A 医院管理控制系统浅析,医院管理系统论文

发布时间：2015-02-02 16:54

第 1 章 管理控制系统的理论框架

1.1 管理控制系统的基本概念
1.1.1 管理
一群人为了一个共同的目标而集聚在一起，便产生了组织。组织为了更有效率地实现目标，便划分为多层结构，由其中的管理者计划、组织、指挥、协调、控制其他人一起工作，这一活动过程被称为“管理”。管理的概念是随着管理实践的深入不断演变的。
十八世纪英国的工业革命建立了工厂制度，使得社会化大生产成为可能，通过实行专业化分工，企业提高了生产效率。但是，劳资间的激烈冲突对管理提出了一大堆问题。十九世纪后期，美国的工业化程度提高，但劳资矛盾也日益突出。为缓和矛盾、合理利用资源、提高生产效率，以泰勒（Taylor）的动作分解与作业分析为基础的科学管理开始出现。其基本原理是，将每次操作分解成许多动作，去掉一些不合理的成分，保存必要的并加以改进，最后形成标准作业。在动作分解和作业分析的基础上，制定定额时间，据此确定一天合理的工作量。这些原理也称作业研究原理和时间研究原理。泰勒还将计划和执行的职能分开，改变过去凭经验工作的方法，代之以科学的工作方法。在泰勒看来，管理就是“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”[3]。
与泰勒作为工程师实施作业管理不同，法约尔（Fayol）从经理人的角度创立了他的管理体系。他在《工业管理与一般管理》一书中阐述了他的管理思想。他将管理理解为是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥。协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。同时，他还提出了著名的14项管理原则[4]。
孔茨（Koontz）将法约尔等人的理论进一步发展，他认为管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地工作，以求有效地完成组织的目标。同时，他还将管理职能区分为五类：计划、组织、人事、领导和控制[5]。
以一家医院为例，居于最高层的是院长，其下有副院长、中层科室主任、小组组长、普通员工等层次。院长、副院长、主任、组长都是管理者。院长作为最高领导，负责决定医院整体战略，其他管理者根据整体战略，制定更加细化具体的实施方案，并层层向下落实到每一位员工的日常工作中。各级管理者都要履行计划、组织、控制等职能，而这一实施过程即为管理。
1.1.2 控制
控制，按照之前孔茨对管理五职能的划分，控制就是让组织按计划完成任务、达到目的的过程。控制的对象包括组织的各种资源，如人员、资金、设备、信息等，相应地，其管理活动包括产品或服务的生产或提供、理财、推销和运营等等。所以，控制是管理中非常关键的一个部分。
组织，必须置于管理者的控制下，否则就有可能出现南辕北辙的结果。一个控制系统至少包含以下四个要素，见图 1[6]：
（1）探测器：探测控制过程中实际发生的事件；
（2）评定器：通过将实际与标准比较，从而确定是否需要进行改变；
（3）受动器：在评定器显示需要改变时，对行为进行改变；
（4）传输网络：在探测器、评定器、受动器之间传输信息。

