基于项目管理的预研项目制试点管理方法研究

发布时间：2021-02-01 17:15

　　<正>随着国家深化改革和以市场需求为导向的战略驱动,企业预研项目数量和规模呈现井喷式增长,北京临近空间飞行器系统工程研究所"十三五"初期年度预研项目为52项,"十三五"末期年度预研项目已达112项,年度任务总量增长1倍以上。不仅如此,对预研项目管理的规范性要求也在不断提高,被动地增加项目管理人员无法从根本上提高管理绩效。因此,研究所通过对实现预研项目的分级分类管理和推进预研项目制管理,以项目管理的科学方法来不断提高预研项目管理的绩效,使得其从容应对新形势下预研项目的管理要求。 

【文章来源】：航天工业管理. 2020,(09)

【文章页数】：5 页

【部分图文】：

预研项目制组织结构示意图

目前，基于项目管理的预研项目制在航天系统内实施的并不顺畅，高校反而在推进项目负责制中走在前列。航天系统的2家单位，项目负责人仅对项目的技术负责，对于经费、进度的管理均由项目主管和财务主管进行管控，属于典型职能式的组织结构。虽然这种管理模式能够将项目负责人从管理中解放出来，专心投入技术研究，但是导致项目负责人与项目本身管理分离，从而形成项目负责人单打独斗或仅对总体技术负责的局面；而项目主管和财务主管面临着需要每天管理项目实施过程中的流程，由于精力有限无法面面俱到，导致项目管理的质量无法保证。图2 平衡矩阵式

图2 平衡矩阵式某高校作为具有军工背景的理工科院校，承担的预研项目较多，而科研院作为项目主管部门，仅对项目的申报、筛选、合同审查、签订等工作进行管理，项目实施过程中更多的是采用项目负责制，由承担项目的老师来担任项目负责人，拥有项目团队组建、进度和质量控制、结题验收、经费支配等权利，属于典型的项目式组织结构。该模式虽然能更广泛地调动项目负责人的积极性，但因项目完成质量依靠项目负责人的能力和经验，而项目负责人的项目管理能力层次不齐，导致项目完成质量无法保证。


本文编号：3013137