关于改进中国汽车零部件行业采购和供应链管理的研究

发布时间：2016-11-12 14:15

  本文关键词：关于改进中国汽车零部件行业采购和供应链管理的研究，由笔耕文化传播整理发布。

汽车工程

２０１１年（第３３卷）第２期

ＡｕｔｏｍｏｔｉｖｅＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ

２０１１（Ｖ０１．３３）Ｎｏ．２

２０１１０３７

关于改进中国汽车零部件行业采购

和供应链管理的研究

任学用

（德尔福沙基诺凌云驱动轴有限公司，涿州０７２７６１）

［摘要】首先分析了中国汽车零部件行业采购和供应链的发展历程，介绍了对应于国有、私营和外资３种企

业的采购和供应链管理的３种不同模式。然后基于国外企业的成功经验一采购和供应链管理“最佳实践”，对国内企业进行抽样调查，并据此分析了国内汽车零部件企业的优劣势。最后对如何改进和实现卓越的思路进行了探讨，

提出恶劣实践中须注意的若干问题。

关键词：汽车零部件行业；采购与供应链管理；模式；最佳实践

ＡＲｅｓｅａｒｃｈ

ｏｎ

ｔｈｅＩｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｏｆＰｕｒｃｈａｓｅａｎｄＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ

ＭａｎａｇｅｍｅｎｔｆｏｒＡｕｔｏＣｏｍｐｏｎｅｎｔｓＭａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒｓｉｎＣｈｉｎａ

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Ｄｅｌｐｈｉ

Ｓａｇｉｎａｗ曲聊ＭＤｒｉｖｅ跏妒Ｃｏ．Ｌｔｄ．。ｚ＾∞如ｕ

０７２７６１

［Ａｂｓｔｒａｃｔ］

Ｆｉｒｓｄｙｔｈｅｈｉｓｔｏｒｙｏｆｐｕｒｃｈａｓｅａｎｄｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（ＰＳＣＭ）ｉｎＣｈｉｎｅｓｅＡｕｔｏＣｏｍｐｏ－

ｎｅｎｔｓ

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Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ａｕｔｏｃｏｍｐｏｎｅｎｔｉｎｄｕｓｔｒｙ；ｐｕｒｃｈａｓｅａｎｄｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｐａｔｔｅｒｎｓ；ｂｅｓｔｐｒａｃｔｉｃｅ

刚舌

１

当前我国汽车零部件行业主要采购?和供应链管理模式

我国汽车零部件企业在采购和供应链管理上的发展参差不齐，这种局面是由多种因素产生的，其中１．１

３种采购和供应链的模式

股东背景是最主要的影响因素之一。很多国外汽车我国企业习惯上划分为国有企业、集体企业、私

营企业和外资企业等。集体企业在我国汽车零部件立全资或合资企业，其中大多数在管理方面依靠了行业所占的比例很小，这里仅关注其他３种类型企业。根据我国汽车及零部件行业的发展历程，可简国外股东的优势。国有汽车零部件企业通常有更好单将汽车零部件行业发展划分为３个阶段：（１）国有的机会获取资金、项目和支持，最终能快速提高管理企业主导阶段（１９９０年前）；（２）外资企业主导阶段（１９９０—２０００年）；（３）外资企业领先，国有企业和私随着我国汽车零部件行业整体发展，其管理水平也

营企业快速发展阶段（２０００年后）。

１９９０年以前，我国汽车零部件产业规模非常

原稿收到日期为２０１０年１月２１日，修改稿收到日期为２０１０年５月２６日。

万方数据

零部件企业出于市场和法规等因素，逐步在国内建水平。但对大多数民营汽车零部件企业而言，虽然

在不断提高，但还是存在许多先天不足的情况。

２０１ｌ（Ｖ０１．３３）Ｎｏ．２任学用：关于改进中国汽车零部件行业采购和供应链管理的研究

?１７７?