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1.2 管理控制系统的环境
1.2.1 组织战略
管理控制系统的设计、实施都是为了更好地实现组织战略、实现组织的目标。因此，在设计管理控制系统之前，必须切实了解组织战略。
组织战略是指组织为自己所确定的长远性的主要目标与任务，以及为实现此目标及完成此任务而选择的主要行动路线与方法。对于大多数营利性公司而言，公司的主要目标与任务就是扩大利润、实现股东价值最大化或公司价值最大化。对于非营利性组织，主要目标和任务包括实现收支平衡、提供期望中的产品或服务。
战略可划分为两个层次：一是整个组织的战略，二是组织内各项业务的战略。整个组织的战略关心的问题是组织应该从事哪些业务，单一行业还是多元化发展？
而在决定进入哪些业务以后，就要考虑各项业务所采取的战略。各项业务的目标是什么？通过何种优势实现目标？
管理控制系统必须围绕实现组织战略来设计，但如果缺乏完善可靠的管理控制，再好的战略也难以变为现实。
1.2.2 组织中的非正式性因素
在设计一个组织的正式管理控制系统时，也要充分考虑到各种非正式因素。这些非正式因素会对管理控制系统的实施、组织目标的实现产生相当大的影响。这些非正式因素包括组织外部环境、组织文化、管理风格以及非正式组织等等。
组织的外部环境对组织有着巨大的影响，包括国家政治经济制度和经济立法状况，市场规模和容量，基础设施和协作条件，劳动力状况如人员素质等等。
组织文化是最重要的非正式因素，指整个组织秉承的价值观和行为规范。组织文化是经年累月积淀而成的，因此组织文化形成后也较难改变。
管理风格主要指组织最高领导人的个人管理风格和行为模式，带有很强的个人色彩。
非正式组织，在组织结构中包含了各种正式组织，例如某科室、某车间。但是，在实际工作中，为了完成某项工作任务，各部门之间的许多人员需要进行彼此沟通交流，从而产生各种各样的非正式组织。在设计管理控制系统时，一定要对非正式组织的各种关系有正确的认识。
1.2.3 组织结构
组织结构对于管理控制系统设计有着重要影响。组织结构一般有以下几种常见类型：职能型、事业部制、矩阵制。组织结构的选择标准应为有助于组织目标的实现。在设计管理控制系统时，应注意管理控制系统与组织结构的适应性。
1.2.4 责任中心
无论组织采用哪种组织结构，在实施管理控制系统时需将组织划分为不同的责任中心。
责任中心，是指承担一定经济责任、享有一定权利的企业内部单位。为了实现整个组织的目标，有必要将总目标分解落实到各个责任中心。理论上，当每个责任中心都完成了各自的目标，那么整个组织的目标也能实现。
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第 2 章 业绩评价和报酬管理

2.1 业绩评价
2.1.1 业绩评价过程
业绩评价（performance appraisal，PA）并非一个单步工作，而是一个不断调整改进的管理系统。业绩评价的过程包括：确定特定的绩效评价目标、建立工作期望、检查所完成的工作、与员工一起评价业绩、再计划。
（1）确定特定的绩效评价目标。这是业绩评价的起点，由管理者与员工一起合作，就员工将做什么、需做到什么程度等问题进行识别、理解并达成共识。这样，管理者和员工都清楚下一年的工作职责、各项工作任务的重要性等级、工作所要达到的目的等。制定绩效目标的目的的关键在于充分沟通、达成共识，目标应该具体、客观和可度量。
（2）建立工作期望。确定绩效评价目标后，管理者和员工制定如何实现目标的工作计划。在这一阶段，管理者和员工仍需持续沟通，把要在工作中实现的期望具体化。
（3） 检查所完成的工作。管理者应定期及不定期地检查员工的工作情况，将期望与实际情况进行比较，为评价提供所需的具体数据。
（4）与员工一起评价业绩。这是业绩评价循环中的最后一步。评价业绩包括提供给员工评价结果、决定提升、加薪或处分、认可优点和成功、讨论下一年的绩效计划、探讨提高绩效的途径等。评价业绩的根本目的在于发现问题和解决问题，为员工提供辅导。当绩效出现差距时，要弄清楚差距的性质和严重性以及差距产生的原因。辅导则是指对员工开发自身知识和技能提供帮助，以提高其绩效。发现问题并加以解决，是绩效得以不断改善的保障。
（5）再计划。在一个循环结束后重新开始新一阶段的新计划，可以总结回顾前一阶段业绩评价的经验教训，使得组织的绩效不断得到提高。再计划可以帮助组织吸收经验教训，使得业绩评价成为一个能不断积累、不断学习的系统。
总之，业绩评价是一个持续的沟通过程，强调评价数据、信息的获取收集以及评价结果的分析反馈。
2.1.2 业绩评价指标
关于评价指标的选择，J.M.Ivancerich 等人在《绩效管理》一书中较为全面而详尽的列举了各种评价指标，详见表 2。

