上帝的迷思pdf_管理实践中流行的十大迷思

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然而，在社会资本的迷思中，“关系”的概念被偷换，去掉了其中所应有的正式契约关系和制度信任这一基础，完全将其置于非正式的社会关系甚至人脉关系之上，只强调关系导向的信任。这样的社会资本，在短期内对某个特定的组织和个人可能是有价值的，但对于市场和社会而言，则具有很大的负外部性，它很可能通过圈内关系来破坏正式的制度规则，产生共谋和资源垄断。从长远来看，一个没有坚实法律制度基础的市场和社会，是无法为组织和个人提供可持续的保护，最终也必将损害拥有这种社会资本的组织和个人的长远利益。由此，这种完全依赖于人脉、以关系导向信任为基础的社会资本，是一种劣质的社会资本。社会资本的迷思，正是将这种劣质社会资本贴上了华丽的标签，这不仅会从根本上动摇各类组织可持续发展的根基，也会损害市场和社会的长远利益。

1.7 创新的迷思

“创新”这个词成为今天使用频率很高的日常用语，几乎变成了陈词滥调。然而，如果细究管理者们打着创新的旗号所做的事情，时下流行的各种创新背后的迷思本质便昭然若揭了。

目前，各类组织中的管理者们所热衷的创新，无外乎这样几种表现形式。

(1)创新的说法 也可以说是一种创新的包装。将陈旧的东西用各类时髦的语言，漂亮的形式来包装，变成“新瓶装旧酒”式的创新。这类创新，既可以体现在技术方面，如完全借用别人的技术，甚至是别人早已淘汰的技术，换个名称和说法，用新的理论术语再解释一番，便成了技术创新；也可以体现在制度和管理方面，如明明是将别人的制度照搬过来，却又要换个名称，还煞有介事地说体现“本土特色”。

(2)管理者的新思路 将创新仅仅看做是管理者的新思路、新点子。管理者只要想过说过，将意图表达出来，宣传出去，形成影响力或轰动效应，就算创新了。只要敢想、敢说，就是创新；只要说出了动静，产生了轰动效应，就是突破性创新。

(3)有别于过去 和自己过去做得不一样就是创新。在很多组织中，所谓的管理创新、制度创新、商业模式创新乃至技术创新，都带有这种自说自话的性质，即只要是其过去所没有的管理、制度、商业模式和技术，只要引进，统统都是创新。也许正因为如此，各类组织的创新，从频率或次数来看，是世界上任何一个国家和地区的组织都无法比拟的；按照这样的创新频次，各类组织都堪称创新型组织。

(4)管理者就是创新者在各类组织中，追问各类创新的思想源头，会发现多半来自管理者，且管理者所在的组织层级越高，创新思想的数量往往也越多，突破程度也越大；至于组织的最高管理者或一把手，俨然就是组织中所有重要创新的始作俑者。究其原因，一方面，在权力高度集中的组织中，同样的观点和想法，从不同权力等级的人嘴里说出来，其效果完全不同——这些想法来自基层员工很可能是异想天开，不值一提，而若来自一把手，则立刻变成根本性或突破性的创新思想，整个组织积极地贯彻落实；另一方面，由于权力的高度集中，围绕权力拥有者形成了不同的利益圈子和潜规则体系，大部分组织成员都知道自己的位置以及在该体系下应该怎么想、怎么说、怎么做，长此以往便形成一种管理者不发话，组织成员不说话的组织氛围，由此，组织中的创新思想自然只能来自管理者了。这就不难理解那些貌似最具创新活力的组织，往往会有一位别出心裁、语出惊人、爱折腾的“有活力、有干劲、精力过人”的一把手，操纵着大量的所谓创新。

然而，如果将以上4种时髦的创新表现形式与创新理论内涵做一个对照，就会发现当中的本质差异及背后所隐藏的深刻原因。真正的创新不仅是一个新创意或新发明抑或新市场的开发，而是所有这些事物以一种整合的方式共同行动的过程。由此，所谓新点子、新表达，如果没有转化成市场价值，都不能被看做创新，比如斯彭格勒发明的电吸尘器，伊莱亚斯·豪发明的缝纫机在当时只能叫发明，直到后来被商业化，

才能冠上创新的名号。更重要的是，创新所产生的市场价值，并不能用自己的组织作为参照系，不能说“只要自己组织原来没有过的技术、管理、商业模式就是创新”，真正的创新必须是在更为广泛的市场上第一次实现了某种特定思想的市场价值，如3M公司的透明胶便利贴、花旗银行的ATM机、苹果公司的触屏平板电脑。当然，不是“第一次”也并不等于不能创造价值，毕竟市场存在细分和梯度，为各类“非第一次”的价值推广和再创造提供了可能。不是“第一次”严格来说并不是创新，只能称为模仿，而模仿也能创造市场价值，甚至在模仿基础上的改良可能会产生更大的收益，但不能打着创新的旗号却做着模仿甚或复制的事情。

