高管团队行为整合在中西方的理论发展与展望

  本文关键词：高管团队组成特征、沟通频率与组织绩效的关系，由笔耕文化传播整理发布。

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高管团队行为整合在中西方的理论发展与展望

发布日期： 2013-01-11 发布：  

  2013年第1期目录       本期共收录文章20篇

　　摘要：高管团队行为整合的相关机制研究正在受到国内外学者越来越多的关注。高管团队行为整合是高管团队成员互动的过程变量，促使高管团队做出迅速有效决策，提升组织绩效。文章基于以往高管团队行为整合的研究，概括了高管团队行为整合的定义、结构、测量、前因变量和结果变量，并对高管团队行为整合研究进行了评价，提出我国高管团队行为整合未来的研究展望。
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　　关键词：高管团队；行为整合；绩效
　　决策环境的日趋复杂，要求各类组织的高层管理者掌握更多领域的知识和信息。与此同时，随着分工的日益明细，专业化正在成为必然的发展趋势，作为个人不可能具备企业发展所需要的全部技能和知识，高层管理者再也难以靠单打独斗来力挽狂澜。因此，越来越多的学者聚焦于“高层管理团队”研究。其中，高管团队（TMT）的“行为整合”已经成为这一领域的热点与焦点，并在近年引入中国，吸引了一批中国学者的关注。本文将回顾和展望TMT行为整合的相关研究，并会总结中国学者在这方面的研究现状，希望能为以后的研究者提供对话平台和研究视角。
　　一、 TMT行为整合的内涵及测量
　　1. TMT行为整合的界定。Hambrick和Mason（1984）提出了“高层梯队理论”，成为研究高层管理团队理论的里程碑，把领导学的研究对象从领导者个人提升为高层管理团队。经过十余年的深入探索，Hambrick（1994）首次提出了高层管理团队“行为整合”构念，并将之界定为高层管理团队成员在思想和行动上的集体互动。这个概念比以往从领导、合作、沟通等几个方面单独考察高管团队运作过程更加全面和具体。Simsek等人（2005）为TMT行为整合下了更为具体的定义，即高层管理成员可以公开自由地交换信息知识、解决冲突、建立共同的看法，并把集成的策略（方法）付诸实施，从而促进公司向更好的方向发展。2005年以后权威杂志发表的高管团队行为整合实证研究，大多都有上述两位学者所代表的研究团队的参与，对高管团队行为整合的定义和实证测量也基本上出自上述两个来源。在此基础上，中国学者姚振华和孙海法（2009）从可观察行为视角把TMT行为整合定义为高管团队主动积极地分享信息资源和决策的行为过程。
　　2. TMT行为整合的结构与测量成员。无论在哪种定义下，TMT行为整合都是一个过程变量。Hambrick（1994）所提出的TMT行为整合概念，是将它与组织结果联系起来，获取了三个增强高层管理团队过程的相互关联的关键要素，包括信息交换的数量和质量（Quantity and Quality of Information Exchanged）、合作行为的水平（level of collaborative behavior）and联合决策制定（Emphasis on Joint Decision Making）。团队合作的水平是社会维度，信息交换的数量和质量、联合决策制定则属于任务维度。Siegel和Hambrick（2006）进一步指出这三个过程要素相互强化，比结构过程（如内聚力、社会整合and沟通质量）更能代表团队层次的整体性和一致性，能获得团队运作效率的整体效果，比单独研究其中的一个维度对团队运作的影响更有意义。Simsek等人（2005）首次进行了高管团队行为整合构念的实证研究，，其研究结果支持了行为整合的三个维度。
　　孙海法等人2008）在中国背景下关注到沟通频率是行为整合的一个重要维度，他们综合上述两位西方学者强调的侧重点，所以提出行为整合包括：沟通频率、信息分享分性、决策参与、合作行为四个维度。古家军（2009）通过因素分析得出TMT行为整合包括四个维度：合作行为、信息交换、联合决策、有效沟通。他的研究验证了孙海法等的研究中所设想的TMT行为整合中沟通频率的存在。迄今为止，TMT行为整合的结构所包括的维度到底如何并没有定论考虑到沟通行为本身可嵌入于合作和信息交换等行为中，从本质上看，TMT行为整合结构无论是分为三个维度还是四个维度并没有太大的区别。
　　关于TMT行为整合的量表建构，Li和Hambrick（2005）等仅用四个题目测量行为整合，忽略了高管团队的开放沟通和团队合作维度，所以并没有得到学术界的普遍认可。 Mooney和Sonnenfeld（2001）设计编制了5个项目以测量TMT行为整合，但仍不够全面。随后，Simsek等（2005）学者在总结Mooney和Sonnenfeld（2001）的行为整合量表和Seers的团队成员信息交换质量量表的基础上，开发了测量高管团队行为整合的9项目量表，每个维度都用三个题目进行测量。后来，姚振华和孙海法（2009）提出的决策参与、开放沟通和团队合作三个维度的量表，大体上也是在Simsek等人（2005）提出的框架之内。
