公立医院绩效管理的问题及对策分析

  本文关键词：公立医院绩效考核的现状与对策，由笔耕文化传播整理发布。

　　【摘要】绩效管理是医院人力资源管理的重要组成部分，在实现医院愿景规划和战略目标中具有举足轻重的作用。近年来，随着我国医疗体制改革的深入，公立医院的绩效管理也有了一定的发展。但整体来看，我国公立医院的绩效管理也只是处于初始阶段，运行中还存在着很多问题和不足之处。本文结合新医改背景，分析了我国公立医院的绩效管理现状，指出其取得的成效和存在的问题，并提出解决问题的对策和建议。
　　【关键词】公立医院 绩效管理 问题 建议
　　近年来，随着我国医疗卫生体制改革的逐步推进，新医改方案的推行，医院多元化管理模式的形成，医疗市场之间的竞争日趋激烈，这对公立医院的发展无疑是一种挑战。如何提高公立医院的服务效率，增强公立医院的核心竞争力，实现医院又好又快的发展，成为医院管理者需要思考的问题。而绩效管理作为医院管理的重要方面，正是解决这些问题的关键所在。在我国新医改背景下，怎样促进公立医院绩效管理工作的开展，增强医院的竞争力，本文对此作进一步分析。
　　一、医院绩效管理的内涵
　　绩效管理对于医院不仅是一个强调医院发展的命题，而且是一个追逐医疗行为改善的过程，其最终目标是建立医院的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围，从而调动医院员工工作的积极性和主动性，改善医院员工的工作行为，提高个人绩效和组织绩效，促进医院的可持续发展。
　　二、目前我国公立医院绩效管理存在的问题及原因分析
　　近年来，随着新医改方案的不断推行，我国公立医院的绩效管理也有了一定发展，取得了一定成效。但是，当前我国公立医院的绩效管理整体上还处于较低的水平，因为观念的片面理解、客观条件的限制、制度的缺失等原因，还存在很多亟待解决的问题，下面将对这些问题展开讨论。
　　（一）混淆了绩效管理和绩效考核的内涵
　　目前大多数公立医院对绩效管理仍然停留在绩效评价阶段，对绩效管理的理解不深，多数医院只是将绩效管理简单的等同于绩效考核。单一的绩效考核很难将职工的个人绩效与医院的战略目标结合起来，容易引起科室和职工盲目跟风，寻求最大获益，片面追求绩效的提高，不利于医院的长远发展。
　　（二）绩效管理目标不明确，没有分解成职工个人的目标
　　绩效管理的最终目标是通过提高医院职工工作的积极性和主动性，改变职工的工作行为，从而不断提高医院和职工个人的绩效，实现医院的战略目标。然而很多医院没有清晰的组织战略、绩效目标，没有将医院的战略和总体目标通过层层分解形成部门和职工个人的目标。这样，就不能使医院职工的价值观同医院的战略保持一致，医院的目标同职工的工作目标也不能紧密结合起来，最终使各级管理者与职工责任不明确，不明白努力的方向，医院内部管理一片混乱。
　　（三）没有形成系统、完整、科学的绩效评价指标体系
　　公立医院绩效管理现状，绩效评价指标的选择上过于随意，内容还不够全面，测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧，在评价的广度、远度和深度上也都过于片面，从而未能形成科学的考核指标及考核体系，使考核流于形式，考核结果没有得到有效的应用。由于绩效评价指标体系的不足，造成职工发展与组织目标不一致，工作效率不高，使医院的组织合力和共同愿景难以实现。
　　（四）设置的考核指标不科学
　　医院绩效考核应设定一些内、外部运行的数据，对于这些数据必须客观、可信、有效和特异，必须建立一个共同衡量的标准上与其他医院相比较。很多医院在绩效管理中只注重成本、收支结余等财务指标和医疗质量等硬指标的考核，而没有对病人满意度、员工满足感等软指标进行考核。这种评估方式只强调结果，是一种短期的评价，对医院战略和长远发展没做考虑。另外，在绩效考核指标的筛选上带有主观色彩的方法多一些，而使用客观数据多因素评估的方法太少。这使筛选出的指标带有片面性，不能做到公正合理评价，从而造成激励扭曲，很难达到预期激励目标。
　　（五）绩效考核指标权重分配不当
