N 公司的员工激励机制研究-变革型领导视角

1   序言

1.1  选题背景

在过去的 2015 年，中国制造业面临着来自多方面的压力，如伴随人口红利消失后持续增长的人力成本、沉重的税负和高比例的劳动社会保障等，但更严酷的现实问题却是整个制造行业的产能过剩。“白电过剩 48%、黑电过剩 72%、工程机械及化工过剩 50%制造业将面临长期过剩”。2012 年下半年以来 PPI（生产价格指数）持续下降，中国制造业处于水深火热之中。而据国家统计局发布数据：2015 年全年 CPI同比上涨 1.4%，创下六年来新低，富士康、耐克、船井电机、三星工厂纷纷在东南亚开设新厂，整个制造业陷入裁员潮或倒闭潮。

笔者所在公司并购前属于国家科研所转制的高新制造企业，简称 B，与著名的三一重工、北开电气、桑德环境、金风科技等同属于工业制造业，该行业发展前几年凭借各种国家高新技术项目的扶持和优惠政策迅速成长起来。然而该行业过度依赖规模增长，发展方式粗放，自主创新能力薄弱，关键元件仍依靠进口，核心设备国内缺乏设计能力。加之全球金融危机对我国制造业产生深远的不利影响，该行业的近些年的经济效率明显下降。

B 公司 2004 年从国家级研究所独立出来，成为我国首批研制开关磁阻调速电动机（SRD）的单位，研制的产品主要应用于工业控制的细分市场，在国际上只有英国在该领域具备较成熟的技术。可以说 B 公司成立之初的 6、7 年间，以其独特的不可超越的先进技术独领 SRD 细分市场数年，被世界第一的英国 SRD 公司誉为 SRD 界的后起之秀，承担国家级 863、重点新产品研制、国家及地方火炬计划等科研项目二百余项，成为行业内学习和赶超的榜样。获得国家授权专利数十项，主持制定两项行业标准，自公司成立之初至 2011 年借助煤炭行业的大好势头公司销售收入扶摇直上，年销售额由成立之初的 1000 万增长至 5000 万；伴随 SRD 技术在国内逐渐兴起，早在2010 年开始有掌握 SRD 技术的竞争者杀出市场，加之 B 公司主要应用领域的严重溃败、新生领域没有得到及时良好的开发，以及 SRD 多年不能攻克的噪音技术难题，SRD技术面临空前挑战，到 2013 年、2014 年间不得以屈尊坠入成熟的大众产品-变频器的竞争市场中，2014 年销售业绩直线下滑到不及 3000 万的地步，产品质量和客户抱怨凸显，公司一度出现月度连续亏损的局面，管理者转而狠抓成本控制，缩减各项经营管理开支，大量人才流失，在职员工消极怠工现象普遍。公司出现严格的成本控制和缺乏积极正向激励的恶性循环，各项罚款制度、负激励措施使得员工积极性越来越差，客户投诉率增多，产品质量下降，公司经营状况越来越差。

企业生存并实现战略目标要依靠“人才”，“人才”的“战斗力”主要由领导者管理激发。这就需要领导者有强劲的领导力。而中外管理界大师们早意识到领导力研究的重要性。上个世纪 80 年代，美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（Burns）提出“变革型领导理论”，在 Burns 的经典著作《Leadership》中，他将领导者描述为能够激发追随者的积极性，从而更好地实现领导者和追随者共同目标的个体。Burns提出的有关变革领导的四个行为维度，为管理界提供了良好的理论基础。

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1.2  研究方法及提出观点

1.2.1  研究方法

（1） 文献研究法：对中外文献进行广泛阅读，在深入理解前人研究成果的基础上加以灵活运用，提出本文自己的论点。

（2） 实证研究法：本文通过对员工士气和员工的职业期望进行调查分析，结合变革领导理论提出解决方案。

1.2.2  提出观点

（1） 变革型领导行为对于并购后的衰退型组织绩效提升起着关键作用。 

（2） 通过本文的论证研究，为 N 公司的员工激励提出合理的激励方案。

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2   相关研究综述

2.1  变革型领导理论综述

上个世纪 80 年代，“变革型领导”作为一种重要的领导理论由伯恩斯（Burns）在他的《Leadership》中提出。“所谓变革型领导,是指领导者通过改变下属的动机与价值观,例如提升需要层次、超越自我兴趣等来促进绩效的提高和整个组织的变革”。

