房地产集团公司工程管理模式探讨

【摘要】 我国的房地产行业经历了十多年的飞速发展,已经成为国民经济的支柱行业,市场上出现了许多全国性的房地产集团公司,本篇论文作者就任职于—家国内代表性的房地产集团公司——HS公司的总部工程管理部门,作者在调研国内外同行工程管理模式的基础上,思考了HS公司的工程管理模式改革实践,并提出了一系列工程管理办法和制度,最近几年在公司内推广应用,取得了一些成果；在改革的过程中,作者还结合近年来兴起的互联网技术,提出了利用互联网技术改进工程管理人员的沟通方式,形成快速、准确、高效的沟通机制。论文成文过程凝炼了作者对改革的思考,论文的后半部分展望了HS公司工程管理模式的改革方向,期待引起同业者共鸣,一起探索工程管理模式改革之路。 

第1章绪论

1.1选题背景

上世纪80年代，我国放开了住房商品化市场，从深圳、广州等改革幵放的前沿阵地，诞生了一批房地产集团公司，如万科、富力、HS公司等。HS公司创始人祖籍广东潮汕，20世纪90年代移民香港，在香港创办了HS公司，并于1997年在香港主板上市，HS公司专注于内地的房地产幵发业务，以港资身份先后在广州、北京、上海、惠州、天津等地设立了分公司，截至2013年底，HS公司在中国内地开发楼盘超过100个，建筑面积超过4000万平方米，在内地房地产行业处于前二十名地位。HS公司于2006年把总部设在北京，公司治理采用三级管理模式，在北京、上海、广州、天津、惠州设立五家区域性分公司，间接管理遍布全国的单体楼盘项目公司。

HS公司治理结构明晰，目前集团层面的最高层是股东会，股东代表也即法人代表一名董事长，设董事局办公室，聘职业经理人集团CEO—名，常务副总裁一名、分管副总裁若干名；总裁下设平行机构：经营财务管理中心、开发与营销管理中心、设计工程管理中心、企业发展中心、行政人力资源管理中心；设监事会；间接控股物业集团、监理公司、工程总承包公司、装饰公司、设计研究院等。

1.2选题目的和意义

随着人们生活水平的不断提高，房地产市场格局更加细分，现阶段买方市场分化，中国房地产行业的发展模式在转变，粗放式的竞争环境将逐步消失，在短时间内建设量大面广的保障性项目尚未找到成熟盈利模式，跨地域的投资环境分析难度增加，对新领域客户需求细分难度增加，“项目群管理以及项目组合管理复杂度的急速增加，并带动相关的工程釆购、幵发报建、设计管理、营销、政府关系等业务协同的复杂度增加，以及整个运营风险的增加，这都对工程管理提出了更高要求。如果不能釆取有效的措施来应对扩张，很可能引起了管理上的混乱，如集团、地区、项目公司三级管理模式下对不同区域、不同项目的管理的不一致引起的管理效率低下、标准不一，地区公司工程管理部及各区域项目公司工程部之间运作出现无序；异地项目无法实现快速复制，都将影响企业整体的运作效率，工程管理难度在不断增加，房地产工程管理工作面临着前所未有的压力和挑战。

房地产集团公司的工程管理模式有很多，但能适应多项目操作、高效率低成本的模式很难实施。纵观国内房地产市场，很多楼盘长期停滞，除了开发报建受阻、市场需求变化、设计方案频繁更改等等方面的原因外，现场工程管理不善也是一大原因，工程管理不善造成项目成本增加，继而引起开发资金紧张，后续施工缺乏资金，人力物力无法及时投入，交楼计划一再推迟，随着时间的推移，当初的设计方案或营销策略又被市场淘汰，如此反复造成了恶性循环。可见，工程管理模式研究对于房地产集团公司意义重大，成本控制与工期控制的矛盾、创新设计方案与施工可行性的矛盾冲突、成本控制与工程质量的关系、工程进度与工程质量的关系、标准的规范化管理与办事效率的冲突、施工阶段管理和后期入住后保修期工程维修的关联、集团总部、地区公司、项目公司的权责分工、集团总部对地区公司的授权等等问题，都是房地产企业普遍关注的问题。

第2章房地产集团公司工程管理模式现状

2.1我国房地产集团公司工程管理模式现状

2013年全年销售额超过千亿的企业有2家，超过百亿的企业有20多家，这些全国性的房地产集团公司的集团总部面对分布于全国各地的地区公司、项目公司，工程管理模式各有特点。

房地产开发公司的产品即是具体的楼盘。一般，房地产集团公司开发某个楼盘项目时，先注册一个项目公司，楼盘幵过过程的买地、开发贷款、工程建设、卖房、物业备案都是基于该项目公司进行操作，该项目公司就是房地产集团公司的基础单元。项目公司的注册工作一般由开发部门和财务部门配合完成，人力架构由人力资源部门组织，业务管理采用集团或地区层面垂直管理。项目公司的业务部门横向对项目公司总经理负责，纵向接受上级业务部门管理，即矩阵模式。某个项目通常的开发步骤为：市场定位研发设计工程营销物业服务，在幵开发大流程过程中，人力、行政、财务等提供人力物力等资源支持，每一步骤的信息表达和传递都是真实可靠的。典型开发模式如下：

