L公司中国区新产品业务经营部多界面研究

发布时间：2017-08-07 16:09

  本文关键词：L公司中国区新产品业务经营部多界面研究

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【摘要】：随着第三次互联网革命的兴起,在中国作为具有垄断性质的电信行业,因互联网业务的快速发展,传统电信盈利业务——诸如语音和短信受到极大的冲击,导致运营商的业务增长乏力。作为电信设备提供商,因电信业务的下滑,其业绩也同时受到牵连。在这样的背景下,寻求产品和服务的创新不仅仅是运营商所关心的问题,也是电信设备商急需解决的困难。在电信设备提供商里,很多企业都在进行新产品尝试和转型,在新产品经营过程中,必定会碰到多界面交互。新产品经营过程中是否能高效和快捷,并能按质按量给用户提供服务,其中关键因素就是协调相关界面,提高界面间的效率,从而达到整体效率的提升。本文将以L公司中国区新产品经营部作为研究对象,对L公司中国区新产品经营部整个产品链的关键业务进行研究和分析,挖掘新产品经营过程中涉及的主要界面。据分析公司现状,新产品经营主要涉及到四个关键界面,它们分别是界面Ⅰ—企业和客户间界面、界面Ⅱ—集团内部分支机构间界面、界面Ⅲ—公司部门内部之间界面以及界面Ⅳ—部门内部人员间界面。文中先分析新产品经营部所涉及到的方方面面;然后采用专家访谈确定权重,使用问卷调查确定评价的基准值,结合系统工程中分析软问题的方法,最终采用模糊综合法对多界面的有效性进行定量的评价。在定量评价的基础上,采用定性的,结合新产品经营部的状况,确定目前新产品经营部存在的问题。最后,对出现的问题给出相关的解决方案,并总结本文的关键点和不足之处。本文的研究结论中,笔者根据所在的跨国企业状况,在传统的界面三分法的基层上,首创增加了跨国企业分支机构的界面,从而形成了四层面界面分法,该分法非常适合目前跨国企业的界面分析,可以使用该分类法应用到跨国企业的分支机构界面研究中去。本文采用模糊综合法分析多界面的有效性,比传统界面有效性仅仅分析单一的或者某特定的界面更加系统和完整,该分析思路对全面分析企业的整体界面效率做了一些新的尝试。另外,新产品经营部出现的问题和解决思路,对于处在转型的通信企业,甚至是一般的、带有垄断性质的转型期企业,有一定的借鉴意义。
【关键词】：新产品 多界面 有效性 转型
【学位授予单位】：上海交通大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2014
【分类号】：F626
【目录】：

• 摘要2-4
• ABSTRACT4-10
• 第1章 引言10-16
• 1.1 研究背景与选题意义10
• 1.2 研究综述10-12
• 1.2.1 界面管理理论的一般性研究10-11
• 1.2.2 界面模型和管理方法研究11-12
• 1.2.3 界面有效性评价研究12
• 1.2.4 界面柔性管理研究12
• 1.3 研究内容和方法12-16
• 1.3.1 研究内容12-13
• 1.3.2 研究框架13-14
• 1.3.3 研究方法14-16
• 第2章 论文研究的相关理论基础16-27
• 2.1 界面相关理论16-21
• 2.1.1 界面定义16
• 2.1.2 界面管理16-17
• 2.1.3 界面管理的分类17-19
• 2.1.4 界面障碍的类型19-21
• 2.2 沟通理论21-22
• 2.3 模糊集合理论22-23
• 2.3.1 模糊集合和隶属函数22-23
• 2.4 综合评价的基本理论23-25
• 2.4.1 综合评价概述23-24
• 2.4.2 综合评价的基本过程24-25
• 2.4.3 综合评判的三个要素25
• 2.5 层次分析法25-27
• 第3章 L公司和新产品经营部现状分析27-39
• 3.1 L公司所处的行业和状态分析27-28
• 3.1.1 L公司基本状况介绍27
• 3.1.2 L公司所处的通信产品状态介绍27-28
• 3.2 L公司组织结构和界面分类28-30
• 3.3 L公司中国区新产品经营部的优势分析30-33
• 3.3.1 产品的产业和时代优势30-33
• 3.4 新产品经营界面相关人员现状分析33-36
• 3.4.1 研发人员分析33-35
• 3.4.2 产品管理人员分析35
• 3.4.3 现场技术支持人员分析35-36
• 3.4.4 项目管理人员分析36
• 3.5 客户的行业分析36-39
• 3.5.1 OTT导致运营商被管道化36-37
• 3.5.2 鲶鱼效应的虚拟运营商引入37
• 3.5.3 营改增对电信业的影响37-39
• 第4章 L公司中国区新产品经营部界面有效性评价39-61
• 4.1 多界面有效性评价指标体系设计39-43
• 4.1.1 多界面有效性模型构建步骤39-40
• 4.1.2 多界面有效性评价指标体系的设计40-43
• 4.2 多界面有效性模糊综合评价模型的构建43-48
• 4.2.1 确定界面有效性体系层次结构44
• 4.2.2 建立多界面有效性评价的模糊集合44
• 4.2.3 确定评价指标的各项权重系数44-48
• 4.2.4 确定指标的隶属度48
• 4.2.5 综合性评价48
• 4.3 L公司新产品经营部的多界面有效性评价48-61
• 4.3.1 多界面评价指标体系48-50
• 4.3.2 建立权重集50-53
• 4.3.3 多界面的评价集和隶属函数53-54
• 4.3.4 多界面的有效性综合评价54-60
• 4.3.5 结果分析60-61
• 第5章 L公司中国区新产品经营部多界面存在的问题61-66
• 5.1 人员考核引发的矛盾61-62
• 5.2 工作流程引发的矛盾62-63
• 5.3 业务部门支撑引发的矛盾63-64
• 5.4 本地研发能力引发的矛盾64-65
• 5.5 信息过滤不彻底引发的矛盾65-66
• 第6章 L公司中国区新产品经营部多界面问题解决方案66-72
• 6.1 破除障碍、提升效率的界面管理策略66
• 6.2 形成绩效考核导向66-68
• 6.3 审视现有的制度规范68
• 6.4 建立内部交流机制和流程68-70
• 6.4.1 和研发团队沟通的三条机制68-69
• 6.4.2 和现场及客户沟通的四条机制69
• 6.4.3 和销售部门的支持69-70
• 6.5 调整企业组织结构70-71
• 6.6 形成相对稳定的产品工作机制71-72
• 第7章 总结与展望72-74
• 7.1 主要工作和结论72
• 7.2 本文局限和后续工作72-74
• 参考文献74-76
• 附录176-78
• 致谢78-79
• 攻读学位期间发表的学术论文目录79-81

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本文编号：635508