基于EPC模式下的SNPEC公司核电项目成本管理研究

发布时间：2017-06-11 04:10

  本文关键词：基于EPC模式下的SNPEC公司核电项目成本管理研究，由笔耕文化传播整理发布。

【摘要】：为应对气候变暖,调整能源结构,发展清洁能源,实现节能减排的目标,国家提出了发展核电能源的重大决策,核电的春天来了。在我国核电工程建设领域,EPC模式也开始进入了快速发展阶段。国核工程有限公司(以下简称SNPEC公司)作为三代核电AP1000工程项目建设的工程总承包(Engineering Procurement Construction,以下简称EPC)合同管理方,公司AP1000依托项目EPC工程总承包管理模式已运行近7年多的时间,7年来,公司成本管理工作基本可控,流程基本固化,管理形态基本形成,并且在相关成本管理细节有所创新,为公司初创期经营管理工作奠定了坚实基础,但三代核电AP1000依托项目在成本管理方法上没有可供借鉴和依据的实际案例,公司对三代核电AP1000的成本管理采用边研究边探索的方式,在成本管理上面存在着一些问题和不足。为此,本文通过对SNPEC公司成本管理进行梳理,从经济学的角度全面研究AP1000项目采用的成本管理模式、方法、各阶段的情况。在此基础上,本文运用赢得值原理对项目目前整体成本管理进行评价。通过项目专家成本研讨会,运用目标管理理论、成本估算理论、公司治理理论、施工管理理论、财务管理理论等分析项目成本管理中存在的不足及原因。最后,根据EPC工程总承包项目成本管理理论,结合SNPEC公司内外部环境的实际情况提出提升成本管理的建议与措施,挖掘内部潜力,不断降低项目成本,提高SNPEC公司管理及盈利水平,为公司三代核电AP1000的标准成本管理提供经验借鉴支撑和理论基础。最后,进行总结与展望,指出目前依托项目还未并网发电,工程依然进行中,加上依托项目合同及管理模式的特殊性,SNPEC公司很多方面还没有涉及到或涉及不全面,在成本管理上面还缺少这些方面经验和历史数据,并希望后续的研究者,重点要收集与分析设计阶段、竣工结算阶段、调试阶段对项目的成本管理的影响,不断总结完善SNPEC公司EPC总承包项目成本管理经验和成本管理理论与方法。
【关键词】：核电项目 EPC 工程总承包 成本管理
【学位授予单位】：兰州理工大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2016
【分类号】：F406.72;F426.23;F426.61
【目录】：

• 摘要5-6
• Abstract6-10
• 第1章 绪论10-18
• 1.1 选题背景与意义10-11
• 1.1.1 选题背景10-11
• 1.1.2 选题意义11
• 1.2 国内外相关研究现状11-15
• 1.2.1 国外项目成本管理研究现状11-13
• 1.2.2 国内项目成本管理研究现状13-15
• 1.3 研究内容、方法和路线15-18
• 1.3.1 研究内容15
• 1.3.2 研究方法15-16
• 1.3.3 研究路线16-18
• 第2章 相关基本理论及概念18-27
• 2.1 EPC工程总承包理论18-19
• 2.1.1 EPC工程总承包概念18
• 2.1.2 EPC工程总承包相关特征18-19
• 2.2 EPC工程总承包项目成本管理19-27
• 2.2.1 EPC工程总承包项目成本管理的特点19
• 2.2.2 EPC工程总承包项目目标成本的确定19-22
• 2.2.3 EPC工程总承包项目成本控制22-27
• 第3章 SNPEC公司核电项目现状27-37
• 3.1 SNPEC公司管理现状27-28
• 3.1.1 SNPEC公司概况27
• 3.1.2 SNPEC公司战略及目标27
• 3.1.3 SNPEC公司组织机构27-28
• 3.1.4 SNPEC公司项目部职能28
• 3.2 SNPEC公司EPC项目管理现状28-31
• 3.2.1 项目合同管理模式28-29
• 3.2.2 项目管理组织结构29-30
• 3.2.3 项目成本管理组织结构30-31
• 3.3 SNPEC公司EPC项目成本管理现状31-37
• 3.3.1 EPC项目投资决策阶段31-34
• 3.3.2 EPC项目采购阶段34
• 3.3.3 EPC项目施工阶段34-35
• 3.3.4 EPC项目成本计量与核算35-37
• 第4章 SNPEC公司EPC项目成本管理存在的问题及分析37-48
• 4.1 成本管理主要存在的问题38-41
• 4.2 成本管理主要问题分析41-48
• 4.2.1 项目部成本控制意识薄弱41-42
• 4.2.2 制度与执行脱节42
• 4.2.3 人力资源不足与人力成本浪费并存42-43
• 4.2.4 成本估算及进度测量存在缺陷不准确43-45
• 4.2.5 设备采购费用偏高45
• 4.2.6 资金风险管控水平较低45-47
• 4.2.7 项目变更体系不完善47
• 4.2.8 建安费用高47-48
• 第5章 SNPEC公司EPC项目成本管理对策建议48-60
• 5.1 组织保障48-49
• 5.2 完善成本考核制度49-50
• 5.2.1 推行全面责任成本考核制度49
• 5.2.2 强化成本考核，，建立长效考评机制49-50
• 5.3 加强工时管理减少无效人工成本50-51
• 5.4 提高项成本估算与实际进度匹配度51-53
• 5.5 建立规范科学的采购机制53-54
• 5.6 资金风险管控水平提升54-56
• 5.6.1 建立资金风险管控机制降低风险费支出54-55
• 5.6.2 推行风险管控理念建立资金风险管理文化55
• 5.6.3 运用模型风险管理工具提升资金风险管控水平55-56
• 5.7 提升合同变更管理减少变更支出56-58
• 5.7.1 优化设计降低工程造价56
• 5.7.2 积极推进PTN(潜在趋势通知)在EPC项目上的应用56-57
• 5.7.3 PTN与其他变更流程整合57
• 5.7.4 PTN管理流程信息化57
• 5.7.5 加强法律风险管理防范索赔支出57-58
• 5.8 压缩建安工程管理成本58-60
• 5.8.1 临时设施支出标准化58
• 5.8.2 做好价格控制58
• 5.8.3 做好分包成本的控制工作58-59
• 5.8.4 做好EPC项目现场生产管理59-60
• 第6章 结论与展望60-62
• 参考文献62-64
• 致谢64

【参考文献】

中国期刊全文数据库 前10条

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本文编号：440751