TCL集团财务共享服务模式的案例研究
发布时间:2017-10-30 20:41
本文关键词:TCL集团财务共享服务模式的案例研究
【摘要】:当前,在会计领域进行全面深化改革的一项重要内容就是大力加强管理会计工作,促进财务会计工作转型,以推动企业建立、完善现代企业制度,实现管理优化升级,增强核心竞争力和价值创造力,进而促进经济转型升级,以推动企业建立、完善现代企业制度,实现管理优化升级,增强核心竞争力和价值创造力,进而促进经济转型升级。财务会计工作转型就是要讲日常会计核算和为企业价值创造活动的管理会计职能划分开来,将会计工作的重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等高附加值的工作上来。也就是说,会计工作的转型应该先从财务会计领域进行变革。从国际上的跨国公司和大型企业集团的经验来看,其首先将分散的会计基础核算等低附加值的作业趋于集中,然后利用流程再造、信息技术等手段,实施财务共享服务中心的建设,让更多的财务人员从核算中解脱出来,专注于高附加值的、更加有利于决策服务的管理会计工作,以此实现财务会计工作向管理会计工作的转型升级。财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)是一种创新的财务管理模式,共享服务将各个分散的业务资源整合到一起,再采用规范化的运作模式和业务流程。本文在阐述财务共享服务相关概念及其理论的基础上,以TCL为例,研究集团公司财务共享服务模式问题。具体包含以下内容:(1)深入分析TCL集团财务管理现状及存在问题。随着集团的发展壮大,集团整体财务管理呈现出集团公司、子公司、分公司、分部机构的多级管理的分散模式。公司规模的越来越大,带来了如下的几项核心问题,业务层面存在的问题主要有:组织机构臃肿,导致数据层层上报的模式不能适应发展,难以及时响应业务需求;IT系统复杂、信息分散,无法做到数据共享。财务层面存在的问题主要有:人口红利在减弱,靠人海战术将难以为继;财务人员能力未能分级管理,很多有专长的财务人员在处理很基础的工作,体现不出价值;传统财务对业务未能分级处理,核算过去的时间多,管理未来的时间少,事后报告多,过程信息少,难以及时发现和预防风险。因此,为适应和迎接集团“双+”战略转型,财务组织需要转型。(2)TCL集团财务共享服务模式设计及方案选择。财务体系转型的成功与否需要灵活、强大、低成本、高效的后台管理支持系统,实施财务共享服务是实现此目标的必经之路。本文分析了TCL集团财务共享服务模式转型的必要性,财务共享服务模式的设计及其流程,并在对TCL集团现有的财务管理模式进行调研及评估,以及参照对比行业领先企业共享平台建设经验,提出了集团公司财务共享的三大模式,即集中式、业务单元式和联邦式。在综合分析比较的基础上,提出了TCL集团最优的模式选择是联邦式财务共享服务模式。(3)TCL集团财务共享服务模式实施方案。主要是:组建项目PMO并配备相关人员;构建财务共享服务模式的沟通机制;实施共享模式的系列改造;进行标准化建设;提高项目管理效率;加强信息化建设。(4)TCL集团财务共享服务模式运营管理及效果评价。针对运营管理中的关键问题,如绩效考核、人员流动性管理、质量控制、创新管理等,TCL财务共享中心进行了深入的探索;并从成本节约、企业内部控制管理、风险管理、提高效率等方面对TCL集团实施财务共享服务模式进行评价,总结TCL集团实施财务共享服务模式所取得的成功经验。(5)TCL集团财务共享服务模式后续措施与推广价值。财务共享服务中心的长远发展,是在提供基础会计服务的基础上,探索拓展增值服务,通过先进的管理方式和技术手段,逐步从成本中心向利润中心发展。本文在总结TCL集团实施财务共享服务模式的经验后,提出了完善财务共享服务模式的后续措施,并分析其推广价值。
【关键词】:财务共享 FSSC 流程再造 TCL
【学位授予单位】:广西师范大学
【学位级别】:硕士
【学位授予年份】:2016
【分类号】:F406.7;F426.6
【目录】:
- 摘要3-5
- ABSTRACT5-12
- 一、绪论12-17
- (一) 研究背景与意义12
- (二) 财务共享服务国内外研究现状12-14
- 1. 国外研究观点12-13
- 2. 国内研究观点13-14
- 3. 国内外研究评述14
- (三) 研究的方法14
- (四) 研究内容与框架14-17
- 1. 组织架构与岗位设计14-15
- 2. 财务职责与范围设计15
- 3. 财务共享业务流程设计15-16
- 4. 财务共享运营模式设计16-17
- 二、财务共享服务研究的理论基础17-20
- (一) 相关概念的界定17
- 1. 共享服务的含义17
- 2. 共享服务模式的含义17
- (二) 共享服务模式的类型17-18
- (三) 财务共享的相关理论18-20
- 1. 规模经济理论18