小。当１９８５年德国大众汽车公司在我国建立了第一家合资汽车生产企业后，汽车零部件行业的发展逐步加快。但在那个时期，汽车零部件行业基本上由国有企业和少数外资食业所控制，私营企业很少。

１９９０年以后，越来越多的国外汽车制造商涌入我国，为从事汽车零部件的国有和私营氽业带来了发展空间，同时也给外资零部件企业带来了更大的发展机会。因为随着同外整车厂陆续在我国投资设厂，这些整车厂的原配套商也纷纷到我国建立工厂。外资零部件企业在质量、管理和技术等方面存在先天优势，又因其在国外与整车厂的长期合作关系，所以更容易得到整车厂的重视。

表１

国钉企业

影响闪索

国家作为股东。注霞采购质量，成本方面要求小太高。管理不精细化严格执行。

欧洲

２０００年后，国内汽车市场迅猛发展，自主品牌汽车厂迅速发展起来，使国有和私营零部件企业迅速发展壮大，管理水平也迅速提高。目前，外资零部件企业虽然仍在市场准入、销售和配套份额等方面占优势。可以预见，未来汽车零部件市场将由这３类企业主导。

除了上述因汽车零部件行业发展阶段的不同，从而导致国有、外资和私营企业在采购和供应链管理上存在的差距外，企业采购和供应链管理模式一般受股东背景、客户群和领导者等闲素影响较大。３种类型零部件企业的采购和供应链管理受股东背景、客户群和领导者的影响特征见表１。

国有、外资和私营企业的采购和供应链管理影响因素和特点

外资仑业

北美

日韩

股东为闻外母公司，股东为个人，受其素质、偏搬嗣采购质疑，成本好影响大，通常对采购质匿要求高，管理精细且要求一般，仉成本要求很严格。高，管理较｝｛Ｉ糙Ｉｉ小严格

私荷企业

股东

背景

股东为国外母公司，强股东为同外母公司．强调采购质疑，成本要求一般，管理精细Ｈ严格。客户以合资餐车厂为主．部分为Ｉ竭钉镌乍厂，

ｉＩｉｊＩ采购质墒．成本要求中等，管理精细且严格。客户以合资镀乍厂为主，部分为ｆ．寸ｉｆ镌年厂．

客户群

客户绝大多数为合资

多数冈有和私背整车厂。外

整车厂。外部锊理受

资稿乍厂，外Ｉ邻臀理改进雎酃锊理要求一般，改进压力

外部臀＿珥！螫求高。改进外部管理要求商．改进求商．改进眶力大，客

力较大且客户支持较多。中等。客，‘，支持较少

压力大．客户支持较多。匪力大。客Ｊ‘，支持多。，‘，支持多。客户多数为同彳『和部分合领导长期委任制，管理改进从长远考虑，易受领导偏好

影响。

领导短期聘任．管理改领导短期聘任，锋理改

领导母公司委派，管

领导多为股东个人或短期

进短期考虑多，管用多进短期考虑多．管理多理改进长期考虑多．

聘任，容易受领导偏好影

勺雌公司一致．领导影‘ｊ母公司一致．领导影管理多－ｊ母公ｆｄ一

响．管理改进局限性大

响较弱。响较弱。致，领导影响较弱

领导

影响

根据以上分析，可推断国有汽车零部件企业经过多年的发展，采购和供应链管理发展较好，但仍有一定的改进宅间。大多数外资汽车零部件厂商采购和供应链管理较完善，但受合资伙伴、股东持股比例和股东水平等影响而有所差异。大多数私营企业其在采购和供应链管理方面还有很大的改进空间。１．２汽车零部件行业采购和供应链调查

为验证上述推断，作者对汽车行业内的一些企业进行了调查，步骤为：（１）首先识别被广泛接受的最佳采购和供应链管理实践（见表２）；（２）设计相关问题（对应表２的１４个最佳实践）和答案作为调查表的输入；（３）对国有企业、私营企业和外资企业抽样；（４）对候选企业发出调查表并收回答案；（５）最后分析调杏结果并做出结论。

调查结果如下。

（１）抽样抽取３０个企业，按照国有、私营和外资企业编为３组，即每组ｌＯ个企业。

（２）抽样背景所有被抽样的企业都在汽车零

部件行业运营业务，为整车厂的一级或二级供应商。

（３）流程

起草ｌ份调查表，包含１４个问题

（对应表２的１４个最佳实践），这些问题都与采购和供应链管理相关，同时每个问题给出４～５个备选答案，每个答案反映不同情况，其中包括１个被公认的最佳实践。然后将调香表发给上述备选供应商。在收回调查表后，根据统计结果完成总结。

调查结果如图ｌ和图２所示。

图ｌ纵坐标为３种类型企业组（国有、外资、私营）在１４个问题一卜获得最佳答案的次数，例如国有企业组在第２个问题上获得了４个最佳答案，而外资和私营企业组仅获得了３个最佳答案。不难看出，国有企业在第４、７、１１个问题上表现最佳，在第１０个问题上表现最差；夕ｈ资企业在第ｌ、３、７个问题表现最好，最差的是第２、６个问题；私营企业只有在第６个问题上表现较好，其他均表现不佳。

图２纵坐标为每种类型企业组获得的最佳答案数量之和，如果某类型企业组１４个问题都选择＿ｒ最

万方数据

?１７８?

