C银行扬州分行信息技术项目实施项目经理制研究

发布时间：2020-08-17 07:49

【摘要】：论文在总结前人有关项目管理在金融信息技术领域应用成果的基础上,对C银行扬州分行信息技术项目实施项目经理制的问题进行了深入的探索。论文内容一共包括7章,第1章为绪论,第7章为结论,从第2章到第6章构成了本论文的主题内容。论文绪论部分描述了选题的背景和意义、国内外研究现状和本文的主要研究思路和方法。论文第2章引入了银行信息技术项目和项目经理制的概念。第3章介绍了C银行扬州分行及信息技术项目的相关背景、管理现状和存在问题,并在此基础上提出分行信息技术项目实施项目经理制实行有效管理的观点。第4章在此基础上提出了分行信息技术项目实施项目经理制的基本思路,包括实施的原则和目标、组织模式、项目团队的组建和项目经理制的具体内容。第5章介绍了C银行扬州分行信息技术项目实施项目经理制的保障机制,含有加强领导重视程度与加强安全保障建设、加强沟通保障建设和具体的保障措施。第6章以分行自助设备前置系统项目实施项目经理制的案例作为例证。案例介绍了自助设备前置系统项目的相关情况,描述了该项目采用项目经理制的方案和最后的实施效果。在论文的第7章中,对论文得出的主要结论与成果进行了概括,并对论文的不足之处、论文涉及内容中需要今后加以完善的部分进行了必要的说明。论文通过对C银行扬州分行信息技术项目实行项目经理制的研究来促进该行信息技术项目管理水平的提高,促进该行在扬州地区的持续快速有效发展,并为同业有效进行金融信息技术项目的管理提供借鉴和参考。
【学位授予单位】：南京理工大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2011
【分类号】：F832.2
【图文】：

项目团队

SC银行扬州分行信息技术项目实施项目经理制的保障机制硕士论文道进行信息的传递与交流。项目团队成员有明确的沟通目标，通过会议、报告、备忘录、电话、电子邮件、及时沟通软件交流及现场管理等方式，表达思想、感情、态度、立场，以达到寻求友谊、理解、信任、支持等目的。通常项目团队内比较重视项目经理与团队成员之间的沟通，而团队成员相互的沟通往往不够。银行信息技术项目的实施专业性极强，具有很大的挑战性。对于C银行扬州分行而言，更是涉及到多个不同职能部门，更加需要不同专业背景的项目团队成员间的密切协作共同努力才能完成。所以，不但要加强项目经理和团队成员之间的沟通，还要加强团队成员之间的交流，并贯穿于项目的整个实施过程。形成双向多面的立体沟通网络，建立团队管理的柔性机制，加强项目团队成员之间的合作，解决管理人员与专业人员知识信息不对称的问题，强调知识的传播和理念的共享。如下是项目团队内部沟通结

方案图,阶段,两个环节,项目经理

图6.5正式运行阶段方案图在试运行阶段仅选择少量有代表性的POS和ATM的机型和版本接入到EPS系统，EPS系统和STEPS系统并行清算。在积累了初步的上线经验，并保证联机交易正常、主机和CPS清算正确、系统运行平稳的基础上，进入EPS正式切换阶段。正式切换阶段使POS一次性切换到EPS系统，EPS和STEPS系统仍并行清算。当所有的ATM都切换到EPS，EPS系统则完全取代STEPS系统和FESA系统。(2)项目经理对项目进度的控制管理C银行扬州分行自助设备前置系统(EPS)项目若要确保实施成功，有两个环节相对比较重要，分别是数据的移植和正式投产。项目经理对这两个环节分别制订了详细的实施时间表，分列如下，并在实际的操作中用MICr。Soft公司的ProjeCt软件加强丁管理。设定试运行日期为T日。表6.1数据移植阶段实施流程一一:业务参数停止更新阶段段

【参考文献】