DHR公司平衡计分卡评价体系构建研究

发布时间：2020-03-19 02:13

【摘要】：随着全球经济水平的不断发展,用户对工程项目的要求越来越高,为了争取更大的市场发展空间和自身发展需要,我国部分制造企业采取战略合作和合同外包等形式开展了工程总承包业务。工程总承包模式具有降低用户项目投资、大幅缩短工期和提升工程质量等优势,逐渐发展成为国际上主要的工程管理模式。总承包企业必须制定清晰的战略目标,建立推动公司战略执行的管理体系,才能生存和持续发展。由于工程总承包在我国起步较晚,对总承包企业的综合管理只是简单套用制造企业的绩效评价,存在缺少战略目标、以财务指标为主、重视短期利益、忽视成长能力等缺陷,严重束缚和阻碍了总承包企业的发展,迫切需要建立客观有效的绩效评价体系,引领企业实现战略目标。本文以平衡计分卡理论为研究基础,以案例研究方法为手段,选取一家大型装备制造集团下属的总承包公司作为案例研究对象。在创建平衡计分卡的研究过程中,首先是确定公司战略目标,其次对企业前期绩效管理存在的问题进行剖析、对工程管理的主要环节进行分析,并制定出优化和改进措施;最后运用平衡计分卡理论,围绕案例研究对象的战略目标,制定出平衡计分卡四个维度的评价指标,并将战略目标、关键业绩指标分解到公司、部门和员工,创建了适合DHR公司实际的平衡记分卡绩效评价体系。在研究中,开创性地把工程总承包项目作为一个单项战略目标,围绕工程按期投产这一目标,建立工程项目部的平衡计分卡。分别从创造该项目的最大收益、建成用户满意的优质工程、项目组织高效顺畅、员工能力得到提升四个维度设置关键业绩指标,并细化到工程项目部所有成员的工作中,同时建立平衡计分卡实施的保障措施和激励约束机制,以完成单项的战略目标促进DHR公司短期目标和阶段目标的实现,不断提升工程项目的管理能力。工程项目部的绩效评价体系与公司层面的绩效评价体系互为促进、互为补充,共同加快实现战略目标。创建平衡记分卡,搭建了企业战略和执行的桥梁,形成了全方位推动公司战略执行的管理体系。为最大限度发挥平衡记分卡绩效管理作用,不断提高EPC总承包项目的工程设计水平和工程管理能力,全方位制定了实施平衡记分卡的保障措施。首先从重视人才培养和指导员工着手,提升公司工程设计水平、引领行业发展,增强公司的可持续发展能力;其次进行了组织结构调整,优化和改进业务流程,使计划控制高效顺畅;然后成立工程项目部,建立矩阵式组织机构,促进公司各部门的积极沟通,从而提高EPC工程总承包项目效率;最后通过建立激励考核机制并采取月考评制度,把目标落实到公司的所有部门和员工,并及时改进完善和优化调整,促进公司内部管理更加科学高效。依托平衡记分卡这一绩效管理工具,让战略执行成为持续的流程,从而不断提升公司的品牌价值,增强核心竞争力,保障公司始终朝着长远战略目标稳定前行。
【图文】：

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第 1 章绪论分析了我国 EPC 工程总承包企业形成模式及发展趋势。最后，选取总承包企业DHR 公司进行案例研究，对其发展过程中存在的问题和绩效评价体系的不足进行了分析，最后应用平衡计分卡创建了 DHR 公司的绩效管理体系并制定实施的保障措施，得出相关结论。1.3 研究框架根据以上确定的研究目的和研究方法，本论文研究框架如图 1.1 所示。

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图 2.1 平衡计分卡的四个维度框架图1）财务维度的指标设计主要是依照财务指标，包括营业收入、经济增加值产收益率和应收账款周转率等，它可以反映出企业实施的战略是否产生盈是平衡计分卡其他三个维度实施效果的最终评价。根据企业发展所处的阶段，选取的财务指标有所侧重，如成长期注重收入增长率、目标市场的销售增，成熟期则强调投资报酬率、经济增加值和现金流量等。2）客户维度要求企业必须为客户提供优质的产品和满意的服务，与客户建期稳定的关系，不断改进和优化产品性能、提升服务；为用户创造价值，才高获利能力，确保企业持续发展。衡量客户维度的主要指标有市场占有率满意度、客户保持率和高端客户获利能力等。3）平衡计分卡和传统绩效评价系统的最大区别是设立了内部流程维度，，它了企业的组织机构、业务流程是否适应企业的发展、是否符合市场要求，因标的设定和指标选取是围绕实现企业阶段性目标和长远战略目标，主要指标合同正常履约率、生产组织能力、项目管理能力和售后服务反应速度等。
【学位授予单位】：吉林大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2018
【分类号】：F426.4

【参考文献】