Partnering模式:工程项目管理新机制
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Partnering模式:工程项目管理新机制
发布日期： 2012-03-08 发布：
2007年第7期目录 本期共收录文章20篇
内容提要 作为一种新的工程项目管理策略，Partnering模式因在建设工程实践中既可保持分工的效率，又可获得合作的好处，应用越来越广泛。文中在界定Partnering模式内涵的基础上，提出了工程项目中Partnering管理的一般工作流程模型，并结合Partnering特征对其管理过程中的信任合作机制、沟通协调机制、激励约束机制和风险管理机制进行了深入分析，以期为工程项目实现最优化管理提供科学的依据。
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关键词 工程项目 Partnering模式 管理机制
近年来，作为国际建筑业界一种先进的工程项目管理策略，Partnering模式因其在实践应用中既可保持分工的效率，又可以获得合作的好处，在工程建设领域应用越来越广泛。虽然Partnering管理模式已成为学界研究的热点，但目前国内外对工程项目中Partnering模式的研究多是着重于介绍及应用效果分析上，对于其管理机制却鲜有论述。本文尝试引入基本管理理论对工程项目中Partnering模式管理机制进行微观剖析，寻求Partnering管理中的一些问题的合理解释，以期为工程项目实现最优化管理提供科学的依据。
一、工程项目Partnering模式的界定
（一）工程项目Partnering模式内涵
迄今为止，诸多专家、学者以及组织对Partnering下过各种定义，其中以在英美有较大影响力的美国建筑业协会（CII）对Partnering的定义最具代表性。CII认为，Partnering是指两个或两个以上的组织之间的一种相互承诺关系，目的在于充分利用各方资源获取特定的商业利益。工程项目不可避免地要同外部组织发生经济联系，当这种经济联系强化到项目参与方都认为他方是达到自身重要目标的最佳选择，并协同致力于实现附加价值时，利益相关者之间就不再是简单的、短期的交易关系，而是成为能持续发展的合作关系。Partnering正是这种合作关系。
共同目标是促进各方协力完成项目的驱动力。合同签订后，参与各方都会存在目标重叠，这正是Partnering模式之所以能应用于工程项目的基础。基于此，可以将工程项目Partnering模式界定为：项目的各个参与方，通过签订Partnering协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。
（二）工程项目Partnering模式工作流程
近年来各国学者和专业组织提出过多种不同形式的Partnering工作流程。本文在综合多种代表性的Partnering工作流程基础，提出如图1所示的典型Partnering模式的一般工作流程。
1.建立Partnering工作小组
Partnering模式的首要工作内容是建立工作小组，充当整个项目实施的操作平台，控制整个流程以实现项目最终目标。工作小组由项目各利益相关组织的代表组成，主要任务是讨论原则性协议和寻求涉及各方利益的问题解决方法。选择一名各方满意的“第三方”主持人主持小组工作是Partnering模式成功的必要条件。一个最基本的主持人选择原则就是他必须保持中立，客观看待问题，避免为个人因素所左右，不偏袒任何一方组织。主持人的主要任务是筹划并主持所有的Partnering工作会议，并根据会议成果，指导形成Partnering协议，建立项目评价系统、争议处理系统等，并组织实施。另外，主持人还要组织主要工作人员进行Partnering模式培训，并在Partnering模式实施的整个过程中不断地进行指导和改进。
2.首次Partnering工作会议
工作小组一旦建立，参与方即已正式明确，主持人需要着手筹备召开工作小组首次讨论会。这次讨论会的主要目的在于树立团队精神，讨论伙伴关系的目标和实施策略。通过第一次讨论会，项目各方将建立Partnering规章，以及形成执行计划和问题处理程序等重要文件。其中，Partnering规章将明确要达成的具体目标。问题处理程序致力于快速高效地解决工程中出现的矛盾和冲突。
3.定期Partnering工作会议