汽车工程２０１１年（第３３卷）第２期

表２采购和供应链管理最佳实践

Ｎｏ

最佳实践

说明

１

扁平型组织结构

扁平型组织结构在适应食性战略方面要比垂直型更好，因为越来越多的企业活动足通过跨部门／企业完成的

２

战略采购职责

在清晰的采购流程和职责分工基础上，同时采购正扮演越来越重要的角色，如信息咨询、战略管理、成本控制等

３客户关系管理（ＣＲＭ）、供应商关系管理（ＳＲＭ）

重视并有效管理客户关系、供应商关系和供应链配合，在供应链管理模式下买卖双方关系将过渡到战略供应商天系

４

系统的采购和供应链管理战略系统的战略管理对企业来讲非常重要，作为战略管理的一部分。采购和供应链管理举足轻重

５

实施业务流程再造

根据现有流程和业务战略的特点。企业需要持续改善并实施更适合的流程６

供应链内外部集成或一?体化

许多公司为应对改进的压力，通常推行跨部『】和跨企业问的沟通、协调和协作７

采购和供应链内部明确的职责分工和团队合作

在明确的职责分丁基础上，强调内部的团队意识，偶尔工作。真空”由其他成员自动填补有利于降低供应链的风险

８日标和指标管理应在企业内部各级别间建立系统的Ｈ标指标分解实施流程

９量化管理文化

任何决定、计划、行动和目标都要在依据足够数据的科学分析摹础上：细化、聩化１０

企业和供应链绩效管理

从供应链角度系统管理企业绩效（考虑供应链上相关企业，如供应商和客户）ｌｌ供应商质量管理、联合改进行动，如供应商绩效评估通过多种联合行动改善供应质量，如现场审核，业绩评估

１２

包括供应链｜：下游成员的伞面成奉管理

从供应链角度审视企业的成本管理，建立系统的采购和供应链成本管理流程１３

不断研究新行为模式和引人新技术，如ＩＴ、ＥＤＩ、ＥＲＰ为提高采购和供应链管理的竞争力。企业应该不断研究新技术、新方法和新工具．选择适合的充分应用

１４

全球采购；外包非核心业务；供应商早期参与企业新采购业务的全球化视野；非核心业务外包给供应商；供应商Ｉｆｊ．期参与企业新项

项１１开发（协同）

目开发

现最佳，外资企业与国有企业非常接近，在采购和供应链管理上要比私营企业做得更好。同时所有３种类型企业与最佳实践都有差距。

２

３种模式优劣势分析和改进思路

２．１

当代采购和供应链管理对最佳实践的探讨在一个竞争的市场中，发展、改变和持续改进是

企业生存的重要因素。因此每家企业都应努力寻找

图ｌ

３种类型企业组在１４个问最佳实践以赢得竞争…，虽然在理论中存在争议，但题上获得最佳答案的次数

一些企业行为被大多数公司视为最佳实践。例如，业务流程莺组、企业资源计划（ＥＲＰ）、ＪＩＴ、供应商关系管理和全球选择供应商等等。

首先，对于大多数企业，哪种类型的组织结构代

表未来的方向，垂直型还是扁平型？今天这一趋势

正从工作和信息在组织内自上而下管理的垂直型向工作和信息在企业间的团队管理扁平型转变【２Ｊ，这

图２

３种类型企业获得最佳答案数量主要是因为越来越多的公司活动是通过跨部门或企的统计结果和目标状态的数量

业之间实施的。垂直型组织最大的缺点是部门间的弱合作能力，而扁平型组织是按流程运行，能够更容

易在相关部门问展开。

通常采购人员根据计划或需求部门的采购申请

实施采购活动。详细的流程如图３所示。同时，采

万方数据

佳答案，那么该组ｌＯ名成员总共获得了１４０次最佳答案。例如外资企业组，抽样１０家，在１４个问题中获得了“次最佳答案。从图２可看出，国有企业表

２０１ｌ（Ｖ０１．３３）Ｎｏ．２

任学用：关于改进中国汽车零部件行业采购和供应链管理的研究

?１７９?

