领导-成员交换关系对工作投入的影响研究——以工作环境为中间变量

1.绪论

1.1 研究背景与意义

1.1.1 研究背景

从企业管理发展来看，其核心已从当初的想通过管理获得短期高利润的目标发到如今的想通过管理达到对“人”的有效管理的目标。企业最珍贵的财富、最能体现其价值的是人力资源的质量。通过总结发达国家的发展经验，我们可知有效、快速推动经济发展主要依赖于高质量的人力资源。美国吸引着世界各国的顶尖人才聚集于此，从而保证了其在各个领域的全球领先地位。另外，当一个国家或地区比其他地方的经济越来越差，而得不到有效发展时，必定是因为这里的人才大量出走、流失，或是吸引不到优秀人才前往，进而导致该资源利用不充分。因此，只有充分利用人才并调动其积极性，企业才能在竞争激烈的经济环境下不断发展。因此，在竞争激烈的经济环境下，企业的管理者要思考的一个重要问题是：如何提高企业员工的工作投入度，进而使企业更具有核心价值。

企业管理者不仅要不断提高员工对工作的投入度以及提供相关的培训，而且要做到能根据外部经济环境的变化随时调整企业战略部署。企业的核心价值以及竞争力主要取决于企业内部管理的一致性，主要表现在管理人员与一般员工关系上。 

在日常工作中，企业领导与员工建立关系是一个非常复杂的过程，它需要领导者和员工都保持一个较好的心理状态进行交流，以期达到统一的组织目标，完成组织任务，最终到达提高企业的核心价值的目的。有些学者认为这一个过程实际上就是包括两者间对物质利益的和心理感受的动态交换。西方在领导理论研究方面的尖端领域是：“领导-成员交换理论”是通过研究领导与成员的心理交换过程而得到发展的。

国内关于领导-成员关系的实证研究比较少，因此，此项研究仍在起步阶段。目前，国内文献中关于对领导-成员交换关系对员工工作投入的直接影响的研究很少。正因为此，本文以外国的相关研究成果为基础，以中国特有的经济社会为背景，通过实证研究，分析了员工工作投入受到领导-成员交换关系的影响程度。

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1.2 相关文献综述

1.2.1 领导-成员交换关系的相关研究

Schriesheim, Castro & Cogliser,  （1999）等人研究发现个体单位常常被一些学者作为研究领导-成员交换（Leader-Member Exchange,以下简称 LXM）的研究对象，这导致了他们的研究结果具有差异性。到了 21 世纪初期，学者研究科尼亚克  、卡斯特罗等人发现 LXM 出现了多层影响，且在社会经济的影响下，领导和员工的关系会影响 LXM 后，丹吉尔等(2007)探究了组织支持与认同感对领导-成员交换关系的中介作用。

员工的工作绩效受到 LMX 正向积极的影响的结果是来自于 Dunegan（1990）与 Gerstner 与 Day（1997）研究。通过引入一些中间变量，可以验证 LMX 和员工绩效正向相关的关系。经过几年的探究，在 2003 年 Kacma 等人发现了交流次数会显著影响 LMX 与员工个人工作效率的相关性；Boies &Howell (2006)为了研究组织团结精神是否对 LMX 造成影响，研究表明组织团结与 LMX 质量正向相关，而如果组织内部发生矛盾则会降低 LMX 质量。同时，他们探究了以 LMX 中间变量的作用。Aryee 和 Chen (2006)认为 LMX 质量、工作效率、消极心理、工作满意度的都可以通过心理授权进行调节。Bauer,  Erdogan,  Liden  & Wayne,  （2006)证实了个体的人格特质会显著影响 LMX 与员工个人工作效率的相关性；Ford 和 Seers(2006)研究表明群体氛围一致性正向受到工作团队内领导-成员交换关系的影响。Erdogan & Enders,（2007)研究结果表明领导的组织支持感会显著影响 LMX 与员工个人工作效率的相关性。Harris  (2011)等学者的研究中指出员工工作嵌入有工作内嵌入和工作外嵌入两个维度，领导-成员交换与它们均成正向关系。并且研究指出领导-成员交换关系是工作嵌入的联结维度中的一种。领导者通常认为上司和组织本身会更多的得到交换关系质量高的下属员工的注意。另一方面，员工投入的工作、对组织的忠诚、离职的意向和行为也主要取决于 LXM 的质量。