定期Partnering工作会议主要讨论当前阶段Partnering方式实施的绩效评估，分析现存问题以及制定改善措施。为了更有效地达成Partnering的宗旨和使命，项目各方一般在每个月召开一次月评论会议。月评论会议主要是监督Partnering模式合同的履行情况。为了发挥月评论会议的功能，可以由参与方共同设立调查问卷。对Partnering实施的情况进行打分评价，并针对不满意的指标提出相应的提升措施。如有需要，还可以召开不定期会议，以讨论解决项目遇到的特殊问题。
4.Partnering总结会议
在工程竣工后，还要举行最后一次Partnering讨论会，会议内容一般是回顾Partnering实施情况并分享各自的经验，甚至表达长远合作的意向。
二、工程项目Partnering模式管理机制分析
工程项目中若过于依赖合同维持合作关系，不仅妨碍了合作者之间信任的加深，而且导致合作关系仅仅建立于狭隘的“机会主义”之上。在传统的工程项目管理模式中，众多参与方在管理思路、目标和方式等方面存在着相当的差异，彼此之间通过合同或协议来规定权利、义务和责任，由于人的有限理性与实际交易过程的复杂性，合约并不充分完备和严密，在处理工程问题时往往容易产生矛盾和争端，妨碍项目顺利实施，甚至严重影响到工程的质量。同时，项目利益主体的多元化和相互关系的日趋复杂，对传统管理模式也提出了挑战。寻求一种协调、高效的项目管理模式，以有效地减少冲突、缩短工期、降低成本和提高工程质量，已成为行业的共同目标。Partnering模式的出现使这一目标的实现成为可能。
Partnering模式致力于构建一种柔性化的项目管理机制，努力使项目参与各方确立共同目标，彼此认同、理解对方的期望和价值，使各方有效沟通、协调，形成一个和谐的超越传统组织边界的项目团队，各方能够实现信息共享和重要资源共享；同时，能够使项目实施过程中按照“风险分担，利益共享”的根本原则，将传统的风险转嫁、利益对抗关系转变为通过建立合作机制实现共赢的良好局面。
从上述Partnering内涵及其流程上分析发现，工程项目Partnering管理模式实质上是以信任合作为前提，以沟通协调为基础，以激励约束为手段，以风险管理机制为保障的关键机制的有机组合，在项目运行当中动态地解决各种问题，最终实现项目目标。其框架模型如图2所示。
（一）信任合作机制
Thomas. Ng等人研究指出，诸如不能进行持续的诚心交流、缺乏“共赢”态度以及不愿意妥协等现象的存在都会导致工程项目partnering管理模式的无效率。成功的Partnering模式必须是项目参与各方在项目周期内对Partnering模式持积极的合作态度。项目参与各方为了寻求自身利益最大化，都期望从合作关系中获得独特价值，这种价值可能是经济价值，也可能是声誉、知识、技术、管理等无形价值。因此，Partnering模式中的合作可以视作相互之间展开的“蜈蚣博弈”，各参与方基于自身利益，考虑到对方可能的反应，能够通过言语交流达到合作均衡。于是，从最初的价值认识、产生需求开始，双方建立相互了解与信任，给予初步承诺，初步合作的成功会激励各方深入交流、扩大合作，创造更大的业绩。这个动态过程需要各参与伙伴的努力推动及精心维护，包括放弃成见，放弃一部分独立性和自主决策，转变敌视态度，变革工作方式，自始至终保持核心能力，诚信行动等。如果最终合作成功，则更有可能形成一种长效合作机制，通过“规模经济”，使机会主义风险更加降低，更加有利于发挥合作性资源的潜在价值。
（二）沟通协调机制
信息传递是沟通的核心。传统管理模式的信息传递一般是由各信息末端向项目各方高层逐级独立传递，然后经高层决策并逐级回馈，信息传递链条长，信息缺失与失真程度大，阻碍了项目的顺利实施。实践证明，工程项目进行中出现的相当一部分矛盾的确是由于信息不畅通导致项目各参与方各行其是造成的。而Partnering模式是由各信息末端向工作小组综合传递，在信息共享的基础上迅速形成信息反馈，如此，，信息传递渠道因为环节的简化而更加通畅，信息传递与反馈速度大大提高，从而有效地减少了项目参与各方之间冲突，提高了效率，这正是Partnering管理模式的目标之一。
所谓协调即根据在项目运行各个时期出现的主要矛盾作及时的、动态的调整，努力实现各方协作平衡。项目管理中遇到新问题，经过工作组例会上沟通，根据问题处理的规则，可以迅速找出协调解决问题的途径。通过信息与资源共享，合作范围内公开透明化操作，共同排除障碍，避免了传统管理模式中互相扯皮致使问题长期不能解决的弊端，保证项目目标顺利实现。协作不仅意味着项目参与组织之间相互配合，还要求相互学习，因此组织的学习能力也与Partnering管理对项目的贡献效力息息相关。此外，Partnering管理对主持人的协调能力要求很高，对这类人才的培养也是发挥协调机制效用的一个不可或缺的条件。
