海尔的洗衣机洗地瓜，结果出水管被堵塞了，找到海尔售后服务部门，海尔集团问清原因后没有丝毫犹豫就开始修理，并对它进行技术上的改造，使之以后不再堵塞。这个例子很清楚地说明了“用户至上”的意识已经基本上深入到海尔每一个员工身上；所以才成就了它世界五百强，年销售额200亿美元的家电王牌地位。第三，创新意识，如果说质量是立足之本，那么创新就是企业前进的动力；据调查，现在世界或中国前五百强的企业大都是创立时间不长的品牌，这说明许多企业都因为不善创新而倒闭，要使企业长久下去，创新是唯一的出路；近几年猛增的地产业其实是由他一定的道理的；早些年我们能买得起房的时候就拿现金购买；然后房价涨得厉害，许多人买不起，地产商们又实行公积金

抵押购房；但针对许多上班族没有公积金，厂商又开始兴起工资卡抵押分期付款模式或直接贷款。造成房价始终居高不下，销售量又没有明显下降，地产商们腰包不断鼓起。这就是创新的力量，只有不断创新不断改进才能始终凌驾于对手之上。第四，资本运营意识，企业永远都是谋利的。如果说企业是一整条船的话，资本就是船身，能装多少货，全都看它。品牌是目的，但资本运营才是手段；要时刻有充足的现金流量，时刻准备兼并，收购或风险投资，实现财务自由。第五，企业文化意识，企业文化是企业的源动力，丰富的企业文化能够促使员工更加积极的工作；所以有许多公司不惜花大量的资金装饰员工办公室，使之有家的感觉，“家”才是最舒心；这说明企业文化对员工有一种无形的推动力；我们熟知的耐克，阿迪达斯，李宁等知名品牌都有自己的独特广告语，而且一般是不会更改的 ；例如李宁的“一切皆有可能”口号就使员工有一种自豪感，积极向上的心态；所以企业要有自己独特的企业文化，可以使一项活动，一件服饰或是一首歌曲。

企业管理的关键在于执行力落地。 同样是消化系统，狗只能吃肉，而狼连毛发都能消化掉。因此，狼的生命力远远强于狗。同样是制度，在一般企业仅仅是堆文档，而在狼性企业却真正实现了落地，企业生命力强调的并不是管理的“五脏俱全”，而是执行力落地。

第二篇：企业管理论文 6400字

企业战略管理概述

将“战略”这一概念引入到企业管理中，并引起广泛关注是在20世纪60、xx年代。由于社会经济、技术、产品不断向前发展，使得市场竞争愈演愈烈，企业的生存发展条件越来越艰巨，这就迫使企业必须关注外部环境的变化，在这种背景下，企业战略管理理论应运而生。

战略管理经过几十年的发展，根据不同管理学家或企业工作者出于管理经验和对管理认识，提出的不同观点并结合我国具体情况，对企业战略概念作如下表述：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。

从一般意义上讲，企业战略可以划分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略又称企业总体战略，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。它主要解决两方面问题：企业战略态势的选择：进？退？守？；业务领域的选择。对于一个大型公司来讲，有多种战略选择，从战略态势分，公司战略可归纳为下列几类：1、稳定型战略2、发展型战略3、防御战略4、混合型战略。目前大多数公司都愿意采用发展型战略，即一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它包括以下三种类型：

密集增长战略：即企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

一体化战略：即企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

多样化战略：是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务。或企业同时生产经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。

而我们所说的业务战略，又称事业部战略、经营单位战略、事业战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。业务层战略需要解决以下三方面的问题：采用什么手段竞争(竞争优势)？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？这时候公司选择采用的基本竞争战略包括：

一、 低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

二、 差别化战略：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。

三、 重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：集中的成本领先战略、集中的差别化战略

企业战略作为过程展开就是企业战略管理。简单地说，企业战略管理就是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一般情况下可以将战略管理过程划分为战略制定与战略实施两大阶段。其中战略制定阶段的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制定出来，它包括1.分析评价外部环境2.分析评价内部条件3.确定战略目标4.制定战略方案5.选择战略方案；而战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员的行动，它主要是6.实施确定的战略方案7.对实施情况进行审查、评价与反馈。

在企业战略过程中，企业使命、战略目标和实施战略目标的方案紧密相连，相互制约。战略方案是为实现战略目标服务的，而战略目标又体现了企业使命的要求。所以，制定战略

必须从确定企业使命和战略目标开始。

我们将企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任定义为企业使命。它包括企业哲学和企业宗旨。其中企业哲学就是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨是指企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型。它应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。

在企业战略时，只有明确的企业宗旨还不够，还必须把宗旨转化为战略目标。从战略管理角度看，企业目标是企业在一定的时间内生产经营活动所预期达到的成果，目标是企业宗旨的具体化。它主要由四个部分组成：目的、衡量实现目的的指标、企业应该实现的指标、实现目标的时间表。

我们讲的企业是一个开放的系统。

它的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和战略方案。

企业外部对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。那些影响企业经营成败，但又在企业外部、非企业所能全部控制的外部因素构成了企业的外部环境。分为：

第一类：宏观环境——包括政治法律、经济、社会文化、科学技术等因素，其间接或潜在地影响企业。这些环境的变化可能对行业边界、顾客行为、供应商、产品替代、关键成功要素等诸多方面产生影响。

第二类：产业环境（又称任务环境或竞争环境）——指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。它包括：宏观环境、行业环境和竞争环境。

其中行业环境即对企业所处的行业进行分析。行业是指由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以及有它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。在研究该环境时，我们通常采用行业生命周期法、经验曲线以及波特的五力模型进行综合性分析。

同时我们要注意到，企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环条件是指企业能够加以控制的因素。如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：一是需要投入资源要素；二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素；三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。这三大要素又由若干因素组成：资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。

以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是企业卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。一般情况下核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。而一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。它必须具有以下特性：

1、价值性——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

2、稀有性——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一

样的能力时，才会产生竞争优势。

3、难于模仿性——由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。是其他企业不能轻易建立的能力。

一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。

4、不可替代性——指那些不具有战略对等资源的能力。

一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。

5、可转移性——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。

核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。

当战略计划（方案）制定出来之后，战略管理过程没有结束，相反才刚刚开始。必须把战略思想转变为战略行动。战略的实施将从上到下地影响企业，它会影响到企业所有的部门和功能领域。所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是一个将战略付诸于实际行动的过程。它包括：

战略目标分解

? 建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。

? 建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。

? 建立支持战略的政策和程序。

? 对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。

? 建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。

? 将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。

? 创立一种支持战略的工作环境和公司文化。

? 发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。

而战略控制就是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期的目标要求，发现问题（偏差）并及时采取措施籍以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效。在这个过程中包括以下三个要素，即：1、确定评价标准2、评价工作成绩3、反馈（纠正偏差）。作为企业战略过程的最后一步，谨慎有意识的进行系统的整合与调整显得尤为重要。