由此不难理解，创新本身绝非易事，哪怕是渐进型或改良型创新，也具有较高的风险，也需要接受市场的严格检验。在全球化竞争市场的今天，创新早已专业化，没有长期的专注和投入，根本就不可能发现创新点。也可以说，今天是一个职业化创新的时代。在这样的时代背景下，大多数管理者实际上已成为那些专业化程度很高的创新活动的门外汉，他们在组织的创新活动中更适合扮演氛围营造者、活动支持者和辅助者的角色，而非真正意义上的创新者；至少对于那些专业性较强的创新，大部分管理者、尤其是高层管理者都可望而不可及。越来越多的国际大公司如谷歌已开始领悟这个道理，因此只将管理者定位成创新的辅助者，将创新的重任交给各类一线从事专业化活动的人员。

基于上述对比分析不难发现，时下各类组织中的所谓创新，要么总是围绕管理者展开，要么顶着创新之名模仿，要么只是所谓想法而难以创造市场价值。这些创新早已蜕变成纯粹的口号、旗号，其实质是用来包装管理者政绩的工具，是一种典型的迷思。在这种创新的迷思下，关于创新，宣传力度越大，其负面效应也就越大，不仅混淆视听，模糊关于创新的认识，更重要的是，这会鼓励表面上的形式主义创新，扭曲创新激励，扼杀真正的创新，最终导致创新活动中的“劣币驱逐良币”，只剩下那种“管理者就是创新者”的虚假创新，而不再有各类专业化或职业化的真正创新。这与期冀构建创新型组织和创新型社会的初衷可谓背道而驰。

1.8 顶层设计的迷思

顶层设计是一个系统工程学概念，强调工程的“整合理念”。要完成一项大工程，就要以理念一致、功能协调、资源共享、部件标准化等系统论方法，从全局视角出发，对项目的各个层次、要素进行统筹考虑。自我国从“十二五”规划引入这个概念以来，就被各级管理者津津乐道。在创新不离口的同时，顶层设计也频繁出现在管理者各种言谈及政策表述中。如果从创新的本意看，顶层设计应该是与创新相矛盾的；但如果从迷思的角度来看，组织和管理中流行的创新只不过是管理者意志的表达，那么，就不难理解为什么现在创新总是与顶层设计并列，甚至将顶层设计也看作创新的一种了。

要打破顶层设计的迷思，必须追问一些基本问题，毕竟顶层设计只是一个动词，其意义必须与特定的主语、对象及背景联系在一起才能呈现出来。这些基本问题包括：由谁顶层设计？为谁顶层设计？到底要设计什么？为什么设计？怎样设计？

目前人们感兴趣的似乎只有最后一个问题，即怎样进行顶层设计。至少各类组织里的管理者，最感兴趣的就是怎样设计，有意无意地忽略了前面4个更为基本的问题。

关于由谁顶层设计的问题，实际上与“为谁顶层设计”是联系在一起的。由于设计前面有“顶层”这个定语，人们自然的反应就应该是“自上而下”，那么，顶层设计者当然就是组织的高层管理者。由此，为谁设计的答案也跃然纸上。虽然顶层设计者总是说为组织的未来和可持续发展而设计，但是在利益和权力高度垄断的组织中，顶层设计中的“组织”二字不过是管理者乃至最高管理者的代名词。由此，人们之

所以不追问谁来设计和为谁设计这2个基本问题，就是因为人们早已明白在目前普遍流行的以家为隐喻的组织中，这2个问题是不言自明的。

第3个问题“设计什么”与第4个问题“为什么设计”也密不可分。组织一旦遇到难题，不管什么领域、什么性质，人们尤其是管理者便会说“缺乏顶层设计”，似乎顶层设计就是万能工具，可以解决组织中的任何困难。深究原因，便和第1个基本问题“由谁设计”联系了起来。在权力和利益垄断的组织中，权力越大的管理者自然就越“优秀贤明”，越无所不能，只要管理者需要或觉得有“价值”，什么都可以设计。当然，这不仅因为职位越高的管理者就越有能力、越能洞悉一切，也因为越往高层就越能代表组织最广大的利益。作为组织中的最高管理者，自然代表组织的整体利益和长远利益。据此，由其进行顶层设计，当然不需要组织的一般成员来质疑或追问“为什么设计”了。这正是所谓“站得高，看得远”，“一把手”的视野和心胸岂是山脚下的芸芸众生所能理解。