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2.2 报酬管理
2.2.1 报酬分类
员工的报酬有许多种类，但最根本的有薪酬激励和发展激励。其中，薪酬激励主要包括由货币体现的直接报酬（如基本工资、奖金等）以及非货币形式的福利等。而发展激励则主要包括对员工的培训和职位晋升。
除了薪酬激励和发展激励以外，还有一些较为特殊但相当重要的报酬。例如承认和祝贺、工作任务分派。
对员工的承认和祝贺。人们的工作成绩得到组织的认可、得到社会的认可，这将使他们获得很大的满足。Bob Nelson（1994）在其所著的《1001 种奖励员工的方法》一书中，“承认”被列为第一[14]。他认为，员工工作得到承认，对工作的满意度会大大提高，同时工作业绩也会达到一个很高的水平，这是一种“无成本”的奖励。承认的方式有很多，如专程道谢、在全员大会上公开表扬、发放印有员工名字的 T 恤衫，等等。但是，这种方式不能滥用，用 Zingheim 和 Schuster的话来说，“它们不能替代基本的薪酬”，它们只是基本薪酬的“增进剂” [15]。当前社会矛盾异常尖锐，医患关系高度紧张，医务人员的从业环境非常恶劣，有时甚至连基本的人身安全都得不到保障。在这种情况下，医生受到很大的压力，尤其需要社会的承认和医院的支持。
工作任务。工作任务本身也是一种报酬从心理学角度看，工作任务给人带来的满足是“内在的”，这种满足有两层含义：一是工作任务在做的过程中就让人得到享受，二是对于有一定困难和挑战性的工作，人们会因克服了这些困难、或者达到杰出境界而感到满足。关于这一类激励，McCleland 将其称为“成就激励” [16]。而组织之所以可以将工作任务本人作为“报酬”的形式，是因为组织在安排由谁去承担这项工作上握有主动权、决策权。
2.2.2 薪酬激励
基本工资一般根据员工自身的工作性质或业绩来划分的，有的根据工作性质，如普通员工、2.2.2 薪酬激励基本工资一般根据员工自身的工作性质或业绩来划分的，有的根据工作性质，如普通员工、技术员工、业务管理人员和行政管理人员等，有的则根据业绩评分来划分，如将同一工作岗位的业绩评定分为 5 档，不同档次薪资比率不同。医院员工的工资一般被称作“政策工资”，严格按照国家事业单位工资政策执行。
奖金一般分为平均奖和效益奖，平均奖一般按照出勤考核予以发放，，效益奖则与科室效益挂钩。
福利项目的范围很广，包括养老、医疗及有关费用的支付、带薪休假等。对于管理者而言，他们的报酬形式更加丰富，除了上述内容以外，还有在职消费划等，主要包括：
（1）养老金计划。这是一种非常重要、在许多国家也是最昂贵的一种福利形式，各国公司关于养老金的做法都有所不同。类似于国外作法，国内各企事业单位都要为员工按照其年度工资水平的一定比例向劳动和社会保障局缴纳养老金；
（2）在职消费。据有关调查，这也是一种常见的福利形式。在职消费有很多形式，如公司给个人配备的汽车、计算机等办公设备、服装费等等，报销个人电话费、汽油费等等；
（3）教育培训。这里指由公司直接提供的、或由公司提供经费让员工参加的教育培训。教育培训的意义在于提高员工工作素质和技能，为公司未来成长奠定基础，同时，作为对员工的个人职业计划和发展激励手段；
（4）公司产品或服务折扣。指本公司产品或服务提供给员工时所享受的折扣，例如医院员工享受免费的健康体检等；
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第 3 章 A医院管理控制的现状 …………………………………19
3.1 A医院的演变历史和发展现状……………………………19
3.1.1 A医院的演变历史………………………………19
3.1.2 A医院的发展现状…………………………19
3.2 A医院组织结构…………………………………21
3.2.1 组织结构…………………………………21
3.2.2 临床科室…………………………………22
3.2.3 医技科室……………………………………22
3.2.4 行政职能科室…………………………………23
3.2.5 后勤科室………………………………………23
3.3 A医院的组织文化……………………………23
3.3.1 医院文化…………………………………24
3.3.2 新旧差异……………………………………24
3.3.3 身份差异…………………………………24
3.3.4 理念差异……………………………………25
3.4 A医院的管理控制系统……………………………………25
3.4.1 最初的发展……………………………25
3.4.2 ISO质量管理……………………………………26
3.4.3 管理控制系统……………………………………27
3.4.4 行政职务和专业技术职称对薪酬的影响…………………………36
3.4.5 发展激励…………………………………37
第 4 章 A医院管理控制系统中存在的问题及其原因………………………39
4.1 A医院管理控制系统中存在的问题………………………………………………39
4.1.1 考核指标失衡……………………………………39
4.1.2 控制手段单一……………………………………39
4.1.3 发展激励欠缺……………………………………40
4.1.4 科室之间失衡……………………………………41
4.1.5 存在盲区……………………………………42
4.2 问题产生的原因…………………………………42
4.2.1 文化缺失……………………………42
4.2.2 各自为政…………………………42
4.2.3 制度滞后……………………………………43
4.2.4 暗箱操作………………………………43