Burns(1978)定义变革型领导行为的是,变革型领导者通过较高的理念与道德价值观,激发、鼓舞员工的动机,使下属能全力投入工作进而提升下属成为领导者,而领导者则成为推动改革的原动力。它是领导者和下属之间相互提升到较高的需要层次及动机的过程。

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2.2  变革型领导的维度

理想化影响(Idealized Influence or Charisma)，即领导者具备高认同感的伦理道德标准，同时具有比较吸引人的魅力，是其部下的模范与榜样，并倍受尊敬和信赖；智力激发(Intellectual Stimulation)，包括向下属成员灌输新理念、鼓励下属换一种思维方式，或通过一些方式来激发下属的创新意识，提高下属成员的创新能力，启发下属采用新颖的方法来解决工作上的死结问题，比方说提出假设、构建问题等；个性化关怀(Individualized Consideration)，即领导者注重每一位下属成员的感受和需求，而且重视其个人的能力和目标，根据不同的下属成员的情况和需求因人而异地进行栽培和教导，并帮助他们最大程度地开发其有助于工作的潜能；鼓舞性激发(Inspirational  Motivation)，即领导者依据一些象征，描绘出伟大的理想或未来发展蓝图，并寻找机会与部属沟通以传输其理念和想法， 从而激励下属努力工作，使最终所获得的员工的工作绩效远超过其为自己私利奋斗时所创造的工作绩效。

（1） 理想化影响是变革型领导四个维度中最重要的维度，领导身先士卒为员工树立行为典范，能激励员工超越私利,共同为完成组织事业而奋斗。

（2） 具备理想化影响的领导是魅力型领导，这种领导高度自信，有能力激发鼓励下属超越自己。管理学界对于魅力型领导行为的研究从未停止，总结起来理想化影响行为有以下四方面的行为表现：

①  严于律己、为人表率，魅力型领导者要时刻高要求自己，具备高尚的思想政治觉悟、强劲的专业业务能力，富有内在坚忍不拔的精神魅力和外在精力充沛的身体魅力。

②  擅于塑造榜样形象，魅力型领导要扮演好表率角色，通过将自身的角色定型为组织目标的象征，确立追随者对自身的信任和信心，来创造一种有助于提高兴奋度和积极情绪的组织环境。

③  目标明确，魅力型的领导者必须能详细阐明一个卓越的目标，并表明该目标在道义上的正当性，在现实中的可实现性。

④  具备不同凡响的激励能力，魅力型领导懂得如何激励下属，超越单纯的物质激励，还通过向追随者表示出较高的绩效期望，并且表明他们有能力实现该期望，来增强迫随者的责任心，影响他们对目标的认可，这种激励能力尤其适用于组织物质激励不足的困难时期。

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3  N 公司管理现状与问题分析 .................. 8

3.1  公司概况 ................ 8

3.2  N 公司存在的问题 ............... 9

4  组织士气与员工职业期望调查 ......................... 14

4.1  问卷设计 .............. 14

4.2  公司基本人力资源信息统计 .................. 14

5  构建基于变革型领导的激励机制 .............. 20

5.1  提升变革型领导力 ................... 21

5.2  授权与绩效激励相结合 .............. 24

4   组织士气与员工职业期望调查

4.1  问卷设计

经过对国内外文献进行研究结合 N 公司目前实际状况，最终形成了正式问卷（见附录 B）。本调查问卷主要由员工基本信息调查表、士气问卷和员工职业期望问卷三部分组成，目的在于调查组织士气的普遍情况及员工工作期望满足程度。

问卷共计22题，其中1-6题为组织士气调查项目，7-22题为员工职业期望调查，员工职业期望调查分为四部分：领导方式（7-11 题）、职业发展（12-15 题）、薪酬水平（16-18 题）、人际关系（19-22 题）。量表采用 Likert 五点计分法，即“强烈不赞同”、“不赞同”、“中立”、“赞同”、“强烈赞同”，分别记为 1、2、3、4、5 分。 