购人员须评估和选择合适的供应商签订合同。为确保供应商能持续地供应并满足企业的目标，如质量和成本等，采购人员必须评价和管理供应商绩效。图４为采购循环图。

图３采购需求处理流程

顼析需或求

凋研供应商

Ｉ虢豁＞溅

埋改

选供

◇擀

民∥瞎

图４采购循环

在过去的采购模式中，供需之间一般是简单的买卖关系，双方缺乏必要的沟通，在这种供应链中，企业不能分享库存信息，常导致大量库存或停产问题，也很难通过谈判来降低总成本。但是在供应链管理模式下，供需双方转变为战略供应商关系，双方有共同的目标，客户和供应商能一起解决很多问题并有效控制供应风险。

事实上，进取型企业理解管理成本、质龟和交付要求，关注各层供应商和延伸的价值链（见图５），明确了竞争不再是企业之间而是供应链或供应网络间的竞争¨Ｊ。换句话说，当企业制定发展战略和改进计划时，必须关注整个供应链和控制全过程成本。

为建立上述战略供应商关系和实行有效的管理，总结出４个基本步骤：供应商分类、战略供应商开发、谈判和供应商业绩评估。根据不同价值，供应商通常被分为交易型、伙伴型和战略合作型等，可根

万方数据

公Ｉｆｌ毖本制皮１支持性活动

人力资；１６ｃ僻理技术ＪＦ发

采购

供应商厅再丽丽石际蒜殂面磊丽丽石丌丽荔雨甭面Ｔ孬丽客户

材料／服务—’?一信息／现金／知｝只—’

主要活动

图５延伸的价值链

同的开发战略并执行达到最佳效果。

在供应链管理中什么是最重要的改进基础？成到集成活动到供应链流程中。对于很多大公司，其

服务管理、需求管理、定单履行、制造过程管理、供应商关系管理、产品开发和商业化及商品退赔。

许多公司面对前进的压力选择建立并提高跨职１个真正充分协作的跨部门小组是非常困难的。对于采购人员而言，有效地协调和沟通对推动采购相企业高层管理人员负责为公司建立主要绩效目区域的普通管理人员需要建立更细化的“指标板”。如采购、信用和库存管理等。大多数现代企业已经在你的企业中是否建立了量化和跟踪的文化？据不同类型选择不同的管理程序，然后需要制订不功的供应链管理须从管理１个独立的职能部门转变管理人员已经提出了“如果不使用流程方式就不能优化产品流程”【４Ｊ。目前，一些主要流程已经被全球供应链论坛识别和接受，它们是客户关系管理、客户

能和跨组织沟通、协调和协作的组织结构。作为这种努力的一部分，跨部门采购小组成员包含了来自不同职能部门人员，如技术和质鼍部门，这已变得对组织越来越重要。但由于“本位主义”的问题，建立关工作更容易地完成是非常重要的。

标，中层管理者负责执行并实现这些目标，不同职能建立了目标管理系统，并定期监控不同层次目标的进展状态以便达到公司的总目标。

把公司方针转化为目标指标就是建立了绩效标准。每个目标都应有目标值，当标准一旦建立，管理者就能监控公司的运行。有句老话到今天仍适用。“如果你不能衡量它，你就不能控制它（量人为出）”【５】。在监控供应链时，问题一旦发生就很容易被发现，这样就能及时解决它，因此注重量化管理和跟踪管理

?１８０?