我国学者对 LXM 进行了初步研究。2002 年，领导-成员交换关系理论在实践运用中作用和未来前景方面有了重大突破，而做出突出贡献的是王重鸣和杜红两位学者，同时他们对其相关概念、研究过程、维度、测量方式进行了系统总结。同年，俞达与梁钧平对 LXM 与组织绩效方面的关系进行了研究，对研究模型进行了改善。一年后，钟建安、谢萍等学者对有关于领导-成员交换关系的相关实验结论进行了系统归纳  ，内容有：LXM 与组织公平之间的关系、LXM与绩效之间关系、LXM 与组织支持之间的关系、LXM 与满意度之间的关系。2005 年，王辉与刘雪峰对上面两位学者归纳的相关内容进行了实证研究。同年，周明建与宝贡敏等人研究结果是在国内特殊人文环境背景下，验证了 LMX 在群体层次的公民行为和离职意图的调节作用机制，在个体层次的公民行为和工作绩效部分的调节作用机制。在组织研究领域中发现，领导-成员交换关系可以通过个体认知作为中介影响结果变量。

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2 相关概念及理论

2.1 相关概念

2.1.1 领导-成员交换关系的概念

虽然传统的领导理论认为领导者对待不同下属的方式是相同的，但在是实践过程中，差异性显然存在于领导者对待不同下属员工的方式中的。

格雷恩（1995）指出每个人花在工作上是时间以及可用于工作方面的精力都是一定的，而作为领导更是。因此，为了提高工作效率，领导会愿意花更多的时间和精力在他自己认为值得的员工身上，从而造成了领导的对员工管理的多样性，导致了领导与不同的员工建立了不同的关系。我们把那些领导认为值得付出更多时间和精力培养的员工划分为  “圈内人”；反之，则是“圈外人”，综上所述，我们可知这两类人与领导之间的交换关系必然有区别的。

Liden ， Sparrowe  &  Wayne （ 1997 ） 研 究 结 果 表 明 领 导 - 成 员 交 换（Leader-Member  Exchange，以下简称 LMX）是指是指领导与成员之间交换的关系的质量。在上文提出的领导与成员之间的交换关系具有差异性基础上，可得出领导与成员之间具体交换的内容主要取决于他们之间关系的质量，即 LXM。

在我国的社会经济背景下，学者俞达&梁钧平（2002）认为领导与成员之间的交换关系是伴随着聘请与被聘请而出现的。同时指出，所谓的圈内人实际上是指在组织工作中因努力工作所得到表扬、奖励等所代表的总价值要多于因努力工作而付出的心血、精力等所代表的总价值的那类员工；反之，则是圈外人。

综上所述，  Liden，Sparrowe & Wayne（1997）是对领导与员工的交换关系质量决定交换内容进行阐述，得到了学术界的认可，且较全面。因此本文采用此定义。

纵观国内外的相关文献，对领导-成员交换的结构维度与测量一直没有一个统一的定义，因此，不同的研究者对 LMX  交换有着不同的认识、理解和分析角度，必然也会出现不同的研究结果。通过大量文献总结分析，发现大量学者认为其主要分为单维度与多维度的测量。 

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2.2 相关理论

2.2.1 角色扮演理论

在戏剧作品中，演员们对不同的人物形象的演绎，表达不同的任务特征，我们称之为“角色”扮演。角色扮演理论源于  1935  年，外国社会学家米德在1935 年提出了角色扮演理论，第一次把“角色”一次运用到社会学中。人们通过对他人在生活的行为举止、生活习惯等观察了解，然后进行角色模仿。以角色扮演的模型为基础，通常我们有几种解释：可认可他人举止行为、并能扮演角色的职能；在平常的工作中明白他人习惯性行为的职能；也能够完满的完成其他人在日常工作中要做到的事；有想替代他人的欲望和实力。同时发现，是个人社会化成就了这种职能，是个人通过社会工作而逐渐形成与发展的，不是与生俱来的。通常我们把员工对岗位的熟悉，并不断提高自身素质以满足、适应其岗位的过程称为员工角色扮演过程。

为了适应工作环境和社会发展的客观规律，即使在不同的社会分工和工作环境下，员工都会不断地努力学习以期达到领导或社会认可的技能。因而可知，角色扮演是为了遵循社会的客观规律，而社会期望是角色扮演的不竭动力，这些的前提都是员工各自的社会地位。同时，个人的社会地位以及组织公平感取决于角色扮演的精准性。

