团队异质性研究回顾与展望

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团队异质性研究回顾与展望 首席医学网      2007年08月13日 16:26:12 Monday  

作者：刘嘉 许燕    作者单位：北京师范大学心理学院，北京 100875

【摘要】  从团队异质性的分类与测量、异质性的结果变量、异质性研究中的调节变量等方面阐述了团队异质性研究的成果和进展，并在此基础上讨论了未来研究的趋势和发展方向。未来的团队异质性研究需要对不同维度的异质性的交互作用进行分析；其次，异质性研究不仅要关注易观察特质的异质性，同时也需关注深层特质的异质性；最后，需要综合组织的背景，在更大的范围内研究异质性的影响。

【关键词】  团队异质性，深层特质异质性，异质性的结果，调节变量。

　　Team Diversity: Measurement, Outcomes and Moderators
 
　　Liu Jia, Xu Yan

　　(School of Psychology, Beijing Normal University, Beijing, 100875, China)

　　Abstract: This review summarizes recent researches on team diversity. First it is shown that the dimensions of team diversity; Second, the measurements have discussed; Third it analyzes the outcomes of diversity and its moderators. Finally future studies should investigate the interaction between multi-dimensions of diversity and assess underlying diversity as well as readily-detected diversity. What’s more, researchers should consider the context of organization, and explore outcomes of diversity in wider range .

　　Key words：team diversity, underlying diversity, outcomes of diversity, moderator.

　　1 引言

　　Katzenbach和Smith认为团队是由少数人员组成的群体，这些人具有相互补充的技能，他们为达到共同的目的和组织绩效目标，使用相同的方法并且相互承担责任[1]。团队的最终目的是达到高的组织效率，然而并不是所有的团队都能达到高的团队绩效，有时团队内部的相互作用会降低组织效率，带来较大的团队损耗。那么，什么样的成员组成的团队能够使组织效率最高、绩效最好呢？什么样的人在一起工作更加愉快呢？这是从事组织研究的工作者和所有组织共同关心的重要问题。所谓团队异质性，或称为团队构成的多样性是指团队成员个人特征的分布情况,即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。研究者们试图通过团队异质性的研究回答这些富有意义的问题。

　　2 团队异质性的分类

　　团队构成变量包含多种多样的特质（attribute），研究者们从不同的角度对团队异质性的维度进行了分类。.

　　Jackson等将团队异质性分为任务相关的异质性（task-related）和关系取向的异质性（relations-oriented），以及易观察特质的异质性（readily-detectable）和深层特质异质性（underlying diversity）[2]。关系取向的异质性包括人口统计学的变量，如年龄、性别和种族等方面的差异，它们主要影响人际关系的形成，但通常不直接对绩效产生影响。任务取向的异质性反映的是工作中所需要的知识、技能等能力相关的特质，如工作年限、教育等。易观察的特质包括年龄、性别和种族，它们在某种程度上代表了个体的价值观、信念和态度。而深层特质异质性则包括人格和态度等的差异。

　　Pelled 根据个人特征与团队任务的相关性，将团队构成变量分为“低工作相关的特质”和“高工作相关的特质”，前者指与所要完成的团队任务有较低相关的特征，如性别、年龄等，它更多的是与团队的社会关系而非客观的任务目标相连；后者指与所要完成的任务有直接关系的特征，如教育水平、任职年限等，它更多地反映了与任务相关的经验、观点的差异。Jehn在研究中将团队异质性分为社会类别异质性（Social category diversity），信息异质性（informational diversity）和价值观异质性（value diversity）[2]。

　　团队异质性已有的研究中关注最多的是性别异质性、种族异质性和年龄异质性的问题，近来研究者们又燃起了对深层特质的兴趣，开始关注人格的异质性、态度的异质性和其他深层特质的异质性。

　　3 团队异质性的测量

　　对于不同性质的变量，研究者会选择不同的团队异质性的指标。Halfhill指出对于连续变量，如年龄、任职年限等，可选用全距、方差作为异质性的指标，方差越大代表异质性越高[3]。研究中更常使用的是被称为Allison差异系数（coefficient of variation，简称CV）的测量指标，它是某一样本的标准差与平均数的比值，计算公式如下：
 
　　其中，M为样本平均数，S为样本标准差。CV的值越大表明团队异质性越大。

　　对于性别、种族等分类变量，不同研究者使用了不同的异质性指标，如较常使用的Blau系数，它表示i个随机选择的个体同时不属于同一个样本的概率，计算公式如下：
　　
　　pi表示第i个类别成员在团队中所占的比例。Blau系数越接近1，表示团队异质性越高；越接近0，，表示团队的异质性越低。
Teachman的研究采用T系数作为分类变量异质性的指标，其计算公式如下：