- 2. 流程再造理论18-20
- 三、TCL集团财务管理现状及存在问题20-22
- (一) TCL集团公司概述20
- (二) TCL集团财务管理现状20-21
- (三) TCL集团财务管理存在问题21-22
- 1. 业务层面存在的问题21
- 2. 财务层面存在的问题21-22
- 四、TCL集团财务共享服务模式设计及方案选择22-36
- (一) 财务共享服务模式是实现财务体系转型的重要依托22
- 1. 转型思路22
- 2. 以财务共享服务中心为重要依托22
- (二) TCL集团财务共享服务中心建设设计22-25
- 1. 集团财务共享模式设想22-25
- 2. TCL集团财务共享服务中心建设定位及目标25
- (三) TCL集团财务共享服务模式方案选择25-36
- 1. TCL集团组织架构图25-26
- 2. 调研分析26-31
- 3. 共享服务模式评估31-32
- 4. 方案设计32-36
- (1)共享模式备选方案一:集中式32-33
- (2) 共享模式备选方案二:业务单元式33-36
- 五、TCL集团财务共享服务模式实施方案36-45
- (一) 组建项目PMO并配备相关人员(如表5-1所示)36-37
- (二) 构建财务共享服务模式的沟通机制37-38
- (三) 实施共享模式的系列改造38-40
- 1. 组织再造38
- 2. 核算再造38-39
- 3. 制度再造39
- 4. 流程再造39
- 5. 观念再造39
- 6. 系统再造39-40
- (四) 进行标准化建设40-41
- 1. 流程标准化建设40
- 2. 制度标准化建设40-41
- (五) 提高项目管理效率41-44
- 1. 需求管控41
- 2. 发布策略41
- 3. 团队支持41
- 4. 会议及报告41-42
- 5. UAT测试42
- 6. 服务保障42
- 7. 风险控制42-44
- (六) 加强信息化建设44-45
- 1. 报账系统44
- 2. 核算系统44
- 3. 资金管理系统44
- 4. 影像系统44
- 5. 运营管理平台44
- 6. 云呼叫及问题管理系统44-45
- 六、TCL集团财务共享服务模式运营管理及效果评价45-52
- (一) TCL集团财务共享服务模式运营管理体系45-47
- 1. 运营管理职责45
- 2. 运营管理业务范围45
- 3. 运营管理绩效考核45-46
- 4. 应对人员流动方案46
- 5. 业务质量控制方法46
- 6. 业务服务水平协议46-47
- 7. TCL集团财务共享服务模式的创新管理47
- (二) TCL集团财务共享服务模式运营效果评价47-50
- 1. 成本节约初见成效48
- 2. 规范集团整体会计核算48
- 3. 实现资金集中管理与收付48
- 4. 支撑企业财务管理的信息化建设48
- 5. 建立内部运营优化体系48-49
- 6. 推动财务管理转型49
- 7. 风险管控能力提升49
- 8. 一体化目标49
- 9. 预算管控49
- 10. IT优化49-50
- (三) TCL集团财务共享服务模式经验借鉴50-52
- 1. 以管理层的支持为关键50
- 2. 以财务共享理念导入为前提50
- 3. 以业务标准化为根本50
- 4. 以信息系统为支撑50
- 5. 以知识转移保证效果50-51
- 6. 以人员培训为保障51
- 7. 以文化建设为推手51
- 8. 以完善的问题解决中心为窗口51-52
- 七、TCL集团财务共享服务模式后续措施与推广价值52-57
- (一) TCL集团财务服务模式后续措施52-53
- 1. 后续措施52
- 2. 公司内部业务规划52
- 3. 公司内部延伸服务52-53
- (二) TCL集团财务共享服务模式的推广价值53-55
- 1. TCL集团内部各企业推广价值53
- 2. 基于云计算的财务共享服务全球化和虚拟化53-54
- 3. 基于大数据的财务共享服务流程优化和数据价值挖掘54-55
- (三) 总结55-57
- 参考文献57-58
- 致谢58-59
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中国期刊全文数据库 前10条
1 陈虎;;未来之路——财务共享服务[J];财务与会计;2008年14期
2 陈虎;董皓;;一路走来——财务共享服务的实施[J];财务与会计;2008年24期
3 赵晨;;财务共享服务模式探讨[J];管理工程师;2010年05期
4 黄f^;;试论高速公路财务共享服务平台的创建[J];财会通讯;2010年35期
5 翟文军;;实施财务共享服务的风险识别与防范[J];国际商务财会;2011年02期
6 王学t,
本文编号:1119225
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