角色扮演理论可以作为理论基础用以解释本研究所探索的领导-成员交换关系。1975  年，Graell  等学者把 LXM 的发展过程分为以下几个部分：个人认可所需扮演的角色，领导通过观察、谈话等方式了解员工的个性特征以及行为；领导与成员在工作过程中深入了解对方的过程，并总结对方的优势、劣势、行为特点等，即角色发展过程；角色规范过程，即领导与成员对各自角色的已有初步的完整的认识，并且角色不再发生大的变化。

经历了以上必要过程，如果领导与成员之间是良性互动，一般都会建立高质量的领导-员交换关系；相反，则他们之间关系的质量会相对比较低。

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3  理论研究 .......................... 17

3.1  研究假设 .................. 17

3.2  各变量的测量方法 ......... 19

4  实证研究 ....................... 24

4.1 描述性统计分析 ................... 24

4.1.1  领导-成员交换的描述性统计分析 ................ 24

5  管理建议 ............................ 47

5.1 改善领导-成员交换关系质量 .......... 47

5.1.1 建立积极的领导层形象 .................. 47

4 实证研究

4.1 描述性统计分析

4.1.1 领导-成员交换的描述性统计分析

利用 SPSS21.0 对领导-成员交换关系进行描述性统计分析，领导-成员交换关系问卷采用的是五等计分法，中等水平的分值为 3。如下表 4-1 所示结果可知，领导-成员交换的均值是 3.342。统计结果说明所参与统计的企业领导-成员交换关系属于良好。

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5 管理建议

本文的结论说明，领导-成员交换对员工工作投入程度有显著的影响，工作环境在二者关系中发挥调节作用。快速的工作节奏和高负荷的工作内容，使得员工的工作投入程度大幅度降低，且这已成为普遍现象。在企业经营管理中，管理层尤其是员工的直接主管领导，他们的领导能力和领导技巧对员工的工作投入程度有最直接、最显著的影响。改善员工的工作环境某种程度上能够促进领导-成员交换对工作投入的积极影响。根据本研究的相关数据与结论，对企业管理提供一下建议：

5.1 改善领导-成员交换关系质量

领导-成员交换关系不仅要有量，相互之间频繁互动，增进认识和了解。更要有质，互动之后要及时总结经验教训，取长补短。每个企业的创立背景、管理层风格、企业文化、面临的外部环境等等是千差万别的，这也造就了不同企业的不同风格，也导致了交换关系的不同形式、不同的效率。三一集团的早餐会、华为集团的谈心模式等，都是在寻求不断提高和改善交换关系质量。从效果和企业效益来看，成效不错。这也提醒我们，每个企业都要根据自己不同的企业文化，从自己的实际情况出发，来谋求交换关系质量的改善。对此并没有放之四海而皆准的方法和模式。

5.1.1 建立积极的领导层形象

狮子领导的羊群能打败羊领导的狮群。站在作为一个整体的企业外部来说，领导者作为企业的领航员是企业发展方向的引领者，南辕北辙的故事不断警醒我们正确的前进方向的重要性。从企业管理系统的内部关系来说，领导者站在管理系统的顶端，上行下效，，领导者的综合素养、专业素质、为人出事风格、做事态度等各方面都会对员工产生深刻影响。入兰芷之室，久而不闻其香。入鲍鱼之肆，久而不闻其臭。领导层团结一致、勠力同心，员工也会深受感染，就会进入众人拾柴火焰高、万人划桨大船移的良性循环。反之，管理层勾心斗角、争权夺利、中饱私囊、沆瀣一气，就会使员工要么同流合污、要么跳槽离职，这样的企业前途也就无亮了。

5.1.2 领导赢得员工信任

这和上文观点是一脉相承的。只有精诚团结的领导层，才能赢得员工的信任，从而带领企业披荆斩浪、扬帆远航。尤其是 20 世纪 90 年代以及 21 世纪之交出生的员工受互联网影响深刻，普遍崇尚自由、主张张扬个性，坦白率直，爱憎分明。当由一位或业务精湛、或热情洋溢、或体贴入微、或才高八斗的管理者组成的领导每一位都散发着熠熠生辉的魅力光环时，新时代的员工更容易会对企业充满信心和期待，也更愿意全身心投入到工作中去。这样就会上下一心，管理层和全体员工之间形成良好的互动合作，企业也会进入良性循环。只有当领导真正以企业、以员工的根本利益为出发点，竭尽全力为提升企业效益、改善员工福利而努力时，才能真正留住员工们的心。当企业为员工制订了明确的薪资前景、可见的晋升空间、并创造了良好的人际沟通平台和渠道，领导想不受员工爱戴都很困难。

参考文献（略）