　　其中pi表示第i个类别成员在团队中所占的比例。
而Tsui和O’Reilly [4]在其研究中使用以下公式计算团队异质性，它代表群体中第i类人群与其他类人群相比的异质性。

　　4 团队异质性的结果变量

　　4.1 异质性对团队过程的影响

　　团队的构成能直接影响团队内相互作用的属性和频率，团队异质性对团队冲突、团队凝聚力、团队沟通与合作等团队过程变量产生影响。基于社会身份认同的观点，一些研究者认为团队中的社会分类将导致人们基于性别、种族、年龄和工作年限等形成内团体（in-group），团队中内团体的成员将经历积极的情感，而团队中未被纳入内团体的成员（out-group）将产生消极的情感体验。Kramer认为异质的团队缺乏内团体的身份认同，因此也将缺乏团队成员间的沟通与合作；而同质的团队中，有更高水平的内团体的身份认同，因此有更多的沟通与合作行为。Wagner等人在早期就指出，组织中工作年限相似的成员拥有相似的价值观和沟通模式，因此有更强的团队内的身份认同，更少的冲突和更多的沟通与合作。之后Morgan以及Williams等人的一些研究也证实了这一结论，即同质的团队能增加团队中的合作，人口统计学变量的异质性将增加冲突，减少社会整合[5]。

　　Jehn和Chadwick等人基于认知资源整合的观点认为不同的教育背景、培训和工作经验给团队带来了多样化的观点，导致团队中任务相关的争论增加[6]。不同维度的异质性对不同类型的团队冲突产生不同的影响，教育背景、工作经验等工作相关特质的异质性导致团队成员产生关于任务内容的不同意见即任务冲突,种族和任期的异质性造成了成员间人际关系的紧张即情感冲突，而年龄的异质性将减少情感冲突。Putney研究了特殊武器战斗团队中的人格构成对团队过程的影响，结果发现宜人性上的异质性与团队任务冲突呈负相关[7]。

　　团队构成的异质性不仅能影响团队内部的过程，还能影响团队之间的相互作用。成员在组织中形成的社会网络和关系模式将迁移到团队外的情境中，因此与性别同质的团队相比，在性别多样的团队中，其成员更具有渗透性，更可能在团队外部与不同性别的个体交流，寻找与团队中相同的性别关系模式，产生更多与团队外部成员间的沟通和合作。Ancona和Caldwell研究发现，团队中职能和教育背景的多样性与团队的外部关系呈正相关。

　　4.2 异质性对团队绩效的影响

　　对于团队异质性与绩效的关系，存在着两种对立的观点，一种认为异质性带来冲突，影响绩效，另一种认为异质性能使团队成员获得多种认知资源，进而提高绩效。

　　Clement和Schiereck早期的研究发现，在实验室背景下，性别异质的团队在视觉信息探测任务中的成绩比性别同质的团队要差 [8]。近年来Pazy等人的一些研究指出性别异质性对绩效的影响与性别自身存在交互作用，性别异质性影响对女性的绩效评估，但是不影响对男性的绩效评估[2]。

　　对于信息的异质性，多数研究者得到了较为一致的观点，即认为职能和教育背景的异质性能提高团队绩效。Pelled等人的研究表明，教育背景的异质性与团队绩效有显著的正相关[7]。Jehn的现场研究也发现信息异质性对团队绩效有积极的影响[9]。但Bunderson 和Sutcliffe 指出信息异质性能否产生积极的作用，还依赖于研究中所测量的绩效成分和所使用的绩效评估方法，使用不同的绩效评定方法，可能得到不同的结论[10]。

　　20世纪90年代后，有关人格与群体绩效的关系的研究大多集中在大五人格的五个维度对绩效的影响上。Barry对自我管理团队的研究发现，在解决创造性问题上，外倾性与团队工作绩效呈倒“U”关系，即团队成员中性格外向者过多或过少都不利于团队绩效的提高。Neuman等人调查了82个零售团队后发现，团队中外倾性和情绪稳定性的异质性与团队绩效有正相关，责任心、宜人性和开放性上的异质性与团队绩效负相关。

　　除了有大量研究关注大五人格维度的异质性与团队绩效的关系之外，部分研究者在人格的其他维度上也展开研究，如控制点的异质性对绩效的预测作用。一般认为内控的CEO的绩效优于外控者，但控制点的作用会被团队成员的相互作用增强或减弱。
　　Christophe等人的研究发现，在动态和稳定两种情境下，高层管理团队（top management team，即TMT）的过程损失（process loss）均存在，控制点多样的团队绩效均比同质的团队（全为外控或全为内控）差[11]。此外，在人格特征异质性领域，Smith从类型学的角度考察了认知风格的异质性与团队决策过程和决策结果的关系，结果发现价值观的异质性与团队决策的一致性、决策承诺度、以及决策机制有负相关，但没有发现荣格的4种认知风格亚组合与决策过程和绩效有显著关系。