必须从确定企业使命和战略目标开始。

我们将企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任定义为企业使命。它包括企业哲学和企业宗旨。其中企业哲学就是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨是指企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型。它应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。

在企业战略时，只有明确的企业宗旨还不够，还必须把宗旨转化为战略目标。从战略管理角度看，企业目标是企业在一定的时间内生产经营活动所预期达到的成果，目标是企业宗旨的具体化。它主要由四个部分组成：目的、衡量实现目的的指标、企业应该实现的指标、实现目标的时间表。

我们讲的企业是一个开放的系统。

它的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全

面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和战略方案。

企业外部对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。那些影响企业经营成败，但又在企业外部、非企业所能全部控制的外部因素构成了企业的外部环境。分为：

第一类：宏观环境——包括政治法律、经济、社会文化、科学技术等因素，其间接或潜在地影响企业。这些环境的变化可能对行业边界、顾客行为、供应商、产品替代、关键成功要素等诸多方面产生影响。

第二类：产业环境（又称任务环境或竞争环境）——指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。它包括：宏观环境、行业环境和竞争环境。

其中行业环境即对企业所处的行业进行分析。行业是指由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以及有它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。在研究该环境时，我们通常采用行业生命周期法、经验曲线以及波特的五力模型进行综合性分析。

同时我们要注意到，企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环条件是指企业能够加以控制的因素。如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：一是需要投入资源要素；二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素；三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。这三大要素又由若干因素组成：资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。

以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是企业卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。一般情况下核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。而一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。它必须具有以下特性：

1、价值性——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

2、稀有性——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一将“战略”这一概念引入到企业管理中，并引起广泛关注是在20世纪60、xx年代。由于社会经济、技术、产品不断向前发展，使得市场竞争愈演愈烈，企业的生存发展条件越来越艰巨，这就迫使企业必须关注外部环境的变化，在这种背景下，企业战略管理理论应运而生。

战略管理经过几十年的发展，根据不同管理学家或企业工作者出于管理经验和对管理认识，提出的不同观点并结合我国具体情况，对企业战略概念作如下表述：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。

从一般意义上讲，企业战略可以划分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略又称企业总体战略，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。它主要解决两方面问题：企业战略态势的选择：进？退？守？；业务领域的选择。对于一个大型公司来讲，有多种战略选择，从战略态势分，公司战略可归纳为下列几类：1、稳定型战略2、发展型战略3、防御战略4、混合型战略。目前大多数公司都愿意采用发展型战略，即一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。

它包括以下三种类型：

密集增长战略：即企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

一体化战略：即企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

多样化战略：是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务。或企业同时生产经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。

而我们所说的业务战略，又称事业部战略、经营单位战略、事业战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。业务层战略需要解决以下三方面的问题：采用什么手段竞争(竞争优势)？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？这时候公司选择采用的基本竞争战略包括：

一、 低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

二、 差别化战略：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。

三、 重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：集中的成本领先战略、集中的差别化战略

企业战略作为过程展开就是企业战略管理。简单地说，企业战略管理就是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一般情况下可以将战略管理过程划分为战略制定与战略实施两大阶段。其中战略制定阶段的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制定出来，它包括1.分析评价外部环境2.分析评价内部条件3.确定战略目标4.制定战略方案5.选择战略方案；而战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员的行动，它主要是6.实施确定的战略方案7.对实施情况进行审查、评价与反馈。

在企业战略过程中，企业使命、战略目标和实施战略目标的方案紧密相连，相互制约。战略方案是为实现战略目标服务的，而战略目标又体现了企业使命的要求。所以，制定战略

第三篇：企业战略管理论文 2000字

企业战略管理理论与案例结业论文

——四川省射洪县广播电视局飞天广告公司战略管理分析 企业核心竞争力的基本特征：

增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力；

领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争；延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力

四川省射洪县射洪地处四川盆地中部，涪江中游，面积1497平方公里，人口104万，是唐代伟大诗人陈子昂的故乡，中国名酒沱牌曲酒的出产地。

射洪历史悠久 ，旅游资源丰富。省级重点文物保护单位陈子昂读书台，始建于梁代的金华山道观，省级森林公园平安寨，螺湖、金湖、蒲家浩桃花园、龙泉寨风景，射洪中华侏罗纪公园更是被授予“国际王牌旅游景区”称号。 中华侏罗纪公园旅游区位于射洪县明星镇东南,南北长约4.5公里,东西宽约4.3公里,园区总面积12平方公里。其中,地质遗迹核心区面积约3平方公里。地质遗迹包括硅化木化石群、恐龙化石点、古人类化石、乌木、湖相沉积波痕群、类岩溶景观、峡地貌景观、龙洞河水体景观以及古山寨、鞑人洞等人文景观。

——摘要、

四川省射洪县广播电视局飞天广告公司是一家在射洪相对比较大的广告公司但是，其规模还是挺小的。该关高公司只要从事的是做电视广播以及霓虹灯灯箱的广告。从射洪的环境以及其地理优势来看，该城市的旅游资源是很丰富的。特别是在xx年开发的中华侏罗纪公园。该公园绝对是历史留给射洪人的财富。可是我们也看到了，基本上出了射洪县，就没有什么人知道射洪还有一个侏罗纪公园了。这很明显是，在这一方面的宣传力度不够。在射洪，进几年之内，工业是在不断地的发展，旅游业虽然也是在发展，可是却是是发展得太慢。拥有如此丰富的资源可是却没有好好的利用起来。我们都能够明白，这一大部分是因为宣传力度不够。而在射洪县内，目前根本就没有规模比较大的广告公司。而我就拿四川省射洪县广播电视局飞天广告公司来 分析。

该公司成立两三年了，可是却没有见到有一些成长。最主要的问题就是太局限于规模。由于规模的不大，该广告哦公司只是承担一些电视广播和霓虹灯灯箱的广告。然而也正是因为不敢做过度性的跨越也就导致它的规模一直就不大。如此就形成了一个循环。

而作为该公司的领导，应该尝试着做一些过渡性的跨越，学会把公司的业务面积不断地扩大。一个企业的价值链是企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合。而一个企业要想有跨度也就要从企业的价值方面入手。

首先是企业从事设计，对于广告公司而言，设计这一块是最为重要的。是否是能够打出有用的广告，这就要看设计的广告是否是足够

让人有欲望去消费，或者是在消费者的心理留下一个深刻的映像。这一方面就要从人才来解决。我认为该公司应该注重人才的培养，在设计这一方面过度跨越，以自己公司出彩的设计为自己公司打下广告。