该问卷采取了集中组织，填写前进行了问卷调查原因及填写注意事项的说明。共发放调查问卷 65 份（管理层 4 人未发放问卷），回收 61 份，回收率为 94%,其中有效问卷为 60 份，有效率为 98%。

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5   构建基于变革型领导的激励机制

通过第四章组织士气和员工职业期望问卷调查数据分析结果得出，目前 N 公司组织士气低下，极度缺乏有效的变革型领导力。主要体现为：N 公司 CEO 虽以沉着稳重、平易近人视人，但是缺乏高效准确的决策力；管理层对下属授权极其有限，下属能力和价值得不到足够的体现；在并购以后，N 公司不再延续并购前公司的绩效激励制度，但是并未出台新制度，没有评价标准，难以评判员工工作优劣；N 公司对现有人才素质把握不准，调整后的架构经常出现人不适岗的情况；N 公司虽有一定的沟通机制，但是沟通比较随机，没有形成常规持之以恒的模式；另外，N 公司管理层的战略愿景没有得到有效宣贯，员工大多对企业愿景持不理解甚至怀疑的态度。

5.1  提升变革型领导力

优秀的领导者，懂得不断提高自己的综合素质和管理能力。领导既是一门科学又是一门艺术。科学是因为，一个合格的领导者应当具备战略统筹能力、人力资源管理能力和危机处理等多种能力。领导的艺术在于领导们要有用人艺术、用权艺术和时间管理艺术。领导者应该充分发挥各项才能、借助各种资源，为员工营造一种归属感和认同感，使得员工自愿追随领导者及其为之奋斗的事业。在 N 公司目前反应最为激烈的管理问题是公司的决策速度过慢且准确性不高。N 公司领导在转变成变革型领导的首要举措应是加快决策速度和准确度。

N 公司 CEO 虽非技术出身，亦没有掌管过整个公司的运营。但是具有多年跨国公司管理经验，综合素质较高，在与 B 公司长达三年的并购谈判中表现出的笃定和坚持力是领导者必不可少的素质。在接手 N 公司之初，公司内忧外患，各种工作千头万绪，一时难以梳理出问题的主要症结。笔者认为当务之急，是重新改善 B 公司原有的流程，尤其是产品市场策略决策流程，提高决策质量和效率，避免再次出现市场人员的提议没有回应，或极少及时回应的情况。

单就产品市场策略提议来讲，，目前没有明确的执行程序可依（实际的决策流程见图 5.1），对于新生的产品或市场策略建议多是市场人员邮件给部门经理和 CEO，部门经理因为没有足够的授权，所以基本不表达任何意见，而 CEO 忙于各种事务工作，提议可能被邮件淹没，也可能没有足够的决策信息支撑而搁浅。虽然有市场人员督促CEO 尽快决策，并组织相关人员讨论的，但是往往讨论的人多七嘴八舌的评论，并无实际建设性的执行意见，所以使得决策难上加难，极度打击了市场人员的积极性。

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6   结论

本文在变革领导理论与组织士气和员工职业期望相关知识的综述下，将企业生命周期理论和变革型领导理论结合起来，通过问卷调查得出危机时期员工犹其期望变革领导者的出现。

企业危机时，变革型领导身先士卒，从自身改变做起，树立了与企业发展愿景一致的楷模力量，有助于增强员工应对危机的心理承受能力；变革型领导的智力激发和鼓舞性激发有利于形成强大凝聚力；同时，变革型领导者对企业愿景的规划和解读，在危机时刻为员工指明方向；变革型领导个性化的关怀有助于实现共同愿景带领企业走出危机。

本论文是对企业处于困难时期的变革型领导行为研究的初探，变革型领导在企业生命周期的各个阶段是否同样有效需要我们在以后投入更多的精力进行研究。此外，对构建困难时期变革型领导的方案还可能存在其他建树，这些都需要我们在今后的工作和研究中进一步提高和完善。

参考文献（略）