从图中可以看出，工程管理的上游部门是开发、设计、营销（策划定位）、招标等部门，下游部门是营销（交楼）、物业等部门。全流程的工程管理工作需要人力、财务等职能部门支持，整体可接受运营计划、全口径成本等部门监控。

2.2万科集团

万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业化住宅幵发企业。万科集团对项目工程进度严格要求，万科的业主也对万科的工程质量期望很高，项目工程管理人员的压力比较大，为保证结果的正确优良，项目工程管理人员从大事到小事，事事亲为，管理人员管理的深度和跨度都很大；但是，万科的工程管理也出现了一些问题，如重点工作不清晰，工程标准不清晰，有的项目工程部对施工单位交底不清晰，工程技术标准没有贯彻到施工单位，导致施工单位对甲方的要求不清楚；甚至有的施工单位不理解万科的工程标准，有的施工单位的质保体系不健全；有的监理单位管理体系缺失，不能按照万科的标准开展工作；有些项目的工期拖延、成本超额、材料污染超标等现象严重。

“万科集团要改革工程管理模式。目前万科的工程管理模式是的“工程监工模式”，需要变为“项目运行的资源整合模式”，项目工程管理人员管理半径、深度必须要进行适当收缩，工作重点一方面放在工程标准的制定方面，另一方面放在监控监理和施工单位的工作方面，通过监控监理工作质量和施工单位的质保体系，从而控制现场的工程实施。主要从以下几个方面考虑：

1）制定万科的工程实施标准。集团总部制定“全国通用的工程实施标准”，各地区公司工程管线因地制宜，制定适合当地的工程标准和防裂、防渗漏、隔热保温体系，综合起来的工程实施标准包括工程质量标准、工期标准和现场环境标准等。万科要求监理单位按此标准要求施工单位开展施工，以保证万科产品的标准化。

2）与优秀的社会资源建立战略伙伴合作关系。在项目建设过程中，要求监理单位对施工单位进行全面方案交底及万科的工程质量标准交底；让施工单位明白，万科需要什么样的产品，通过沟通、培训、考核，题别有能力且愿意和万科长期合作的供应商，淘汰达不到万科标准的施工单位。

3）在项目建设过程中，重点监控监理的工作质量和施工单位的质量保证体系，检查、验收监理单位、施工单位的工作，监理的工作质量能否达到现场施工的要求，施工单位的质保体系能否正常运行，监理的验收程序及结果是否合规公正，监理对工程质量是否了解和控制，从而控制工程进度及工程实体质量。

第3章HS公司工程管理模式现状及问题.......10

3.1HS公司工程管理模式现状......10

3.2HS公司工程管理模式的问题....12

第4章HS公司工程管理模式优化方案........12

4.1新的工程管理模式概述.......12

4.2基于新的工程管理模式的组织优化....12

第5章HS公司工程管理模式改革的后续研究......33

5.1HS公司工程管理模式改革遗留问题......33

5.2HS公司工程管理模式改革的后续研究.....34

第5章HS公司工程管理模式改革的后续研究

5.1HS公司工程管理模式改革遗留问题

房地产企业对工程管理理论和方法的研究是持续的，随着房地产市场演化、政府政策变化，消费者的认知变化，工程管理的策略和方法一直也将永远在演变，相关的改革研究就不会停止。根据目前的实践现状及现阶段的理论研究成果，笔者初步发现了公司工程管理模式改革中仍存在遗留问题：

（一）、工程管理模式中目标和角色分工有时较混乱，特别是总部和地区公司，一些工作的分工不清晰，造成“有事无人管”和“有人无事管”的现象。

（二）、工程管理模式中关于供应商管理的问题，在该方面，，地区公司存在问题较多，主要是：长期供应商库更新不及时，数据缺失、冗余严重，供应商数据库混乱，几乎无法使用；专业的地区性政府垄断行业合作供应商维护不力，供应商关系资料缺失，没有长期维持；供应商的评价体系和管理制度缺失，尚不健全。

（三）、工程管理模式中关于工程技术管理的问题，目前，多数分公司区域化的工程技术标准和评价体系尚未健全；总部层面也没有专门人员开展此工作，更没有行业技术分析及优秀资源整合；总部急需制定统一的工程技术标准。

结论

本篇论文的成文过程也是HS公司工程管理模式近几年的改革过程，从理论到实践，再到理论总结，探讨了房地产集团公司的工程管理模式改革。结论如下：

1）、全国性的房地产集团公司工程管理模式应该在“集团地区项目”层级间合理分工，集团公司在制度层面、资金层面提供支持，并统一招标采购，控制合同，控制成本，统一企业标识，保证一致的企业文化；地区公司监督项目公司实施，制定地区施工工艺及验收标准，并对接当地的政府部分，如质监站、住建委；项目公司以现场施工管理为主，负责工程实体进度、质量、安全文明施工，负责管理和协调监理单位、施工单位等，执行具体的施工指令。

2）、工程管理模式的实施过程中，人、材、资金等信息传递要及时、高效，集团公司可以快速传递指令给地区、项目公司工程部门，项目公司第一时间把工程管理成果报告给地区公司，地区公司监督、审查后报告给集团公司。适当利用互联网技术，可以大大提高信息传递的效率，互联网信息系统一般由集团总部设计、管理。

参考文献（略）