从“设计什么”和“为什么设计”这2个基本问题的角度看，顶层设计迷思的存在主要由于组织中的信息不对称。当组织中的各级管理者隐瞒和扭曲信息的时候，普通组织成员除了看到顶层设计这个炫目的工具之外，对其到底用在哪里，为什么而用，既无从理解，更无法把握，只能听凭管理者自问自答式地提出问题，然后又信誓旦旦地祭出顶层设计这个万能工具来解决。在这种情况下，被管理者也许只剩下问一句“该怎么设计”。这恰好符合管理者的期望，他会立即打着广泛征求意见的大旗，貌似谦虚地征求被管理者的意见，以退为进。由此，如果忽略前面4个更基本的问题，只追问“怎样进行顶层设计”这个问题，恰是顶层设计迷思的典型表现，或者说，当人们只问第5个问题的时候，已经不自觉地被一种万能工具的神秘面纱给蒙蔽了。

从根本上说，顶层设计的迷思，来自于将组织比喻成家和伟大管理者的迷思。正是组织中高度的权力和利益垄断，形成了这样的思维习惯和组织风气：凡是设计，当然是管理者的事，也就是家长的事，设计必然是“自上而下”；既然如此，那么，在设计前面加上“顶层”这个定语也就顺理成章了。

事实上，如果打破组织中的权力和利益垄断，将组织变成一系列保护权利、限制权力的规则体系，那么，这样的组织仍然需要设计，甚至是某种自上而下的顶层设计，但是，此时关于顶层设计的4个基本问题的回答却完全不同。针对“设计什么”，此时要进行顶层设计的不是各类组织的具体事务或项目，而是组织赖以成立的规则前提，具体来说，就是治理架构和管理结构，这才是顶层设计的焦点所在。至于“为什么要设计”，也就更清楚了，因为治理架构和管理结构作为一系列非人格化的规则体系是组织存在的前提，只有建立起有效的治理架构和管理结构，才能有效地保障权利、限制权力。既然如此，那么，这种顶层设计“由谁进行”？“为谁设计”？规则先于管理者而存在，是管理权力合法性的来源。鉴于此，治理结构和管理结构只能由利益相关者的代表或独立的权利主体，以尊重各自权利和利益为基础，通过平等地对话来设计；这一系列规则的顶层设计并不是为了还不存在的管理者的利益，而是为了非人格化的利益相关者的利益，其中当然也包括现在还不存在但未来必然存在却不知道具体是谁的管理者及其共同体的利益。 简单地说，顶层设计是由利益相关者的代表，为了非人格化的利益相关者的利益，对组织赖以成立的基本规则体系所进行的设计。之所以要进行这种顶层设计，是因为权力总是会自动侵害权利，为了保护权利、限制权力，则必须进行超越权力的规则体系的预先设计。由此不难理解，顶层设计迷思，在于预设了管理者，尤其是人格化的最高管理者的存在，使管理者先于规则存在。管理者不仅设计规则，还事无巨细地设计一切组织的事务或项目；只要这些东西在管理者眼中有“价值”或利益攸关，就必然会存在自上而下的设计；只有这样，才能保证管理者的权力和利益的持续垄断。

1.9 利弊分析的迷思

“管理就是决策”，管理者在决策过程中总是醉心于“利弊分析”。然而，在权力和利益高度垄断的以家为隐喻的组织中，所谓“利弊分析”无不是围绕权力拥有者及其小圈子展开，其中的“利”只不过是圈内或“关系网”中的利益。在这样的组织里，管理者尤其是最高管理者，就像家长一样代表着整个组织，因此他们总是以为组织利益考虑为名，进行为小圈子趋利避害的分析和“化公为私”的勾当。这正是利弊分析迷思的本质所在。

要打破利弊分析的迷思并不困难，只需要追问2个基本问题即可：利弊到底指的是什么？到底是谁之利和谁之弊？

第1个问题突出的是利弊的事实基础。也就是说，在利弊分析之前首先应该明确要进行利弊分析的目标事件到底是什么？为什么它会这样？其事实(真相)以及背后的规则、逻辑(真理)到底是什么？只有首先还原了事件或活动的真相，了解事件或活动背后的主导逻辑，才有可能对其所产生的利弊进行分析。

