56上海市会展场馆经营绩效评估体系研究

发布时间：2016-10-01 12:17

本文关键词：上海市会展场馆经营绩效评估体系研究，由笔耕文化传播整理发布。

第二章导论；2.1会展场馆的定义；会展场馆作为会展经济发展的载体，被誉为会展经济的；2.2经营绩效概念的界定；目前，对于经营绩效的认识，有两种较为流行的观点：；本论文将这两种观点综合考虑，认为经营绩效实际上是；2.3经营绩效评价的概念；组织效能，1988年，Saal和Knight在《；关于指标体系的研究，陆学艺教授主编的《社会学》一；这样的界定：“社会指标是

第二章导论

2.1 会展场馆的定义

会展场馆作为会展经济发展的载体，被誉为会展经济的火车头。一般会展场馆是指举办会议，展览会等场所的总称。会展场馆为各种类型的商品展示，行业活动，交流会议，信息发布，经济贸易等集中举办进行活动的场所。会展场馆是一种建筑产品，同一般的工业产品相比，其显著特点是体型庞大。会展场馆一般场地规模都大，拥有的设施设备种类繁多，投资额巨大，需要的建设，维护费用也很高。

2.2 经营绩效概念的界定

目前，对于经营绩效的认识，有两种较为流行的观点：结果说和行为说。结果说认为，经营绩效应该与一个组织当中能够衡量的责任，目标，任务以及能力等等同起来，因而，组织的经营绩效应当是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的纪录。结果说倾向于将一个组织的工作看作是其所要完成的任务的集合，认为经营绩效的高低应该通过一个组织的战略目标的完成情况来判断。行为说认为，如果过分地注重结果，会忽视其他一些重要的程序因素，而恰恰正是这些因素会对一个组织工作的结果产生重要的影响，因此，那些与组织的战略目标有关的行为本身就是经营绩效。

本论文将这两种观点综合考虑，认为经营绩效实际上是一个抽象的概念，它与组织的战略目标有关，是指组织在一定经营期间内，为实现自身的战略目标在经营、成长、发展等方面所取得的成果以及在取得这些成果的过程中所表现出来的发展能力。

2.3 经营绩效评价的概念

组织效能，1988年，Saal和Knight在《工业与组织心理学:科学和实践》一书中指出，组织效能通常指一个组织总绩效的各个方面。一般来说，组织效能基本上可以通过关键绩效指标反映出来，它是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。

关于指标体系的研究，陆学艺教授主编的《社会学》一书，对社会指标作了

这样的界定：“社会指标是反映社会状况的统计数据系统，它是衡量和监测社会发展、评价社会进步和揭示社会问题、研究社会发展各要素的现状和发展趋势的重要量化手段”。为此，本研究所指的“指标”，从属于社会指标范畴，它已基本上具备了社会指标所具有的具体性、数量性、替代性、易于解释性、时间性和综合性等特点。

本研究所指的会展场馆评估指标体系，是根据研究目的和研究任务的需要，将与会展场馆有内在联系的、有代表性的重要指标科学地、有机地组合而成的指标群。该指标体系应用于管理实际中，它就具有其描述功能、解释功能和评价功能。

2.4 国内外经营绩效评价研究

2.4.1 西方企业经营绩效评价理论的发展

早期西方对企业经营绩效的评估大多仅关注企业的财务信息，特别是成本信息。但近20年来，企业的竞争基础已不再局限于成本和质量，灵活性和创新性日益得到关注。目前，学者们普遍认为，企业要在竞争中求得生存，必须从以成本为中心转变为以多样化的顾客为中心。通过广泛查阅国内外组织绩效评价研究资料，综观组织绩效评价的发展脉络，可以认为，绩效评价研究可以大致分为五个阶段。

(一) 早期成本业绩评价(19世纪到20世纪初)

早期的成本思想以及简单的成本计算是随着商品经济的发展而应运而生的，由于是在自然经济的束缚之下形成和发展起来的，因而还处于低级阶段的成本会计。随着资本主义市场经济的发展和竞争意识的加强，这种简单的成本会计核算与评价制度已不能使资本家最大限度地提高生产效率。

美国会计工作者哈瑞于1911年设计了最早的标准成本制度,从而实现了成本会计的第二次革命：标准成本及差异分析制度的建立,实现了成本控制,从而大大提高了劳动生产率,工人的潜能由此被充分地挖掘出来.标准成本制度的建立,标志着人们观念的转变,从被动的事后系统分析转变为积极,主动的事前预算和事中控制,达到了对成本进行管理的目的。

(二) 杜邦财务评价体系(20世纪初到20世纪60年代)