　　二、 TMT行为整合的前因变量
　　Hambrick（1994）认为高管团队行为整合的决定因素主要分为三类：公司层次变量、团队层次变量、个体层次变量。公司层次的变量包括企业所属的行业、企业规模、企业所在的发展阶段、企业的外部环境等因素；团队层次的变量包括高管的人口统计特征、团队关系、团队认知等；个体层次的变量则包括CEO领导方式、人格、高管团队其他成员的感知等。
　　1. 公司层次的变量与行为整合。李和张（2002）研究发现行业增长与行为整合之间表现正相关性，市场化与行为整合呈正相关性。姚振华和孙海法（2008）的研究发现国有企业、民营企业、外资企业、党政机构四类组织的TMT行为整合存在差异。党政机构的团队合作与决策参与均值最高，外企的决策参与和团队合作均低于其他三类组织，TMT行为整合得分由高到低分别是国企、民企和外企。他们的研究还发现：创业初创期高管团队行为整合三个维度的聚合度最高，其他三个发展阶段高管团队行为整合三个维度离散度明显增加。可以确定，不同性质组织的TMT行为整合存在不同，以及组织的不同发展阶段的TMT行为整合存在差异。在现有的大多数关于TMT行为整合的实证研究中，都往往把公司层次相关变量作为控制变量（姚振华、孙海法，2009）。 　　2. 团队层次的变量与行为整合。
　　（1）人口统计特征与行为整合。人口统计特征一直都是TMT研究者关注的重点，“社会分类”与“社会身份”等理论认为高管团队人口统计组成的静态特征会对团队的动态运作过程产生影响。Smith等人（1994）对高科技行业的53家公司进行了研究，发现高管的人口统计特征会影响团队的非正式沟通和沟通频率。Simsek等（2005）的研究结果也表明TMT传记特征确实对高管团队行为整合水平起到解释作用：教育异质性与团队行为整合正相关。姚振华和海法（2011）在高管团队组成特征、沟通频率与组织绩效的关系研究中发现，高管团队平均年龄与沟通频率负相关。这与Taylor（1975）的研究发现基本一致；高管团队平均教育程度、平均任期与沟通频率存在显著正相关。但是姚振华和孙海法（2010）研究还发现团队规模与TMT行为整合之间呈负相关，高管团队的多项异质性与行为整合显著负相关。然而，研究并没有发现团队教育水平对和TMT行为整合的相关性，而且也没有证实团队的平均任期与TMT行为整合存在显著正相关。显然，这一领域的研究结果比较复杂，还需要进一步更具体深刻的分析。
　　（2）团队关系特征与行为整合。团队关系的关键特征之一是团队信任，这主要是指团队成员有好的工作动机和目的，团队成员的知识和能力得到尊重，相互间开诚布公。Simons和Peterson（2000）指出人际间的高度相互信任与团队行为整合有强相关性。姚振华和孙海法（2009）的研究也发现信任与TMT行为整合之间成正相关。信任能够促进高管团队成员主动分享信息资源，加强团队合作，积极参与决策，从而影响TMT行为整合。
　　团队冲突是团队关系的另一个重要特征。不同类型的冲突可能给团队成员带来不同的影响，在一定程度上会影响团队成员之间的交流、沟通，进而影响到行为整合。Li和Hambrick（2005）通过实证研究发现，情感冲突与行为整合表现负相关性；任务冲突与行为整合之间不存在相关性。
　　（3）团队认知特征与行为整合。团队认知包括团队目标一致性和共享战略认知等内容。高管团队成员对公司战略目标和执行方案达成一致理解和认同，能降低内耗，对提升团队行为整合非常关键。姚振华和孙海法（2009）研究发现高管团队目标一致性偏好与TMT行为整合之间存在相关性。Carmeli和Shteigman（2010）在对中小企业的高层管理团队行为整合的研究中，以社会认知角度证实了TMT认知与TMT行为整合存在显著正相关。
　　3. 个体层次变量与TMT行为整合。高层管理团队的领导者（CEO）至关重要，负责搭建团队与外部环境的联系平台，协调、整合、指导、激励成员，使团队顺利前进（Zaccaro & Klimoski，2002 ）。CEO能够充分利用团队多样性并积极听取团队成员的意见，才会更大程度有利于战略选择与促进企业绩效，这很大程度上说明CEO的个性、行为和高管团队有显著关系（Pitcher & Smith，2001）。而CEO的行为是被其价值观引导的，其中集体主义导向对高管团队的运作过程影响最大（Chen et al. ，1998）。集体主义导向高的CEO会更强调团队内的合作、沟通和分享；而个人主义强烈的CEO则会抑制团队的多样性。Simsek等人（2005）的研究证实了CEO的特征（包括CEO的集体主义导向和CEO任期）与TMT行为整合成正相关。领导风格是CEO行为、个性的体现，Ling等人（2008）研究发现变革型领导有助于实现行为整合的社会、任务两大过程要素；CEO授权领导与TMT行为整合正相关（Carmeli & Schaubroeck，2011）。此外，高管团队的其他成员个人情况也会影响到行为整合。Kim和Mauborgne（1996）发现报酬平等性会影响高管人员对程序公平的感知，进而影响TMT行为整合。