其次是供应，生产，和营销。很多的广告公司认为自己其实是不用做什么营销的，只要自己的广告做的好自然会有客户上门的。然而我个人认为，一个广告公司最先要做的就是先把自己给营销出去。可以通过电话访问，或者是网络营销这些方法来推广自己。就射洪而言，该政府显然是已经意识到了旅游业的发展是要靠宣传的，而这个时候要做的就是用正当的方式与政府相关负责人员谈好关系，以相当充分的理由说服政府要大力的做广告，并且还要让他们认可自己公司的能力。

之后要做的就是按照价值链逐项比较公司和竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。在射洪这个小城市里面有不少的关高公司，可是其规模都是非常小的。普遍存在的问题就是不敢做过渡性的跨越。该公司要想在射洪突出，就要先他人一步过度，扩大自己的业务范围。并且要不断地总结公司的有事和劣势。

该公司目前是也是有一个劣势的。政府如果是认识到了宣传的重要性，那么说不定是会花大手笔去做宣传，这也就避免不了会找外地规模比较大的企业做。所以该公司除了要想办法不断地扩大自己的规模外还要去从发展该县的经济这一冠冕堂皇的理由去说服政府选用自己公司。

除此之外即使是规模不大的广告公司也要注意企业组织结构与管理体系方面存在的问题。避免经营决策盲目性，公司治理结构不健全，高层领导不了解下属经营单位的真实业绩，职能部门功能发育不全，组织机构不能快速响应业务发展的需要，各职能部门间职能界定不清，导致责权不对称，部门设置臃肿，人多，管理费用居高不下，真正能干的人并不多，“人治”多于“法治”，制度建设滞后，高层领导管理幅度过宽，无暇研究战略。这些是从公司内部的因素来分析的。

当然，企业战略执行是一个行动过程，要把战略理念转变为整个组织的实际行动，公司就必须考虑各种因素，承担风险，预期回报，人员配置，这是为达到战略目标而采取的一系列行动过程。如此来说该广告公司才能够在众多的广告公司之中形成自己的核心竞争力。

相关文献：

企业若要使战略创新能够顺利完成,并创造出非常有力的竞争能力,就必须具备一系列的核心能力,而这些核心能力就构成了企业战略创新能力。战略创新能力的强弱直接决定了企业在战略创新过程中战略创新的形成、实施和控制的顺利进行。

——湖北经济学院学报

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xmekfw经济学工商管理企业管理论文：试述企业统计数据质量影响（2500字）

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懒惰是很奇怪的东西，它使你以为那是安逸，是休息，是福气；但实际上它所给你的是无聊，是倦怠，是消沉;它剥夺你对前途的希望，割断你和别人之间的友情，使你心胸日渐狭窄，对人生也越来越怀疑。

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经济学工商管理企业管理论文：试述企业统计数据质

量影响

[摘要]现代企业管理离不开企业统计的相关数据。统计数据质量好坏直接影响公司管理运作的效率。全文通过对当前影响企业统计数据质量的因素进行一一分析,找出其中原因问题,并提出相关解决策略。希望给其他企业以借鉴作用。

[关键词]企业管理 统计数据 质量 影响因素

一、前言

现代企业管理越来越离不开企业统计的数据。尽管在计划经济体制下,企业生产经营和管理方式过于简单,其目的也远没现在复杂,只要控制好生产,保质保量完成就行了。但在市场经济条件下,企业作为独立的法人,独立生产,自负盈亏,渐成了产供销一条龙的局面,管理过程也没有以前那么容易,管理方法和手段也层出不穷,管理难度也大大增加。但是,不管采取何种高明的管理方法,其实施都有一个前提,就要对企业生产经营状况及企业内外SWOT进行具体的准确的分析,而这些都离不开统计工作的支持。可以这么说统计数据质量好坏直接导致公司管理运作的好坏,但当前有些地方和企业为了自身短期效益的提高,采取虚报、拒报、迟报这些手段,造成大量统计数据严重失真。那么影响企业统计数据的原因在哪?

二、影响企业统计数据的因素

1.企业管理者角度。作为一个企业领导,本身法制观念淡漠,对统计数据质量重要性意识不高。认为只要统计数据公布朝公司有利的发展角度出来就行,通过虚报统计数据,吸引更多的投资者和客户。基于这个原因,企业管理层要求财务人员兼任统计工作,并结果有领导层统一指示,数据则有财务人员编报。这种统计数据填报的随意性较大,给消费者、投资人及国家税收的危害性也很大。

2.统计人员角度。之前说了很多企业的统计人员大多由企业的财务人员担任,这往往造成统计人员变动随意较大。由于不是专职统计人员,统计工作也自然不会一心一意,而是多心多意,工作重心不会全放在统计数据真实性上,有可能随填一个数字,草草了事,只要交差就行了。

3.原始数据本身角度。由于统计数据有关的原始数据本身就存在很大的人为因素,所以统计数据尽管计算统计过程都是公平的,但原始数据造假现象导致的数据质量水平下降,也是有可能的。如一些记录的不完整、不准确,有时记录数据还出现低级错误,还有些填报的对象不说实话,不报实数,报表经不起仔细推敲,出入很大等等,这些都有可能造成统计数据质量被破坏。

4.统计报表制度角度。我国已经步入多元经济时代,尽管主体仍是市场经济,但很多经济形式呈现多变化趋势。这种多元形式带来经济利益的多元化格式,可是我国的统计报表制度未能与时俱进,仍采取新瓶装旧酒模式,这显然已经不适合当前经济发展的需要。

5.统计标准化角度。建国以来,国家及主管部门对企业的考核评价

标准总是随着宏观经济指导思想的调整不断变更,要求上报考核的统计指标由7项增至8项,直至16项,以后又更改8项;一些地区也根据各地的实际需求,相应增加或减少了一些具体上报指标,这必然导致标准不一、互相矛盾现象的发生以及统计标准不齐、不全、不配套现象的普遍存在。

6.统计部门角度。当前,我国的统计部门大多属于政府性质,而且受到传统计划经济体制的影响很严重,统计的习惯大多采用企业逐级向上报送统计资料的单向循环,对于统计数据的结果也并未形成具体有效的核查措施,这样割裂了市场经济条件下,企业作为第一统计信息源,而且企业可以随意填写资料上报,只要合乎情理,基本不会向下循环真实与否。而且整个企业逐级上报手续过程繁杂,已至汇总结果在最后一级已经是“面目全非”,致使统计的数据质量难以保证。

三、提高统计数据质量的建议

1.企业管理者建议。对于企业管理者观念意识淡漠,笔者认为这并不是一朝一夕的事情,商人唯例事图这是自古传统。所以要改变这种观念,需要进一步加大宣传的力度,让其认识到《统计法》的重要性,增加《统计法》对于规范企业统计工作的力度,这也是督促企业管理层转变观念的一大法宝。基于此,统计部门要借助主流媒体刊物宣传《统计法》,以提高各级领导的法制观念意识,认识到如果虚报、瞒报、不实报都会给国家和企业带来严重的影响。