第2个问题则强调利弊的作用对象。一旦明确了事件本身的性质，接下来就要明确事件可能对谁产生利益，对谁产生弊端，因为无论利弊，都是针对特定的主体而言的，离开了主体，也就无所谓利弊了。 上述2个基本问题是相互联系，密不可分的。第1个问题属于“是非问题”，第2个问题才是“利害问题”。利害总是要以是非为前提，，只有“是非分明”，才能“利害清晰”。虽然在现实的组织与管理活动中，不可能一味地强调“只问是非，不计利害”，但是也不能因此就不管“是非曲直”，一律用“趋利避害”原则来指导所有管理决策。实际上，如果没有“是非曲直”作为前提和基础，所谓“趋利避害”也只能是盲目的，而且极易被别人“忽悠”和操纵。这也是造成时下利弊分析迷思横行的主要根源。

利弊分析的迷思，恰恰是回避或模糊了这2个基本问题的界限，将利弊的事实基础和作用对象混为一谈，以达到掩盖真相、混淆主体、浑水摸鱼的目的；在这个过程中，组织中垄断权力的拥有者还会警告那些敢于质疑这种利弊分析的成员“要学会做人”，要学会“站队”和辨别组织中的“利益圈子或利益同盟”，然后明确到底要加入哪个“利益圈子”。一旦“利益圈子”明确了，自然就学会并理解了“利弊分析”这一决策工具的真谛所在，也就不会质疑权力拥有者所做的“利弊分析”的合理性了。由此不难看出，利弊分析迷思中经常提到的“做人”与以组织为家迷思中的“做人”本质上是一样的，都强调圈子认同和圈子归属。

鉴于此，若没有关于利益相关者独立的权利和利益的根本保障制度，没有对权力的有效制约机制，要想在组织里彻底破除基于利益圈子的“利弊分析迷思”，并真正建立起基于“是非”这一事实和规则基础的利弊分析模式，简直是天方夜谭。

1.10 情境特殊性的迷思

目前各类组织及其管理者，似乎都有一个坚定信念在支持他们“独行其是”，那就是所处的环境是特殊的，所从事的业务是特殊的，发展方式是特殊的，组织与管理是特殊的，因此，无法按照任何所谓现成的理论模式来做，只能走自己的路。这种“独行其是”的气概，其核心就在于强调“情境特殊性”。 通过持续不断地推广，同时借助组织的短期或中期成功，这种“情境特殊性”的观点正在被越来越多的人所接受，甚至那些组织与管理的研究者也提出了所谓“特殊情境下的管理研究”的课题。殊不知，基础科学研究的本质恰在于超越特殊性、超越情境，是对自然界和人类社会中存在的内在秩序和规律的研究。为什么一些组织与管理的研究者也会追随这种“情境特殊性”的观点呢？究其原因，可能已非纯粹的信念

和态度，其背后当有利益作怪。换句话说，“情境特殊性”变成了一种用来遮掩组织与管理中权力和利益垄断的迷思。

情境特殊性在时下流行的“特色”与“接轨”的权变中表现得淋漓尽致。若是情境外的某种组织模式和管理措施对管理者有利，那么，他们就会以“国际接轨”之名大肆引进，而“情境特殊性”则被搁置在了一边；若是自己组织的某种模式或做法明显与情境外同行不一样，但这种模式或做法又对管理者的权力和利益垄断非常有利，那么，他们就会以“情境特殊性”之名，号称这种模式或做法是“组织特色”，必须保持，不能丢弃，而“与国际接轨”则成为别有用心地要扼杀组织独立性及可持续发展性的做法。 既然组织与管理是“情境特殊”的，而“情境特殊性”又极大地满足了组织中权力集中和利益垄断的需要，那么，组织中的管理者当然希望为这种“情境特殊性”寻找更坚实、更合理的支撑和论证，因此，大量关于“情境特殊性”背景下的组织与管理研究便应运而生了。然而，从根本上来看，目前各类关于组织与管理的“情境特殊性”的研究，是在不断强化着情境特殊性的迷思，这恰与基础理论研究的本质要求背道而驰。

2 结语

迷思也许并不神秘，但却需要运用基础理论研究及由此产生的批判思维工具才能予以破除。目前管理实践中流行的一个个迷思，从另外的角度来看，恰是对一门作为管理学科理论基础的“理论管理学”的声声呼唤。作为广义基础科学研究分支的“理论管理学”，是一种对广泛存在的组织与管理现象背后的机理进行深入分析及由此所积累起来的理论知识体系，其作用不仅在于帮助人们更好地设计和管理组织，更重要的是，它可以用来训练人们的思维，最终使人们能够在组织中面对他人尤其是管理者得以独立，并平等地对话，从而让各类或许自然形成或许刻意设置的管理迷思无以立足。

从某种意义上说，最终使组织中的管理及管理者得以“去魅”、回归本源的力量，首先应该是管理批判思维的力量，而这种思维力量却需要通过关于管理实践的基础理论研究来培育、训练和积蓄。这也正是建立“理论管理学”的根本意义所在。^

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