Partnering不仅提供了一个各方实现共赢的合作平台，它还更为强调一种相互协作的团队精神。创造团队协作文化，增强各方合作的动力源原本就是Partnering管理模式的必备条件。通过举办一些各方参加的集体活动如足球赛、篮球赛等，创造有效的非正式合作交流环境，不失为一个强化团队精神的有效途径。
（三）激励约束机制
激励制度体现利益相关者“利益共享”原则，就是使每一个利益相关者都能够从成功的项目管理中获取应有的利益，在成功完成项目实施目标的同时也达成自己的目标。传统管理模式中，项目各参与方关系通常根据合同建立，合同的内容在一定程度上建立的是一套惩罚体系，并不能鼓励项目参与方按时、保质地完成工程。例如，承包商甚至期望工程有更多的变更和问题发生，才有机会进行索赔以获得额外利益。Partnering的利益共享机制则为项目各方提供了依托顺利实现项目目标而获得额外奖励的机会。如在付款策略上，某些项目采用了适当的激励机制，如果工程结算成本少于目标成本，则给予承包商一定奖励，否则会有罚款。
在复杂的工程项目中，有限理性的人不可能对未来发生的各种状况做充分的预期，单纯依靠明确的长期契约解决机会主义问题成本极高。因此，交易者一般也倾向于依赖隐性的长期契约。项目参与者均应在合同和partnering 协议框架内履行各自的权利和义务，但这并不能完全规避机会主义风险。此时，利益相关者之间形成的合作网络中的基于相互信任的潜在规范就可能发挥一定的约束作用，这个规范实质上是一个隐性契约。实际中，正式制度往往被“软化”，此时声誉机制等隐形约束起到主要作用（例如行业协会的“黑名单”能够一定程度地解释各方“守规矩”的现象）。合作愈融洽，效果愈明显，机会主义成本就愈高，各方就更愿意遵守契约，通力协作。正是在这种明确的和隐性的契约约束下，partnering模式中的机会主义风险才得以降低。
在国内传统文化背景下，Partnering模式中协议所起的约束作用，可能比在西方文化背景下所起的作用要低得多，加之业主方所具有的强势地位，可能使工作组讨论会流于形式。在这种情况下，Partnering模式的实施需要政府以及其他业主方的推行和大力倡导，否则难以起到实际效果。
（四）风险管理机制
Partnering模式中，项目各参与组织不仅要“利益共享”，还要“风险共担”。有益的合作伙伴以合同和非合同性的Partnering协议等形式为项目分担核心风险，各种精心设计的合同及协议的签署意味着项目业绩失控的危险已经被有效转移。然而，这并不意味Partnering管理模式毫无风险可言。工程项目面临着不同的硬件环境、技术标准、企业文化和管理方式等，这些因素造成的管理和协作风险不可小觑，甚至可能导致管理失控。因此，在项目运行中各参与方需要通过伙伴关系集成各种资源，共同管理各项风险。项目风险管理主要需明确项目参与组织在风险评估、决策过程中的作用和角色，项目决策程序和项目实施过程中的风险管理合作对策等。在Partnering模式倡导的“合作、共赢”的风险管理思想指导下，信息、资源等充分共享，项目风险的评估的客观性、准确性会得到一定程度的保障。各方不仅了解自身的风险，也了解他方在这一风险中的作用、位置和资源配置，这样就能制定兼顾各方利益的合作型对策，合理地处置风险。
另外，整个Partnering管理过程中，还需要建立检测、目标评估系统，对管理系统和项目业绩进行全过程检测，并予以评价。这不仅有助于及时发现问题并发出早期预警，降低风险，而且有利于项目参与各方交流经验教训，知识共享，实现项目管理水平的持续提高。
三、结语
Partnering模式致力于将传统组织间相互孤立的关系转变成为一种追求共同目标、相互信任、彼此理解和共享组织资源和利益的融洽协作关系在复杂的工程项目管理中发挥巨大作用。管理方式的柔性化是现代管理发展的一个趋势。Partnering管理模式正是一个动态的柔性管理过程，在实践过程中，通过反馈机制分析和总结，不断创新，及时进行合作目标、协议内容等的充实、修正，从而实现自我完善与发展。洞悉Partnering模式规律，充分发挥其管理机制的效率，完全可能给社会带来可观的经济效益。
近几年，国内建筑业投资额巨大，大型项目众多，Partnering模式在建设工程项目领域应用前景十分广阔。Partnering在我国基本上还是一个新名词，政府的重视程度、合同制度的创新建设、业主的认识程度，都是保证Partnering管理模式在深度和广度上发挥潜在效用的重要因素。
［本文为国家自然科学基金资助项目（70572043）成果。作者单位：天津大学管理学院］
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