2.统计人员角度建议。从统计人员角度,笔者认为要加强对统计人员职业素质的培养,通过统计人员职责规范的培养力度,让其提高自己

的职业能力。同时,企业应该拟设统一统计岗位,让财务和统计脱离,不可由财务人员兼做。这样可以方便统计人员一心一意从事统计数据,不受干扰。

3.原始数据本身角度。原始数据是数据统计质量的关键一环,如何确保原始数据真实性,就需要采取考核机制,从源头上进行把关。对统计上来的原始数据,派人去源头抽检,如发现有一处地方不实,将采取严厉惩罚措施,并复杂,以保证统计的原始信息数据采集中的真实性和准确性。

4.统计报表制度建议。进行统计报表制度改革,是解决统计报表制度不能满足市场需求的唯一方法。改革,主要改革其统计调查的方法体系。而且要对其方法体系进行大刀阔斧的改革。从调查的经济结构、经营方式和经济机制的不同,按照对象、内容和条件、环境不同,分别采取不同的调查方法制表。

5.统计标准化角度建议。对于统计标准化建议,笔者认为,首先要搞好统计调查表的设计。企业综合统计部门应根据上级部门和本企业生产经营管理的需要,会同会计等部门统一设计企业内部一套表,在设计中应体现新的国民经济核算体系,各指标之间应相互联系,相互配套,统计指标的涵义、范围、计算口径应一致。其次,实现原始记录、统计台账的标准化。我们知道,原始记录是业务核算、会计核算、统计核算的共同基础,只有这样才能使三种核算结果相互衔接,口径一致,而要保证核算数字的准确性,要求核算的数字来源,都有真实的原始记录为依据。从原始记录开始一直到整理表、场内报表及三种核算,数

字来源通过逐级加工,都是有据可查的。只有这样核算,数字的准确性才有确切的保证。

6.统计部门角度建议。精简机构,双向循环机制,这是改革统计部门层级制度的唯一办法。所谓精简,就是少环节,多内容。而且采取单位和政府双方循环机制。一个巴掌永远拍不响,要双方互动,加强数据交流沟通,才能保证数据统计的实效性。

四、结语

综上所述,明确了企业统计数据质量关键影响因素后,企业就可以有的放矢地做一些改进举措来达到提高统计数据质量的目的。 参考文献:

[1]李怀祖.管理研究方法论[M].西安:西安交通大学出版社,20xx.

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企业战略管理概述

将“战略”这一概念引入到企业管理中，并引起广泛关注是在20世纪60、xx年代。由于社会经济、技术、产品不断向前发展，使得市场竞争愈演愈烈，企业的生存发展条件越来越艰巨，这就迫使企业必须关注外部环境的变化，在这种背景下，企业战略管理理论应运而生。

战略管理经过几十年的发展，根据不同管理学家或企业工作者出于管理经验和对管理认识，提出的不同观点并结合我国具体情况，对企业战略概念作如下表述：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。

从一般意义上讲，企业战略可以划分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略又称企业总体战略，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。它主要解决两方面问题：企业战略态势的选择：进？退？守？；业务领域的选择。对于一个大型公司来讲，有多种战略选择，从战略态势分，公司战略可归纳为下列几类：1、稳定型战略2、发展型战略3、防御战略4、混合型战略。目前大多数公司都愿意采用发展型战略，即一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它包括以下三种类型：

密集增长战略：即企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

一体化战略：即企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

多样化战略：是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务。或企业同时生产经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。

而我们所说的业务战略，又称事业部战略、经营单位战略、事业战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。业务层战略需要解决以下三方面的问题：采用什么手段竞争(竞争优势)？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？这时候公司选择采用的基本竞争战略包括：

一、 低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

二、 差别化战略：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。

三、 重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：集中的成本领先战略、集中的差别化战略

企业战略作为过程展开就是企业战略管理。简单地说，企业战略管理就是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一般情况下可以将战略管理过程划分为战略制定与战略实施两大阶段。其中战略制定阶段的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制定出来，它包括1.分析评价外部环境2.分析评价内部条件3.确定战略目标4.制定战略方案5.选择战略方案；而战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员的行动，它主要是6.实施确定的战略方案7.对实施情况进行审查、评价与反馈。

在企业战略过程中，企业使命、战略目标和实施战略目标的方案紧密相连，相互制约。战略方案是为实现战略目标服务的，而战略目标又体现了企业使命的要求。所以，制定战略

必须从确定企业使命和战略目标开始。

我们将企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任定义为企业使命。它包括企业哲学和企业宗旨。其中企业哲学就是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨是指企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型。它应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。

在企业战略时，只有明确的企业宗旨还不够，还必须把宗旨转化为战略目标。从战略管理角度看，企业目标是企业在一定的时间内生产经营活动所预期达到的成果，目标是企业宗旨的具体化。它主要由四个部分组成：目的、衡量实现目的的指标、企业应该实现的指标、实现目标的时间表。

我们讲的企业是一个开放的系统。

它的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和战略方案。

企业外部对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。那些影响企业经营成败，但又在企业外部、非企业所能全部控制的外部因素构成了企业的外部环境。分为：

第一类：宏观环境——包括政治法律、经济、社会文化、科学技术等因素，其间接或潜在地影响企业。这些环境的变化可能对行业边界、顾客行为、供应商、产品替代、关键成功要素等诸多方面产生影响。

第二类：产业环境（又称任务环境或竞争环境）——指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。它包括：宏观环境、行业环境和竞争环境。

其中行业环境即对企业所处的行业进行分析。行业是指由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以及有它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。在研究该环境时，我们通常采用行业生命周期法、经验曲线以及波特的五力模型进行综合性分析。

同时我们要注意到，企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环条件是指企业能够加以控制的因素。如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：一是需要投入资源要素；二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素；三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。这三大要素又由若干因素组成：资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。

以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是企业卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。一般情况下核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。而一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。它必须具有以下特性：

1、价值性——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

2、稀有性——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一

样的能力时，才会产生竞争优势。

3、难于模仿性——由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。是其他企业不能轻易建立的能力。

一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。

4、不可替代性——指那些不具有战略对等资源的能力。

一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。

5、可转移性——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。

核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。

当战略计划（方案）制定出来之后，战略管理过程没有结束，相反才刚刚开始。必须把战略思想转变为战略行动。战略的实施将从上到下地影响企业，它会影响到企业所有的部门和功能领域。所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是一个将战略付诸于实际行动的过程。它包括：

战略目标分解

? 建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。

? 建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。

? 建立支持战略的政策和程序。

? 对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。

? 建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。

? 将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。

? 创立一种支持战略的工作环境和公司文化。

? 发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。

而战略控制就是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期的目标要求，发现问题（偏差）并及时采取措施籍以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效。在这个过程中包括以下三个要素，即：1、确定评价标准2、评价工作成绩3、反馈（纠正偏差）。作为企业战略过程的最后一步，谨慎有意识的进行系统的整合与调整显得尤为重要。