20世纪初，成本控制指标开始广泛应用并出现了更深层次的研究。这期间最具代表的是杜邦财务评价体系。1915到1918年，杜邦公司的财务主管唐纳德森?布朗首创了“权益报酬率”(净资产报酬率)指标以及“杜邦财务分析体系”。杜邦财务分析体系以“净资产报酬率”指标为源头，层层分解，企业的大部分生产经营活动都可以进行掌握与控制。

（三）财务和预算指标体系（20世纪60年代到20世纪80年代）

西方组织行为学家W. Bennes (1962 )的观点认为“当今组织面临的主要挑战是要能够对变化的条件做出反应和适应外界的压力”。他提出了健康组织的标准如下：

(1)适应环境的能力；(2)确认本身的能力；(3)检查现实的能力；(4)协调整合的能力，他同时提出了现代组织必须解决的五个基本问题。Bass (1965)指出四个方面衡量健康组织的标准：(1)最大利润；(2)提供服务；(3)提高生产量；(4)提高成员士气，并认为评价组织效能的标准还应包括：(1)生产获得的利润以及自我维持的程度；

(2)组织对它的有价值；(3)组织和成员对社会有价值的程度。

国外首先对系统研究有关组织效能评价标准进行研究的是斯坦利.E.西肖尔(Stanly. E. Seashore)。1965年，他在密执安大学企业管理研究院出版的《密执安商务评论》7月刊上发表了著名的《织效能评价标准》一文，在文中，他对原来混乱状态的集合体注入了逻辑性的思考，同时进行了排序，把衡量企业经营效能的各种评价标准及相互关系组合成一个金字塔似的层次结构。西肖尔对组织效能的标准进行了如下的五类分类标准：目的和手段、时间范围、长期与短期、硬指标与软指标、价值判断。他认为金字塔顶部的“最终标准”反映的是长期目标；金字塔中部的中间标准是较短期的经营资产影响因素，而位于塔底的则是一些对当前的活动进行评价的标准。另外，他还提出了行为学标准，认为行为学标准更具稳定性，并且可以预示组织的未来，预测将发生的问题和的机会。但是西肖尔的模式是一个封闭系统的假设，没有把组织放到社会和其他各种环境因素中去考察，各种指标的划分也比较简单，无法对绩效进行实质上的区分和评估。Beckhard(1969)提出了一个健康组织应具备十个特征，他认为组织环境中有十个变量是有助于提高组织效能的。但是，这一时期对组织效能研究仍然停留在比较抽象的探讨上，没有系统性，也未能提出可具体操作的指标体系。

1971，麦尔尼斯(Melnnes)通过对30家美国公司年的业绩进行评价分析后，发表了《跨国公司财务控制系统—实证调查》一文，首先强调最常用的业绩评价指标为投资报酬率(如净资产回报率)，其次为预算比较和历史比较。泊森(Persen)与莱西格(Lezzig)通过对400家跨国公司1979年经营状况的问卷调查分析发现，企业这个时期采用的业绩评价指标主要是销售利润率、每股收益(EPS)现金流量和内部收益率(IRR)等。其中的经营利润和现金流量已成为该时期业绩评价的重要因素。对管理者的补偿是根据EPS, EPS的增长以及与竞争对手相比的回报指标情况而定。

(四)财务指标为主、非财务指标为补充评价体系(20世纪80年代到20世纪90年代)

进入20世纪80年代，随着技术革新步伐的加快和全球化竞争的加剧，企业建立在有形资源上的竞争优势难以保持，人们越来越倾向把一些无形资源，如创新能力、产品和服务的质量、员工的士气及能力等作为长期价值的可靠来源。但是，传

统的会计系统主要是一个实物支持系统，不能反映许多重要的无形资源的价值。而且，由于传统会计将许多可创造长期价值的投入费用化，如研究开发、企业文化方面的支出，从而使企业为了追求短期财务业绩而忽视这些投入。通过创新能力、人力资源等方面的非财务性业绩评价指标，可以改变企业的短视行为，有利于长期价值和竞争优势的培育。并且许多非财务因素往往是未来成功的关键动因，将其作为业绩评价指标，可以形成面向未来的前馈系统，有助于提高企业的应变能力。

Cameron (1980)提出了四种主要的评价效能的方法：成功地完成组织的目标;成功地从环境中获得组织所需的资源;成功地解决组织内的主要问题;能使得“战略上的赞助者”满意。他还认为时间变量是组织效能的一个关键变量，是一个多维度而不是单一的结构，，很容易随组织和它们的环境而改变。所以，在评估效能时必须考虑六个关键的问题:组织活动范围、赞助者观点、分析水平方法、时间框架、数据类型、谈论的内容。Cameron能够从组织系统的内外角度对组织效能进行评价，也提出了考评时应注意的关键问题，是一大进步，但没有提出全面考核组织绩效指标体系。