汽车工程２０１１年（第３３卷）第２期

的文化将有效地改善供应链。

为实现理想业绩，供应链要求的是基于日常数据运营和控制供应链上的企业旧１。企业不仅应该监

控其内部不同级别的绩效，还应监控其他相关企业

（客户和供应商）。同时，企业应保证各级管理目标得以实现，只有每一级都达到目标，整个企业才能实现总目标。

为使供应商清楚一套评估质量、交付和成本的客观准则，客户与供应商充分地沟通是非常必要的。很容易理解的是，只有供应商了解了其目标和差距，才能朝着正确的方向努力。几乎所有采购和供应链管理理论都强调供应商业绩评估是企业非常重要的活动，企业应定期评估供应商质量、供货、成本和服

务等方面的业绩。

管理者们逐渐认同这一观点：从整个供应链角

度来看，降低成本意味着机会。特别随着外包趋势的发展，大多数产品成本来自供应商，因此企业如果想充分享受成本降低的好处就必须在策划和行动时充分考虑供应链上下游的成员。为获得有竞争力的价格，许多工具如战略成本管理、成本模型和谈判等经常被大公司（如德尔福、博世公司）采用。

网络服务公司首席信息官米歇尔?胡格斯先生认为使用各种新技术对有效地运营供应链是必要的。常用的信息技术有ＥＤＩ、ＸＭＬ、ＥＲＰ等等。众所

周知，ＩＴ技术能有效支持企业内部运营和跨公司合作。在许多市场，企业间的竞争就表现在供应链的效率。许多企业通过研究新行为模式和引入新技术已经形成了快速反应能力。

为满足客户要求和应对不断提高的竞争压力，要求用创新和复杂的方法来管理企业的供应链。管理者们越来越相信全球化对得到最大效益提供了最佳机会，这就要求大多数氽业将这一理念植入公司的发展战略，企业在激烈的竞争中运营必须具有全球化的采购视野，而不仅仅是考虑距离近的本地供应商。

２．２

３种模式的优劣势和改进思路

从另一个角度看，图ｌ也反映出接受调查的每

种类型企业的优势和劣势，即它们在各个方面趋近最佳实践的程度，这也指明了每种类型企业的改进方向。图ｌ中的水平“参考线”表示５０％的企业按最佳实践运营，横坐标为１４个调查问题，纵坐标为符合最佳实践的公司数量。例如，第３项表示企业如何开发供需关系，最佳实践是实施客户关系管理和供应商关系管理。

万方数据

如果１种类型企业在某个问题超过参考线，表示该类型５０％以上的企业按最佳实践运行业务，即这方面表现不错，反之亦然。如果某类型高于其他类型，表示这种类型企业比其他类型更有竞争力。基于这种逻辑，可分析每种类型企业的优劣势（表３），然后就能发现优劣势在哪里和如何去改进。

表３

国有、外资、私营企业相对于采购和供应链管理最佳实践的优劣势对比

Ｎｏ

最佳实践

围有外资私营企业企业

企业

ｌ扁平型组织结构＋

２

战略采购职责

３

客，广Ｉ关系管理（ＣＲＭ）、供应商父系管理

ｏ

＋ｏ

（ＳＲＭ）

４

系统的采购和供应链管理战略＋

＋

５

实施业务流程再造

＋

Ｏ

６

供应链内外部集成或一体化

＋＋

７

采购和供应链内部明确的职责分工和团

＋＋＋

队合作

８

目标和指标管理＋Ｏｏ

９域化管理文化

０

１０

企业和供应链绩效管理

ｌｌ

供应商质艟管理、联合改进行动，如供应＋＋

商绩效评估

１２

包括供鹿链上下游成员的全面成奉管理１３

不断研究新行为模式和引入新技术，如

ＩＴ、ＥＤｉ、Ｅｌｉｐ

１４

全球采购；外包非核心业务：供应商早期参与企业新项ＩＪ开发（协同）

注：“＋”表示优势．。一”表示劣势。“Ｏ”表不一般。

相对于外资企业，，多数国有企业采取的是垂直型组织结构，很大程度上制约着采购和供应链战略的有效实施。因此建议分析周围形势并建立扁平型组织结构和独立的采购及供应链部门，同时相当多国有企业须考虑在供应链系统内推行量化和注重跟踪的管理文化。

在不少外资企业里，“本位主义”的影响比较明

显。因此最高管理层需要关注这个问题并推行团队沟通的文化。对采购人员，充分而有效地沟通和协调对于推动相关工作达到最佳效果是非常重要的。

大多数私营企业须考虑建立扁平型组织结构，成立单独的采购和供，赶链管理部门，推行现代企业管理。当私营企业建立发展战略和改进计划时，须关注整条供应链和控制总体过程成本，同时根据不同“价值”的供应商／客户分别制定发展战略，然后努力实施，以达到最佳效果。大多数私营企业须重

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