必须从确定企业使命和战略目标开始。

我们将企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任定义为企业使命。它包括企业哲学和企业宗旨。其中企业哲学就是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨是指企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型。它应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。

在企业战略时，只有明确的企业宗旨还不够，还必须把宗旨转化为战略目标。从战略管理角度看，企业目标是企业在一定的时间内生产经营活动所预期达到的成果，目标是企业宗旨的具体化。它主要由四个部分组成：目的、衡量实现目的的指标、企业应该实现的指标、实现目标的时间表。

我们讲的企业是一个开放的系统。

它的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全

面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和战略方案。

企业外部对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。那些影响企业经营成败，但又在企业外部、非企业所能全部控制的外部因素构成了企业的外部环境。分为：

第一类：宏观环境——包括政治法律、经济、社会文化、科学技术等因素，其间接或潜在地影响企业。这些环境的变化可能对行业边界、顾客行为、供应商、产品替代、关键成功要素等诸多方面产生影响。

第二类：产业环境（又称任务环境或竞争环境）——指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。它包括：宏观环境、行业环境和竞争环境。

其中行业环境即对企业所处的行业进行分析。行业是指由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以及有它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。在研究该环境时，我们通常采用行业生命周期法、经验曲线以及波特的五力模型进行综合性分析。

同时我们要注意到，企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环条件是指企业能够加以控制的因素。如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：一是需要投入资源要素；二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素；三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。这三大要素又由若干因素组成：资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。

以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是企业卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。一般情况下核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。而一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。它必须具有以下特性：

1、价值性——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

2、稀有性——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一将“战略”这一概念引入到企业管理中，并引起广泛关注是在20世纪60、xx年代。由于社会经济、技术、产品不断向前发展，使得市场竞争愈演愈烈，企业的生存发展条件越来越艰巨，这就迫使企业必须关注外部环境的变化，在这种背景下，企业战略管理理论应运而生。

战略管理经过几十年的发展，根据不同管理学家或企业工作者出于管理经验和对管理认识，提出的不同观点并结合我国具体情况，对企业战略概念作如下表述：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。

从一般意义上讲，企业战略可以划分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略又称企业总体战略，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。它主要解决两方面问题：企业战略态势的选择：进？退？守？；业务领域的选择。对于一个大型公司来讲，有多种战略选择，从战略态势分，公司战略可归纳为下列几类：1、稳定型战略2、发展型战略3、防御战略4、混合型战略。目前大多数公司都愿意采用发展型战略，即一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。

它包括以下三种类型：

密集增长战略：即企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

一体化战略：即企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

多样化战略：是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务。或企业同时生产经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。

而我们所说的业务战略，又称事业部战略、经营单位战略、事业战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。业务层战略需要解决以下三方面的问题：采用什么手段竞争(竞争优势)？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？这时候公司选择采用的基本竞争战略包括：

一、 低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

二、 差别化战略：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。

三、 重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：集中的成本领先战略、集中的差别化战略

企业战略作为过程展开就是企业战略管理。简单地说，企业战略管理就是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一般情况下可以将战略管理过程划分为战略制定与战略实施两大阶段。其中战略制定阶段的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制定出来，它包括1.分析评价外部环境2.分析评价内部条件3.确定战略目标4.制定战略方案5.选择战略方案；而战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员的行动，它主要是6.实施确定的战略方案7.对实施情况进行审查、评价与反馈。

在企业战略过程中，企业使命、战略目标和实施战略目标的方案紧密相连，相互制约。战略方案是为实现战略目标服务的，而战略目标又体现了企业使命的要求。所以，制定战略

第二篇：浅谈企业管理论文 3500字

浅谈企业管理

管理是人类各种活动中最重要的活动之一，它广泛的存在于社会生活的各行各业，但是作为一个科学概念又是如何理解的呢？我个人理解为“管辖”与“治理”；在现代社会中，经济管理无疑是管理的主题，至此，我仅通过我的一些个人经历或者感受来抒发我的一己

之见。

首先，我觉得领导是管理的中心决策者，是掌握一个企业命脉的角色，因此领导的位置一定要一些高素质，高能力，高智商的人来担当。很明显，我把高素质排在了第一位；因为我们都知道高智商，低素质的是危险品 ，低素质的管理者不仅会危害到企业的生命力，而且还会伤害消费者；大家熟知的“三鹿奶粉”事件就是很好的例子，在这件事情之前，三鹿奶粉公司是人们一直信任的知名品牌，可是他拿什么来回报忠实的消费者，面对一个个刚出生就病危 的孩子他于心何忍；先抛开消费者不说，如果在领导知晓这件事情时就迅速采取措施面对危机，而不是一味的掩盖事实，一味的我行我素，承担起一个高素质领导者的责任，事情也不会是现在这样；再说能力问题，当这件事情发生后，领导的做法是打通上级关系，封住下级言论，逃避，掩盖。殊不知这样只会让这个坑越来越大；一个高能力的领导者绝对会承担企业责任，补偿消费者损失，利用正当的公关手段挽救企业形象，将企业的损失降到最小。再回到智商上来，我所谈的智商并不是一定要有大智大慧，毕竟大多数人的智商都是一个层次的；我所指的智商是作为处大事者的冷静与机会到来时的果断，我觉得作为一个资

深管理者应该具备这样的素质，当然我也不知求全责备，至少因具备前两项。

其次，在管理学中，我非常遵从制度化，也从来没有怀疑过它的重要性。一个企业的制度就像一个国家的法律一样，，作为束缚大多数人必不可少的工具，有必要将其不断完善，改进，创新，使它成为企业工作效率的重要保障， 我要推行的就是制度化管理模式，所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢？因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立，来完成企业的系统化标准化统筹化的管理。 这样的好处是有利于企

业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。在这一管理模式上，我细谈目标，计划，决策这三点；目标要与制度直接挂钩，而且要细化，分配到每个部门甚至每个员工，设置奖励与惩罚制度，目标的完成度直接影响员工的奖金，实行硬性管理。我们所熟悉的中国移动就是采取这种制度，让员工的业绩时刻左右着工资情况或升迁情况，这样一来员工就会把公司的事当自己的事来做，因为自己的工作状态决定着自家的衣食住行。反观许多国营单位近年来都不算景气，其中一个很重要的原因就是员工积极性不高，今天做得多是拿这么多工资，明天做得少还是拿这么多，必然会给那些多做的人造成心理不平衡，长期下来的结果就是大家都一样，都做得少，反正工资总是那么多，损失的不是我们，是企业本身。这样长期下去必将倒闭。计划是行动前的思考，是完全有必要的，而且计划是分层次的。公司高层要对出全年的目标进行整体规划，制定出切实可行的行动计划，并且对未来几年进行展望和设想，这就是全公司的整体战略计划，基本上是制定后就不动摇的，所有公司的人都要围绕这个大的战略开展自己的分步计划，切实执行战略方针；各部门也应制定相应的部门计划，在大方针的前提下统筹自己部门的全局工作，分清主要工作与次要工作，拟定全年部门目标，并在上级部门存档自己的计划与目标，年终再拿出来检测该部门全年工作；这个工作计划既要对上级负责，也要对下级负责，保证切实可行。最后员工个人也应制定自己的工作计划，对自己的时间，精力进行管理，保证工作效率

