WLG公司平衡计分卡绩效考核管理研究

发布时间：2020-03-30 22:58

【摘要】：WLG公司是于1994年在山东青岛成立的一家国际物流公司，从最初的十人不到发展到现在过百人，从当初的办事处扩大到现在的华中区的管理控制中心，从规模发展和网络布局上来看，无疑WLG公司是很成功的，但是随着规模的扩大，人员的增多，WLG公司也遇到很多问题和困惑，比如提高销售人员的积极性、使销售人员积极回款，提高操作人员的工作效率，，降低操作人员的投诉率及出错率等。 WLG公司的总经理是业务员出身，一步一步将WLG公司慢慢经营起来，所以他对WLG公司经营事务十分了解，对WLG公司当前存在的问题也很清楚，他认为绩效考核管理可以在一定程度上解决部分问题，经过我们一段时间的学习、研究和探讨，我们认为基于平衡计分卡的绩效考核管理更加适合WLG公司的现状。本文结合WLG公司的案例，从绩效考核相关理论、平衡计分卡相关理论、绩效考核实施的必要性入手，使人力资源参与了企业战略的制定和实施，将人力资源的高度提升到了公司战略高度，这是对人力资源从业者的一个巨大的挑战也是难得的良机，希望可以使扩大的人力资源体系对公司切实的业务运转做出贡献，起到积极的促进作用；本文通过对WLG公司外部环境进行分析、对公司的内部业务流程进行梳理，分析出目前WLG公司存在的诸多问题，阐明实施平衡计分卡绩效考核管理的必要性，并通过绩效考核实施的时机、项目小组成员、流程梳理、指标制定、评分人组成、绩效与员工福利相结合等几方面来对WLG公司实施的平衡计分卡绩效考核系统的实施过程和细节进行阐述。在绩效考核实施的具体步骤中，制定出适合本公司的考核指标，将绩效考核与员工的动态流失率，工作效率及财务指标相结合，使绩效考核真实的促进业务发展，解决公司内外存在的问题及矛盾，以达到使公司的运转更加流畅，使管理更加公平公正更加透明的目的。
【图文】：

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们更多是抱着一个旁观者的心态，看着我们到底能做成个什么结果，他们会认为我们一直是沿用的这样的方式，为什么现在就必须要改了，我配合你那么多，我能得到什么。无形的排斥感和压力，使我们在进行的过程中很艰难。实施初期部门经理的参与度不够，之后我与总经理沟通申请将项目小组成员扩大化，部门经理全部加入，提高部门经理的参与度，促使既得利益者转变为变革者。第二，在与部门经理沟通时，为了避免造成别人的反感增加沟通阻力，最初时一定不要谈矛盾点，即使我们已经在一个公司工作很久了，我们也只是对自己的业务比较了解，其他部门其他人的工作我们即使了解也不全面，不要一开始就说什么地方有问题，需要怎么改，会让人不容易接受，所以即使我们了解一些矛盾和问题，我们也不要提，首要做的工作一定是梳理部门中的工作流程，尤其是对岗位与岗位之间衔接部分要更加详细的了解，部门经理对公司的内部运作要比我们看的更加全面，对本部门的内部的运作更加精通，所以由他们来进行流程整理，而矛盾点一定会在流程整理的过程中一一体现出来，借由流程梳理的机会，让部门经理将日常中存在的问题自己提出来，再引导和咨询他们的解决思路和方法。
【学位授予单位】：对外经济贸易大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2014
【分类号】：F259.2;F272.92

【参考文献】