　　绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或在总分值中所应占的比重即为权重。考核指标所占权重系数是否合理对后期的综合考核非常重要。考核指标的权重分配必须依据医院战略目标和管理重点为导向，它会直接影响着员工的工作重点。目前研究中确定权重的方法主要是主观赋权法，很少考虑如因子评估法和相关系数法等客观赋权法。例如，对于一些员工满意度、患者满意度、工作积极性、协作性等难以量化的软指标的权重值，很多医院采取的是领导人的主观评分法。虽然这些指标难以量化，加大了赋权的难度，但是医院应该结合现阶段工作的次重点，并采取从医院员工中搜集意见等自下而上的方法综合对这些指标进行赋权，以保证考核指标权重的客观、公正。
　　（六）缺乏有效的沟通和反馈机制，绩效辅导不到位
　　强调民主参与，注重组织内部和外部人员在绩效指标制定、绩效目标认同等方面的作用，是绩效管理得以成功实施和提高个人绩效的重要前提。反馈与沟通是绩效管理的重要环节，在绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者必须一直保持双向沟通，这样才能使绩效考核得以顺利进行。但是，在实际管理过程中，有很多医院考核者很少与被考核者沟通，更不及时将绩效考核的结果做出反馈，造成员工工作目标和工作任务不能及时调整，不能与组织目标保持一致，导致员工行为与医院战略相脱节。这样，提高员工的工作效率、改善其行为也就无从谈起。
　　（七）绩效考核结果没有得到有效应用
　　医院绩效考核的主要目的不仅是依据绩效考核结果评价员工的工作能力，还应把它作为员工行政任用、职称晋升、薪酬调整、评先评优、奖励、培训及职业生涯规划的依据。但在实际操作中，部分医院在制定考核方案时，根本不注意将这些措施有机结合起来。同时，在进行相应的员工行政任用、职称晋升、薪酬调整、评先评优、奖励、培训等实际操作时几乎不考虑员工平时的绩效考核结果，最终就形成了考核流于形式的现象。 　　（八）绩效管理的整体性未能全面落实
　　全面的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价和绩效反馈及应用这四个环节组成，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、完整的工作链，才能真正发挥绩效管理应有的作用。然而，目前绝大多数公立医院的高层管理人员往往片面的认为绩效管理只是人事部门的事情，而没有意识到它需要各部门管理者和被管理者全面的参与和合作。
　　三、解决问题的对策和建议
　　针对以上我国公立医院绩效管理中存在的主要问题，，我们可以看出，几乎每一个绩效管理环节都存在问题。医院绩效管理水平不高，服务质量和社会效益就难免会打折扣。绩效管理目标和绩效考核指标片面追求经济效益，势必会加重患者就医负担，不利于医患关系的和谐，从而损害了人民群众的健康权益。如何解决这些问题，下面将对此进一步分析。
　　（一）正确理解绩效管理含义
　　一个成功的绩效管理不仅仅取决于绩效考核，在很大程度上取决于与考核相关的整个绩效管理过程。所以，在绩效管理实施之前，必须对所有员工做动员工作，让大家理解绩效管理的含义，认识到绩效管理能给他们带来利益，使绩效管理被所有员工接受和认可，打消他们心中的疑虑。使员工潜意识中只有管理出绩效，而非考核出绩效的观念，使医院在实施绩效管理方案时拥有良好的环境基础。
　　（二）明确医院发展目标，建立有效的绩效管理体系
　　公立医院发展的目标应根据我国医药卫生体制改革要求，必须坚持“以病人为中心，以医疗质量为核心”的办院宗旨，牢固树立为广大人民群众身心健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。在此基础上，才能明确公立医院的战略目标，指导公立医院的绩效管理。公立医院绩效管理是一个系统工程，绩效评估只是整个过程中其中一个环节。整个过程不仅是针对过去工作的考评，而且更重视员工个人和组织的发展，帮助员工找出工作存在的问题，引导员工根据组织目标不断改善工作。其次，绩效管理系统应采取有效额管理措施，如指导、评价、激励、沟通、反馈等。最终绩效管理应着力于人力资源的开发和使用，使员工得到不断进步，绩效持续改善。