与工作质量，在大的工作项目上还要拿出自己的个人方案，教交予部门领导审批，充分协调好私事与公事之间的矛盾。决策是这三点中最关键的，决策的明智与否关系到企业的经营状况甚至是生死命脉；所以在做决定时一定要加以分析， 决策分析一般分四个步骤：(1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标；(2)判断自然状态及其概率；(3)拟定多个可行方案；(4)评价方案并做出选择。在分析风险的时候可以采用期望值法或决策树法；在这里我个人推行“集体不做决策”原则，董事长要考虑董事会的意见，但最终还是他个人拿决定，他必须果断，机不可失，时不再来；即使要承担责任也是事后的事情，现在许多大型地产企业都是投机盈利的；

最后，我更关注的是企业的经营理念；它也正是一个企业的灵魂所在，说简单点就是，我们企业为什么而经营？我们企业靠什么盈利？我们企业要怎么经营？海尔总裁张瑞敏说过：“一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有发展思路，在市场竞争中很难有所发展；企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败；我感到所有企业不是缺少日常管理，而是缺少预见性与思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营”。

经营理念方面，我提五点意识。（1）质量意识（2）用户意识

（3）创新意识(4)资本运营意识（5）企业文化意识。第一，质量是一个企业的立足之本，我们要打造一支名牌企业，质量就是硬道理；我们就是为了生产出极大地满足用户需求的产品而存在的，而且只有靠过硬的质量才能在市场上立足，才能使公众信任我们；家喻户晓的

丰田汽车公司在20xx年超越通用汽车成为世界第一大汽车销售商，但是在去年由于刹车系统出现问题而大规模召回，顿时令人大跌眼镜；我们可以思考一下，丰田从一个县城级的小企业成长为全球第一的汽车企业，依靠的正是“丰田生产方式”多年积累出的高质量产品的品牌形象。如今，频频出现的质量问题及召回，动摇了丰田赖以生存的根基。当丰田创造出的丰田生产方式被全球诸多汽车企业学习时，丰田本身却摒弃了它，并因此产生了足以影响它后续经营模式的危机。由此可知，不管你多牛，不管你多强大，抓不住高质量这根线，终将被公众所抛弃。第二，用户是我们的上帝，这个大多数企业都知道，但真正做到的却不多；海尔集团在19xx年还是一个年产348万却亏损140万的小厂，多年来它的崛起靠的不仅是高质量，还有“用户永远是对的”这个理念；曾经有一个农户长期用海尔的洗衣机洗地瓜，结果出水管被堵塞了，找到海尔售后服务部门，海尔集团问清原因后没有丝毫犹豫就开始修理，并对它进行技术上的改造，使之以后不再堵塞。这个例子很清楚地说明了“用户至上”的意识已经基本上深入到海尔每一个员工身上；所以才成就了它世界五百强，年销售额200亿美元的家电王牌地位。第三，创新意识，如果说质量是立足之本，那么创新就是企业前进的动力；据调查，现在世界或中国前五百强的企业大都是创立时间不长的品牌，这说明许多企业都因为不善创新而倒闭，要使企业长久下去，创新是唯一的出路；近几年猛增的地产业其实是由他一定的道理的；早些年我们能买得起房的时候就拿现金购买；然后房价涨得厉害，许多人买不起，地产商们又实行公积金

抵押购房；但针对许多上班族没有公积金，厂商又开始兴起工资卡抵押分期付款模式或直接贷款。造成房价始终居高不下，销售量又没有明显下降，地产商们腰包不断鼓起。这就是创新的力量，只有不断创新不断改进才能始终凌驾于对手之上。第四，资本运营意识，企业永远都是谋利的。如果说企业是一整条船的话，资本就是船身，能装多少货，全都看它。品牌是目的，但资本运营才是手段；要时刻有充足的现金流量，时刻准备兼并，收购或风险投资，实现财务自由。第五，企业文化意识，企业文化是企业的源动力，丰富的企业文化能够促使员工更加积极的工作；所以有许多公司不惜花大量的资金装饰员工办公室，使之有家的感觉，“家”才是最舒心；这说明企业文化对员工有一种无形的推动力；我们熟知的耐克，阿迪达斯，李宁等知名品牌都有自己的独特广告语，而且一般是不会更改的 ；例如李宁的“一切皆有可能”口号就使员工有一种自豪感，积极向上的心态；所以企业要有自己独特的企业文化，可以使一项活动，一件服饰或是一首歌曲。

企业管理的关键在于执行力落地。 同样是消化系统，狗只能吃肉，而狼连毛发都能消化掉。因此，狼的生命力远远强于狗。同样是制度，在一般企业仅仅是堆文档，而在狼性企业却真正实现了落地，企业生命力强调的并不是管理的“五脏俱全”，而是执行力落地。

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企业管理论文范文：企业管理分析（2900字）

企业管理论文范文：

企业管理分析

摘 要:针对企业在管理中存在的问题,提出了向管理要效益的措施,主要是重视人才,制定适合企业的管理制度,加强企业节能降耗管理,得出适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式,向管理要效益是企业永恒的主题。

关键词:企业管理;人才;节能降耗;制度

向管理要效益,向管理要效益,这是企业领导经常挂在嘴边的话。其实管理本身并不能产生效益,管理就是保持企业顺畅的运营程序优化资源的工具,管理就是简化手续做到人尽其才物尽其用,减少扯皮堵塞漏洞降低成本开源节流,提高效益这就是管理的本质。

1 管理的关键就在于用人

企业不重视人才,不善用人才,损失最大的不是人才个人,而是企业。因为个人如果不受重用,无法施展才华,完全可以“退而独善其身”,利用贵企业的一切便利条件,充实自己,积累学识、经验、关系、资历和资金,伺机而动,时刻准备另谋高就。而企业却象花高价买了一台多功能大彩电,却只会看几个频道的电视节目,浪费了电视机的其他许多功能一样,花费不少,却未能人尽其用。结果花费了大量财力和精力,却为别的企业源源不断地培养和输送了大量人才。

发自内心地尊重人才、爱护人才,与实用主义地笼络人才、利用人才,完全是两回事。在实用主义的人才政策的笼罩下,人才对企业没有向心力,人人离心离德。企业中常见的轻视管理人才,偏重技术人才、经营人才的现象,也反映了一种实用主义的人才观,这是一种短视、浅薄的人才观。技术要出成果,经营要出效益,整个公司各方面的潜能要调动起来、协调起来并产生最大的合力,还是要靠管理,靠管理人才。

