基于战略地图的福耀集团价值管理研究

发布时间：2021-07-21 22:09

　　福耀集团成立于1987年,经过三十余年的发展,它从一个小型民企发展成为中国第一、世界第二的汽车玻璃行业的绝对龙头,对其他民企和制造业企业的发展有着重要的借鉴作用。那么,在企业众多的公司战略决策中,是什么因素驱动它快速发展,实现企业价值增值?而它的价值增值又是否能够实现可持续增长?本文以战略地图作为分析福耀集团价值管理的工具,通过回顾福耀集团与对比企业近五年的价值管理历程,详细地从战略地图的四个层面（即财务层面、内部流程层面、客户层面和学习成长层面）对福耀集团的公司战略进行解剖,并探索四个层面之间的内在联系,最终识别出四个层面中驱动福耀集团价值成长的关键因素以及福耀集团管理上存在的缺陷,借此扬长避短、优化福耀集团的战略管理。通过梳理国内外文献,发现现阶段对于福耀集团的战略研究大多是孤立的,它们分别从可持续增长能力、股权结构和营销渠道等方面对福耀集团进行研究,但是很少完整的从福耀集团价值增长的战略驱动因素来剖析福耀集团。本文研究思路与其他研究的区别在于运用战略地图的思维,将价值管理与战略地图两大理论结合,全方位展示福耀集团的多层面的价值驱动因素和决策。研究发现,福耀集团价值管理优势具体表现... 

【文章来源】：河北师范大学河北省

【文章页数】：58 页

【学位级别】：硕士

【部分图文】：

战略地图框架图

四、基于战略地图的福耀集团价值管理分析）价值管理的最终成果——财务层面现代企业理论认为，营利企业的公司目的是企业价值（或股东价值）最大化。价值的业绩标准就是以价值管理的最终成果——财务层面,也就是战略地图框层考核。战略地图将财务层面的战略又细化为三层，第一层是财务层面的最终目标，股长。第二层是为实现股东价值增长的两类战略：短期战略是提高生产率，长期入增长。第三层是为实现第二层目标的细化战略：提高生产率可以通过改善包用在内的成本结构和提高资产利用率（资产回报率）实现，为实现收入增长可加收入机会（即拓展新业务）和提高客户价值来实现。从图 4.1 我们可以看出面兼顾短期战略与长期战略，可以实现企业长短期的平衡发展，实现可持续的

和客户满意度上取得了成功。客户关系上，通过开拓新市场，来增加收入机会定成效。但是，合适的客户价值主张只为福耀集团点明了方向，具体执行则需程和学习与成长层面的保障。那么，福耀集团是打造了如何的内部流程，又是的学习与成长资源来驱动客户价值主张的实现？三）价值直接驱动——内部流程层面战略地图的内部流程层面是保证财务层面与客户层面效果的工具，它阐述的何进行经营运作从而产生价值，核心工作是战略选择。战略地图将内部流程分理流程、客户管理流程、创新流程和法规与社会流程四大部分。对应财务层面长期目标，内部流程层面也是综合了长短期战略的平衡。运营管理流程能够在到有形成果，客户管理流程需要一年到两年能看到效果，而创新流程和法规与则需要两年以上才能看到成果。实现长期与短期目标的平衡，才能确保企业价发展。

【参考文献】：
期刊论文
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硕士论文
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本文编号：3295855