　　综上所述，团队异质性是一把“双刃剑”，既有有利的一面，也有不利的一面，它对团队绩效的影响至今没有得到完全一致的结论，在团队异质性的不同维度上，其影响是复杂而多样的。

　　4.3 异质性的其他结果

　　团队构成的异质性不仅影响团队过程和绩效，同时还对团队中个体的性感和行为产生影响。人们普遍认为团队异质性对内聚力、满意度、团队承诺等情感反应有消极的影响。Jehn和Northcraft的研究指出团队人口统计学变量上的异质性对团队士气有积极的影响，而价值观上的异质性会减少成员的满意感、继续留在团队中的意愿和团队承诺[9]。一般认为随着团队中占少数的那类成员的增加，他们将经历更积极的情感。后来的研究者对此提出了异议，他们认为男性和女性在组织中的经验是不同的，于是人们开始关注多样性导致的情感反应是否存在与人口统计学变量的交互作用。Wharton的研究表明，和在同质的团队（包括全为女性或全为男性的团队）中相比，男性在混合的团队中体验到更低的工作相关的满意感和自尊，并且感觉到更多与工作相关的沮丧。此外，Tsui等人的研究指出，性别异质性对男性组织依恋的影响比对女性的大，种族异质性对白人组织依恋的影响比对非白人的大，其中组织依恋包括心理承诺，旷工和留职意愿[12]。可见，异质性的增强对占多数的那类社会团体的情感和行为的负面影响可能更大，未来的研究不仅要关注团队中占少数的那类群体，还需要关注团队中占多数的那类群体。

　　5 团队异质性研究中的调节变量

　　团队异质性的结果依赖于一定的条件，异质性的研究受到一些变量的调节。

　　首先，团队异质性的结果受到任务类型的调节。Jackson的研究发现当团队目标是为了达到高效率时，团队构成的异质将阻碍团队绩效的提高。当团队完成问题解决式的或创造性的任务时，异质性将促进绩效的提高。Timmerman(2000)对运动团队的研究中也报告，当任务较独立，相互作用较少时（如棒球），年龄异质性和种族异质性与绩效没有显著的关系，但当任务较多地需要成员的相互作用时（如篮球），年龄异质性和种族异质性与绩效呈负相关[13]。

　　一些时间的因素也是重要的调节变量，如长时间合作的团队和陌生人组成的新团队的作用过程不同，团队所处的发展阶段不同异质性的作用也不同。Richard的研究发现，当公司正处于发展阶段时，种族异质性对公司的绩效提高是有益的，而当公司处于规模缩小时期，种族异质性的作用则是有害的[14]。此外，Hopkins认为在自然的工作背景下，组织的人员存在流动，组织的构成也不断地发生改变，这也是需要考虑的一个时间因素。
 
　　不论研究者们是否重视，但组织的背景和环境（如社会背景、社会系统、组织背景、团队规模、团队任务等）对组织的方方面面的确起着重要的作用，它们是异质性研究中往往被忽略的调节变量。其中组织背景包括组织的竞争策略、社会整合（如种族隔离）、组织的氛围和文化、异质性的历史（如公司曾被控诉有歧视）、是否有对异质性进行管理的具体的实践等。社会的背景因素包括，相关的法律法规、政治事件，种族冲突、社会和经济形势等。

　　近期的一些研究还将领导者的态度和行为纳入了异质性研究的模型中，如Wieland的研究发现，领导风格和领导者对异质性的态度独立地预测了团队异质性的氛围，变革型领导能让我们更强有力地预测领导行为与团队异质性氛围的关系，通过培训习得的对异质性的积极态度，以及变革型的领导风格将有助于创造组织中更健康的异质性氛围[15]。

　　6 小结与展望

　　团队异质性研究的繁荣给研究者提出了新的挑战，也带来了许多新的机遇，它给未来研究提供了一些启示：

　　第一，进行多维度的异质性研究。现有的多数研究仅关注单一维度上的异质性，但它往往不能捕捉到组织构成特征的全貌，因此，未来的研究需分析各维度异质性的交互动力。

　　第二，团队研究呼唤对深层特质异质性的探讨。Harrison的研究显示，在团队初期，易观察特质的异质性影响团队的功能，但随着时间的推移，深层特质将产生更大的影响[16]。虽然有关深层特质异质性的研究还很少，但这些研究是充满希望、前景光明的。 