对人才要严格要求,但不等于可以苛求人才。任何人初来乍到,都两眼一抹黑,谁能事事处置得当?领导者给新手安排工作,应当有所交待。否则,任务一交,就把你扔进无边的黑暗之中,让你自己设法从死亡线上挣扎出来。干得好是领导的功劳,干得不好是部下的无能。这不是一种爱护人的态度。这样的领导也太好当了。对于新手,要扶上马,还要送一程。如果新手偶尔做错一件事,就一棍子永远打入冷宫,不复重用,哪里还会有人才?即便老职员,也没有不做错事的。领导者应从爱护出发,加以批评、纠正,不可一味苛求。有才者往往不拘小节,甚至狂放不羁。领导者当以宽厚、幽默之心待之,并加以引导。凡有才者一般也都有脾气,领导者应大度能容。否则只能使人才或逃之夭夭;或韬光隐晦;或变得无所适从,成为蠢才;或变得唯唯诺诺,成为庸才。

2 管理制度要符合企业的现状助力企业的发展

管理制度的作用是硬而不僵活而不乱。环境宽松可以但可以随时监管任何角落,严而不束能任意抽查了解情况。目前多数大型企业采用西方的管理模式,采取严管重罚高薪严管的制度,但是忽略了制度本身的意义是催人奋进的动力,相互协调配合工作的依据而非是束缚人的工具。管理的目的是上下顺畅前后贯通左右衔接,绝不是管住与条块分割及各自为政。但是国内的多数企业管理制度还 很不科学,导致企业的层级管理程序复杂、手续烦琐办事效率低下人浮于事,出现制度压人权力治人争权损人夺利毁人的混乱局面,哪个企业敢说自己的企

业不存在这些现象呢?

管理制度是企业所有员工共同遵守的条例,不分资历深浅职务高低必须一视同仁。国内的企业总是说制度面前人人平等,管理出发的宗旨是对事不对人,其实永远都是对人不对事同样的事情,张三可以轻松过关而李四就要严厉处罚。管理制度不应该搞一刀切可以有变通但绝不是因人而“量刑”。应该根据不同的情况采取不同的管理方式,治理国家都采取灵活多变的管理制度,分为中央统一管理制度下的直辖市模式、省级模式、自治区模式、一国两治模式还有计划单列市模式等等,国家如此企业更应该采取灵活的管理模式,例如企业内部员工的管理制度与企业外部管理制度要分开各有差异,我本人认为管理制度要有三种选择,例如完全按照制度执行或者有条件遵循制度与不遵循管理制度,就是说管理制度有三个选择,你只要符合这三个选择都可以视为遵守制度,即为为人性化管理。

3 加强企业节能降耗管理

首先从企业内部入手控制成本降低消耗,以前企业的各个车间及部门领取物资,只要部门领导签字就可以到仓库领取物资,没有了去领用完了再领多数物资的去向不明造成物资的极大浪费。首先是物资的领用不规范,只要有车间主任的签字每天都可以领用,很多物资使用的周期比较长不可能经常更换或者是经常损耗,这其中的奥秘是“损公肥私”。物资的使用情况没有登记管理制度,损耗与破损和使用周期均没有登记造册,根本无从知晓物资真实的使用情况,缺乏必要的监督检查的重要环节造成很多物资的极大浪费,公领私用现象非常普遍。企业的采购部门也是快用完了就去采购周而复始,从来没有人总结与质疑有的物资到底有多少真正用在“公”字上。因为谁也不愿意为了企业的事去树敌得罪人,造成企业的经营管理成本居高不下。让每个车间与部门上报年度费用预算计划,非但没有降低能耗反而大副度提升,纠其原因是物价上涨所致。企业的核心领导让所有的车间主任与部门领导,必须把报表细致到每一个品种的数量必须把费用降下来,否则视为不称职就地免职。这一招非常奏效每个车间与部门都做得非常认真,新管理制度采取谁使用谁申请、谁负责谁受益谁预算的原则,制定科学严谨的预算节约奖超出罚的管理办法,费用管理数据化物资管理明确化品种数量数字化,细致到每一个品种的使用数量,精确到年用量每月用量周用量是多少,科学的预算帮助企业科学合理使用资金,提高资金利用率增加利润。预算管理落实到人谁负责谁申报,谁负责谁担责谁受益的管理方式,费用在原来的基础上下降了30%,因为细致到每月每周每天使用的物资数量,再细致到每个品种的使用数量,超出与节约关系到个人利益车间与部门非常清楚使用数量,自己严格把关杜绝公领私用的弊端,加强机器的保养与维护提高效率,维修破损的零件经过维修保养可继续使用降低成本,延长易损易坏的零部件的使用时间,减少换新的频次降低消耗节约成本,还有原来报废的零部件经过专业人士的维修又发挥了作用,同时优化岗位机构提高劳动效率产品合格率提高到99.8%,真正做到人尽其才物尽其用优化资源提高效益。严格按照预算执行超出部分扣除部门的奖金,减少负责人的浮动工资收入,车间主任严格把关因为涉及到自己的切身利益。预算计划执行非常成功,部门的奖金超额发放到员工到班组长及车间主任,员工的收入增加了企业的凝聚力强战斗力提升了企业的竞争力提高了。

管理的科学企业可快速发展提高企业的竞争优势,提高品牌的市场占有率及影响力。管理混乱企业就会失去市场失去客户失去消费者,员工人心向背思想涣散企业失去凝聚力很快就会倒下。向管理要效益是完全正确的关键是要根据企业自身的情况,符合自身企业实际情况的、适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式,所以说向管理要效益是企业永恒的主题。

参考文献 [1]张文昌.现代管理学(原理卷)[M].山东人民出版社,2004.1. [2]姜杰.管理学名著与案例[M].山东人民出版社,2003.8. [3]张康之,齐明山.一般管理学原理[M].中国人民大学出版社,2005.5.