美国学者钱得勒提出了著名的“企业发展三阶段”理论，指出企业发展的不同阶段有不同的关键绩效评价指标。在发展的第一阶段，企业是企业家领导，企业的关键绩效评价指标是个人因素、与雇主的关系、操作效率、解决经营问题的能力；在发展的第二阶段，企业职能型的组织机构，关键绩效指标是职能化和内在的因素；在法发展的第三阶段，企业集中于提高投资收益率，在这个阶段，关键绩效指标是非个人化或客观指标，比如利润、生产率、个人发展、社会责任等。他从企业动态发展来考评企业绩效，使企业经营绩效的考评尽可能地反映其发展的真实情况，通过诊断，及时提供反馈意见。然而，他把企业的能力和绩效混为一谈，各个阶段的指标并没有体现企业的开放性，依然把企业看成一个封闭的体系。

Venkatraman和Amanujam认为企业的经营绩效体现在三个水平上：（1）财务绩效，比如资产报酬率，投资报酬率，销售回报率等，这些指标体现目前的利润状况；

（2）商业绩效，商业绩效以市场为基础，一方面和份额，增长率相关，另一方面则与企业为了争取竞争地位相关，前者如销售增长率，市场占有率，后者如新产品数量等；（3）组织绩效，管理者承担与质量和社会责任有关的责任。Hart在此基础上进一步总结出评价公司绩效的五个维度，即：当前盈利，增长与份额，未来竞争地位，质量和社会责任的履行。Hart的指标体系从战略的高度来考量企业的绩效，但是他过分注重财务方面的指标，而对与管理体制组织行为相关的指标未加以重视，尤其忽略了组织文化。

Deloitles(1989)发现，评判企业成功的主要指标有六个：投资潜力，财务状况，管理人才的能力，产品质量，吸收人才和奖励优秀员工的能力，资产管理的技巧。卡纳尔在1990年用一个四象限的简单的图表表明了Deloitles的观点，在他设计的图

表中，横轴左端是“效量”，右端是“有效性”；纵轴上端是“数量”，下端为“质量”。则第一象限体现数量和有效性，包括市场份额，服务质量，营业额，旷工率。第二象限是数量和效益，包括成本，利润，资源利用等。第三象限是效益和质量，包括满意度，承诺，竞争力等级。第四象限为有效性和质量，包括公司文化，管理水平等。

Hill及Johes (1989) 提出组织绩效标准的种类有：效能标准，人力资源标准，内部功能标准和环境标准。

（五）创新型绩效评估指标体系（20世纪90年代以后）

这一时期代表性的研究成果是美国学者Robert.S.Kaplan及David.P.Norton在1990年发展的新的绩效评估模式——平衡记分卡。平衡记分卡是一种综合的业绩评估体系，共包括四个维度：顾客，财务，内部管理，学习与创新。

(1)财务方面：平衡记分卡仍然保留了财务方面的指标作为业绩评价的内容，因为财务指标是对过去业绩的总结和评价，它反映了企业的财务状况，经营成果和现金流量，并且财务指标可以体现企业的经营战略及其执行是否为最终经营成果的改善做出了贡献。财务计量方面的典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率及经济增加值等。

(2)顾客方面：平衡记分卡对顾客方面的计量主要针对可能为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，也包括潜在顾客。评价的指标主要衡量企业吸引和保持顾客的程度。因为企业只有努力提高顾客价值，才能吸引和保持顾客，从而获得长期竞争优势：只有顾客满意，才能实现企业的长期成功，并增进企业全体员工及社会的利益。顾客的计量指标主要包括顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场上所占的份额等。

(3)内部经营过程方面。平衡记分卡在内部经营过程方面的计量关注的是对顾客满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，包括长期革新和短期经营。革新过程着眼于研究现有顾客的潜在需求，或者潜在的顾客和市场，并生产出满足这些需求的产品。革新过程代表了企业价值创造的长波。经营过程是从接受顾客定单开始到交付产品为止的整个过程，是把现有的产品生产出来交给顾客的过程，它代表了企业价值创造的短波。平衡记分卡把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来的目标客户的需求。这些过程能够创造企业未来的价值，提高企业未来的财务绩效。

(4)学习和成长方面。企业为了实现长期的目标，满足顾客需求，只利用现有的技术和能力是不够的，需要改善。而财务、顾客和内部经营过程的计量，可使企业发现现有能力和要达到的目标之间的差距，这个差距就要依靠不断学习和成长来弥补。学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。对员工的计量包括员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等。对企业组织程序的计量主

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