第 5 章 A医院管理控制系统的改进措施

5.1 A医院管理控制系统的改进方案
5.1.1 平衡计分卡
为了有效实现医院总体目标，对业绩评价体系进行调整势在必行。在这方面，可以试行平衡计分卡(The Blanced ScoreCard）。实施平衡计分卡后，A医院将从四个角度（学习与成长、业务流程、顾客、财务）全面审视自身业绩，兼顾和平衡医院长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
A医院将非财务指标和财务指标放置在同样重要的地位。这样做可能在短期内看不到明显效果，但是坚持一段时间后，必然提升A医院的综合竞争力和发展潜力。
5.1.2 以人为本
A医院的员工是医院最宝贵的财富，在实施管理控制系统时，要充分重视人的因素。激励要因人而宜，有时承认和祝贺能比金钱给人带来更多的满足感。A医院应在医院文化建设上投入更多的资源，虽然这些投入看不到直接效果，但是能提升员工对医院的认同感，把大家的目标聚集到医院的总目标上，从而起到事半功倍的效果。
A医院要强化文化控制，在员工中树立正确的医院价值观，建立健全正确的医院行为规范。
A医院应重视员工的发展激励，树立以人为本的治院理念，协调好引进人才与培养人才的关系，为员工创造良好的发展空间，使得员工能够主动关心A医院，为A医院的发展出谋划策，安心地、稳定地在医院长期工作。
5.1.3 统筹调整
应对目前各科室各自为政的局面，A医院应制定统一的科室分配方案的模板，尔后由各科室结合自身特点设计出各自的方案。所有的科室分配方案必须报院部统一审查后方可执行。
A医院应将各科室的结余按照一定比例提取出来，作为A医院的统筹调整基金。通过A医院统一调配，促使各科室和谐均衡发展。但是提取统筹基金，并不是为了“劫富济贫”，而是由A医院充分考虑科室基础、科室发展特点、所承担的风险等因素后实施调整。在统筹调整时要注意保护收入较高科室员工的积极性。
5.1.4 全员参与
A医院的管理控制系统设计到医院的每一位员工的切身利益，所以有必要公开运行，并接受群众的监督。这包含两个要素：允许A医院员工为管理系统的整体设计、业绩指标和薪酬方案的制定提供建议，允许A医院员工了解管理控系统的运行情况和薪酬计算的过程。
鼓励员工参与管理控制系统的设计，能使员工以主人翁的心态投入工作，从而保障更高的士气和工作满意度。A医院员工处于第一线，他们掌握最充分的信息，最了解工作应如何完成，如何改进流程、如何提高医疗质量。通过上下级的充分交流沟通，A医院管理者能得到更多的信息，从而使管理控制更加有效。
管理控制流程的公开，使员工全员参与、全程监督系统的运行，降低差错或舞弊发生的可能性。最重要地是使员工了解到自己的薪酬是如何计算产生的，A医院鼓励什么反对什么，员工的努力方向在哪里。通过评价过程公开化使得员工能过程够找准努力方向，起到有效激励的作用。
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5.2 医院管理控制系统的发展前景

随着医疗改革的进一步深入，医院的管理日益得到重视，管理控制系统作为一项有力的管理工具，势必将在医疗行业得到广泛使用。设计一个满足医院需要管理控制系统，通过目标设立、业绩评价和薪酬管理，有效地对员工的行为及结果进行控制，激励员工为有效实现医院目标而积极工作。
对于特定医院而言，不存在“最佳”的管理控制系统，只有“适合”的管理控制系统。每家医院都可以根据自身的需要，权衡成本和效益，设计并实施适合自己的管理控制系统，有效引导员工行为实现医院的既定目标。
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参考文献（略）

本文编号：11898