第二篇：企业管理分析(安论文) 2900字

企业管理分析

摘 要：针对企业在管理中存在的问题，提出向管理要效益的措施：主要是重视人才，制定适合企业的管理制度，加强企业节能降耗管理，得出适合企业发展现状的管理模式就是最好的，向管理要效益是企业永恒的主题。

关键词：企业管理 人才 制度 节能降耗

“向管理要效益！”这是企业领导经常挂在嘴边的话。其实管理本身并不能产生效益，管理就是保持企业顺畅的运营程序、优化资源的工具；管理就是简化手续做到人尽其才物尽其用，减少扯皮、堵塞漏洞、降低成本、开源节流，提高效益这就是管理的本质。

1 管理的关键就在于用人

企业不重视人才、不善用人才，损失最大的不是人才个人，而是企业。因为个人如果不受重用，无法施展才华，完全可以“退而独善其身”，利用贵企业的一切便利条件，充实自己，积累学识、经验、关系、资历和资金，伺机而动，时刻准备另谋高就。而企业却象花高价买了一台多功能大彩电，却只会看几个频道的电视节目，浪费了电视机的其他许多功能一样，花费不少，却未能人尽其用。结果花费了大量财力和精力，却为别的企业源源不断地培养和输送了大量人才。

发自内心地尊重人才、爱护人才，与实用主义地笼络人才、利用人才，完全是两回事。在实用主义的人才政策的笼罩下，人才对企业没有向心力，人人离心离德。企业中常见的轻视管理人才，偏重技术人才、经营人才的现象，也反映了一种实用主义的人才观，这是一种短视、浅薄的人才观。

技术要出成果，经营要出效益，整个公司各方面的潜能要调动起来、协调起来并产生最大的合力，还是要靠管理，靠管理人才。

对人才要严格要求，但不等于可以苛求人才。任何人初来乍到，都两眼一抹黑，谁能事事处置得当？领导者给新手安排工作，应当有所交待。否则，任务一交，就把你扔进无边的黑暗之中，让你自己设法从死亡线上挣扎出来。干得好是领导的功劳，干得不好是部下的无能，这不是一种爱护人的态度，这样的领导也太好当了。对于新手，要扶上马，还要送一程。如果新手偶尔做错一件事，就一棍子永远打入冷宫，不复重用，哪里还会有人才？即便老职员，也没有不做错事的，领导者应从爱护出发，加以批评、纠正，不可一味苛求。有才者往往不拘小节，甚至狂放不羁。领导者当以宽厚、幽默之心待之，并加以引导；凡有才者一般也都有脾气，领导者应大度能容。否则只能使人才或逃之夭夭、或韬光隐晦、或变得无所适从，成为蠢才；或变得唯唯诺诺，成为庸才。

2 管理制度要符合企业的现状，助力企业的发展管理制度的作用是硬而不僵、活而不乱。环境宽松可以，但可以随时监管任何角落，严而不束、能任意抽查了解情况。目前多数大型企业采用西方的管理模式，采取严管重罚、高薪严管的制度，但是忽略了制度本身的意义是催人奋进的动力、相互协调配合工作的依据，而非是束缚人的工具。管理的目的是，上下顺畅、前后贯通、左右衔接，绝不是“管住”、条块分割及各自为政。但是国内的多数企业管理制度还很不科学，导致企业的层级管理程序复杂、手续烦琐、办事效率低下、人浮于事，出现制度压人、权力治人、争权损人、夺利毁人的混乱局面，哪个企业敢说自己的企业不存在这些现象呢？

管理制度是企业所有员工共同遵守的条例，不分资历深浅与职务高低，必须一视同仁。国内的企业总是说制度面前人人平等，管理出发的宗旨是对事不对人，其实永远都是对人不对事，同样的事情张三可以轻松过关而李四就要严厉处罚。管理制度不应该搞一刀切，可以有变通、但绝不是因人而“量刑”。企业应该根据不同的情况采取不同的管理方式，治理国家都采取灵活多变的管理制度，分为中央统一管理制度下的直辖市模式、省级模式、自治区模式、一国两治模式还有计划单列市模式等等。国家如此企业更应该采取灵活的管理模式，例如企业内部员工的管理制度与企业外部管理制度要分开各有差异，我本人认为管理制度要有三种选择，例如完全按照制度执行或者有条件遵循制度与不遵循管理制度，就是说管理制度有三个选择，你只要符合这三个选择都可以视为遵守制度，即为为人性化管理。

3 加强企业节能降耗管理

首先从企业内部入手控制成本、降低消耗，以前企业的各个车间及部门领取物资，只要部门领导签字就可以到仓库领取物资，没有了去领用、完了再领，多数物资的去向不明，造成物资的极大浪费。很多企业物资的领用不规范，只要有车间主任的签字每天都可以领用，很多物资使用的周期比较长，不可能经常更换或者是经常损耗，这其中的奥秘是“损公肥私”；物资的使用情况没有登记管理制度，损耗与破损和使用周期，均没有登记造册，根本无从知晓物资真实的使用情况，缺乏必要的监督检查的重要环节造成很多物资的极大浪费，公领私用现象非常普遍；企业的采购部门也是快用完了就去采购，周而复始，从来没有人总结与质疑有的物资到底有多少真正用在“公”字上，因为谁也不愿意为

了企业的事去树敌得罪人，造成企业的经营管理成本居高不下。

例如：某企业的核心领导让所有的车间主任与部门领导，必须把报表细致到每一个品种的数量，必须把费用降下来，否则视为不称职就地免职。这一招非常奏效，每个车间与部门都做得非常认真，新管理制度采取谁使用谁申请、谁负责谁受益谁预算的原则，制定科学严谨的预算“节约奖、超出罚”的管理办法，费用管理数据化、物资管理明确化、品种数量数字化，细致到每一个品种的使用数量，精确到年用量、每月用量、周用量是多少，科学的预算帮助企业科学合理使用资金，提高资金利用率增加利润。预算管理落实到人谁负责谁申报、谁负责谁担责、谁受益的管理方式，费用在原来的基础上下降了30%，因为细致到每月每周每天使用的物资数量，再细致到每个品种的使用数量，超出与节约关系到个人利益，车间与部门非常清楚使用数量，自己严格把关杜绝公领私用的弊端，加强机器的保养与维护提高效率，破损的零件经过维修保养可继续使用降低成本，延长易损易坏的零部件的使用时间，减少换新的频次降低消耗节约成本，还有原来报废的零部件经过专业人士的维修又发挥了作用，同时优化岗位机构提高劳动效率，产品合格率提高到99.8%，真正做到人尽其才物尽其用优化资源提高效益。严格按照预算执行，超出部分扣除部门的奖金、减少负责人的浮动工资收入、车间主任严格把关，因为涉及到自己的切身利益。预算计划执行非常成功，部门的奖金超额发放到员工、到班组长、车间主任，员工的收入增加了企业的凝聚力强、战斗力提升了，企业的竞争力提高了。

管理的科学企业，可快速发展提高企业的竞争优势，提高品牌的市场占有率及影响力；管理混乱企业就会失去市场、失去客户、失去消费

者，员工人心向背、思想涣散，企业失去凝聚力很快就会倒下。向管理要效益是完全正确的，关键是要根据企业自身的情况，选择符合自身企业实际情况的、适合企业发展现状的管理模式，就是最好的管理模式，所以说向管理要效益是企业永恒的主题。

参考文献

[1]张文昌.现代管理学(原理卷)[M].山东人民出版社，2004.

[2]姜杰.管理学名著与案例[M].山东人民出版社，2003.8.

[3]张康之、齐明山.一般管理学原理[M].中国人民大学出版社，

2005.5.

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本文编号：248336