　　（三）建立清晰、有效的绩效计划
　　绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定的过程，通过这个过程，将员工目标、部门或科室目标与医院目标结合起来，所以说绩效计划的制定也是一个员工全面参与医院管理的过程。在绩效计划制定时，一定要依据设定好的绩效目标来定，把这些目标作为考核和奖励的标准。绩效目标和计划在制定过程中医院也可通过院内网络平台、员工座谈会等形式，广泛听取员工的建议，最终确保目标、计划的准确制定。
　　（四）建立科学、合理的绩效评价指标体系
　　做好工作分析，了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点，为设计绩效指标奠定基础。在深入了解医院管理运营状况的基础上，依靠专业人员，公开制定绩效指标体系，并成立专门机构负责绩效测评指标的严格筛选，建立统一关联、方法一致的绩效测评指标体系，正确驱动员工行为。
　　（五）完善绩效反馈机制，做好绩效辅导工作
　　要做好绩效辅导工作，必须做到经常与员工沟通，考评结果要及时反馈。绩效指标和计划在制度工程中，管理者与员工的沟通工作必须重视，医院的愿景、战略目标必须得到员工充分理解和接受。在医院绩效目标实施过程中，管理者要与员工多做沟通工作，使医院的发展不断适应环境变化，及时调整工作目标和任务，保证员工能够及时调整行为，与组织发展方向保持一致。在绩效考核过程中，与员工经常沟通，及时解决问题，使员工能及时发现自己存在的不足、明白努力的方向。绩效反馈进行时，可采取管理者与员工、患者等面对面交流，或者员工自我反馈，以及其他渠道反馈等办法，特别是对医院临床、护理、医技及窗口服务人员考核，要多倾听患者和家属的反馈意见，促使员工绩效得到持续改进。
　　（六）把绩效考核结果与激励机制联系起来，使绩效考核结果得到有效应用
　　绩效考核结果应该能为医院人力资源管理、薪酬管理、财务管理等提供依据，对员工起到激励作用，从而不断提高医院综合水平，实现医院的战略目标。为此，医院应将绩效考核结果与科室的奖金分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放等挂钩，科室应将个人绩效考核结果与个人奖金、工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划等挂钩，在人岗匹配的基础上，针对不同的人员的需要，制定不同的激励方案，才能起到调动员工工作积极性，激发员工工作热情的作用。
　　四、结论
　　随着我国新医改方案的持续推行，公立医院的绩效管理也会不断朝着规范化和制度化的方向发展，然而，这个过程将是复杂和艰难的。目前我国公立医院的绩效管理中仍然存在着诸多问题，如何在实践中不断摸索出正确解决这些问题的方法，都需要我们的医院管理者们去面对。只要把握好绩效管理中的每一个环节，正确制定计划，合理设计考核指标，及时反馈考核结果并使考核结果得到正确应用，公立医院的绩效管理终将会取得卓越的成效，同时也能够极大的提高公立医院的核心竞争力，实现公立医院又好又快的发展，并对我国医院及卫生事业的科学发展起到积极的推动作用。
　　参考文献
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　　[3]李敏.医院绩效管理存在的问题及其优化[J]，实用医院临床杂志，2009（03）
　　作者简介：王俊杰（1977-），女，河南省扶沟县人，新乡医学院第三附属医院，经济师，本科，研究方向：人力资源管理；李振华（1986-），男，河南省遂平县人，新乡医学院第三附属医院，助理经济师，本科，研究方向：人力资源管理；李婷（1988-），女，河南省开封县人，新乡医学院第三附属医院，助理经济师，本科，研究方向：人力资源管理。
　　（编辑：陈岑）

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