　　第三，研究范围上不断扩展和深入。随着团队研究的深入，研究者们将触角深入到了针对各类团队的具体的研究中，包括生产团队、学习团队、高层领导团队、法人团体、临时的任务团队、特殊武器战斗团队，功能部门、整个组织等等。未来的研究需要不断扩大研究的范围，尤其是知识团队，高层管理团队等的异质性研究。当前各种知识界限和组织界限的模糊使得由不同知识领域、不同组织的人构成团队进行工作成为一种必然，因此知识团队异质性的研究愈加具有实际意义。

　　第四，当前对于团队异质性的作用过程多采用社会认同理论和社会类化理论来解释，然而它们的解释范围很有限，目前的异质性研究仍缺乏强有力的理论作为指导，急切需要理论上新的发展，如可以利用社会心理学的冲突理论和竞争理论，以及经济学中有关劳动力市场的理论来丰富对异质性动力学的理解。

　　第五，方法学的发展给我们的研究带来了新的机遇，使我们能够实现更高级的数据模拟，如使用多层线性模型（HLM）进行多水平的分析等。未来的研究可以发展更多测量异质性的新的方法，如社会测量的技术、定性的人种学的叙事法、内容分析等。

　　第六，当前多数研究者关注异质性与绩效的关系，异质性研究的结果变量局限在少数几个上，忽视了团队和组织中的许多其他方面。拓展异质性的结果变量，如在更大的组织背景中理解异质性的动力，异质性对团队间相互作用的影响，以及异质性在个体水平上的结果等。

　　第七，当前的研究很少关注组织的背景，研究中也很少提供所研究的组织的背景信息，这将阻碍研究者更好地理解异质性的效应。未来的研究需要澄清背景因素与团队异质性之间的相互作用，如研究地位和权力的不同对异质性的影响，领导与异质性的相互作用等，在更广泛的社会网络中理解团队异质性的动力。

【参考文献】
  　　[1] Katzenbach J R, Smith D K. The discipline of teams. Harvard Business Review, 1993, 71:111~20

　　[2] Susan E J, Aparna J, Niclas L E. Recent research on team and organizational diversity: SWOT analysis and implications. Journal of management, 2003, 29(6): 801~830

　　[3] Lim B C. Ph.D. Thesis, Do the leader and members make the team? The role of personality and cognitive ability. University of Maryland college park, Maryland, 2003

　　[4] Tsui A S, O’Reilly C A. Beyond simple demographic effect: The importance of relational demography in superior- subordinate dyads. Academy of management journal, 1989, 32: 402~423

　　[5] Williams K Y, O’Reilly C A. Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research. Research in organization behavior, 1998, 20: 77~140

　　[6] Jehn K A, Chadwick C, Thatcher S. To agree or not to agree: The effects of value congruence, member diversity and conflict on workgroup outcomes. International journal of conflict management, 1997, 8: 287~305

　　[7] Putney D M. Ph.D. Thesis, SWAT Team composition and effectiveness. The University of tennessee, Knoxville, 2003

　　[8] Simons T, Pelled L H, Smith K A. Making use of difference: Diversity, debate, and decision comprehensiveness in top management teams. Academy of management journal, 1999, 42: 662~673

　　[9] Jehn K A, Northcraft G B, Neale M A. Why differences make a difference: A field study in diversity, conflict, and performance in workgroups. Administrative science quarterly, 1999, 44(4): 741~763

　　[10] Bunderson J S, Sutcliffe K M. Comparing alternative conceptualizations of functional diversity in management teams: Process and performance effects. Academy of management journal, 2002, 45: 875~893

　　[11] Christophe B, Woody O. Psychological team make-up as a determinant of economic firm performance: An experimental study. Journal of economic psychology, 1998, 19(3): 43~73

　　[12] Tsui A S, Egan T D, O’Reilly C A. Being different: Relational demography and organizational attachment. Administrative Science Quarterly, 1992,37: 549~579

　　[13] Timmerman T A. Racial diversity, age diversity, interdependence, and team performance. Small group research, 2000, 31:592~606

　　[14] Richard O. C. Racial diversity, business strategy, and firm performance: A resource-based view. Academy of management journal, 2000, 43: 164~177

　　[15] Wieland A J. Ph.D. Thesis, Business leadership and diversity: The relationships between team diversity climate, leaders' diversity attitudes, and leadership styles. The university of Iowa, Iowa, 2004

　　[16] Harrison D, Price K, Gavin J et al. Time, teams, and task performance: Changing effects of surface and deep-level diversity on group functioning. Academy of management journal, 2002, 45: 1029~1045

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