　　三、 TMT行为整合的结果变量
　　TMT行为整合研究的结果变量可以分为三个层次：企业绩效、团队绩效、个人绩效。
　　1. TMT行为整合对企业绩效的影响。高行为整合的高管团队能够快速适应变化的竞争环境，从而提高企业的绩效（O'Reilly et al.，1993）。高管团队行为整合对服务型组织的绩效有支持作用（Carmeli，Schaubroeck & Tishler，2011）。较少TMT行为整合的企业在及时地适应外在挑战时存在一定的困难（Hambrick， Cho & Chen，1996）。实证研究发现，行为整合有助于高管团队整合知识和洞察力（Hambrick，1997），从而能够快速响应市场需求、创造核心竞争力、推广新产品、提供新服务、发展全球战略（Hambrick，1997；Chen et al.，2010）；能够提高产品创新强度（Li & Zhang，2002）。Ling等人（2008）的研究指出，行为整合的团队可以推动企业的公司创业行为，而公司创业行为又包括创新、风险投资和战略的重新定位。Lubatkin等（2006）通过实证研究，发现行为整合可以在一定程度上弥补中小企业的资源短缺，并且验证了高管团队的行为整合与企业的二元性成正相关：行为整合程度越高，则企业的二元性倾向就越大。这一结果表明了高管团队内部运作机制，包括信息交流、团队协作和共同参与决策对于形成二元创新战略导向的重要作用。Carmeli和Schaubroeck（2006）通过实证研究，发现高管团队的行为整合越高，战略决策质量越高，也发现了行为整合对组织衰退有直接和间接的负影响，TMT行为整合能够降低组织衰退的速度。Gu和Xie（2009）通过实证研究，发现信息交换数量与质量、合作行为水平、联合决策、有效沟通分别与企业战略决策速度和公司绩效之间显著正相关性；国外学者对TMT行为整合与企业绩效的实证研究充分显示，TMT行为整合能够促进企业绩效提高，提高决策质量，能够帮助企业快速地掌握市场相关信息并迅速对市场变化做出反应，从而为企业重新确定战略方向，并且还能够降低企业衰落的速度。国内学者对TMT行为整合的实证研究中，也验证了TMT行为整合对企业绩效具有促进作用。比如，一些其他学者姚振华和孙海法（2011）等的研究都得到了同样的结论。 　　2. 对团队绩效的影响。行为整合对团队绩效的影响，主要包括团队决策水平、团队效能、团队创新力。及时有效沟通加快信息传播与知识共享，促进团队成员之间互动交流，从而达到共同目标；高水平合作能优化人力资源配置，发挥成员异质性作用，高效完成依赖性任务；共同决策能够充分掌握多方面信息，有利于快速整合各个成员的观点，提高决策的效率，进而提高团队的工作效率。从这三方面看，行为整合对团队效能具有促进作用。Siegel和Hambrick（1996）研究发现TMT行为整合与团队决策水平和团队绩效正相关。Mooney和Sonnenfeld （2001）研究发现行为整合与情感冲突、认知冲突呈负相关。TMT行为整合有助于建立信任与互惠，加强重点与注意于团队任务（Coleman，1990；Granovetter，1985；Uzzi，1997），争取高团队承诺与团队决策质量（Carmeli & Schaubroeck，2006）。Carmeli和Halevi（2009）认为信息交换作为行为整合的要素之一，可以使信息更完整，有助于决策的选择，从而提高团队的决策效能。行为整合对于团队效能的提高具有积极的作用，高行为整合的团队通过合作行为、信息共享和共同决策，可以大大缩减应对环境变化的时间，更加快速地对市场信息（如顾客需求变化）做出相应的反应（Hambrick，1998；Smith， et al. ，1994）。Carmeli等人（2011）发现TMT行为整合可以提高TMT效能。
　　3. 对个人绩效的影响。在已有的研究中，高管团队行为整合对团队成员个人绩效的影响，主要包括成员的技能、企业家精神等。高行为整合程度的团队以成员之间信息交换的公开、及时为特征，有利于团队成员更快地获取有价值的知识、信息以及互补的技能（Faraj & Sproull，2000）。蒋春燕（2011）实证研究发现TMT行为整合对企业家精神有促进作用。Carmeli（2008）通过实证研究发现TMT行为整合对人力资源表现有促进作用，人力资源表现包括：吸引和留住有才华的员工；管理层成员和员工之间的关系，提高员工个体主人翁的意识；以及员工之间的关系，当员工感受到良好氛围时就会更加努力地工作，个人表现就会更加出色。
　　四、 TMT行为整合的作用机制
　　TMT行为整合为什么会产生不同的结果？Carmeli和 Halevi（2009）通过文献梳理，构建了TMT行为整合、TMT行为复杂性、外部环境以及二元性组织之间的模型，他们发现高管团队行为复杂性可以调节TMT行为整合与组织二元性之间的相关性，并且环境二元性（组织外部环境与组织管理流程）在TMT行为复杂性——TMT行为整合——组织二元性的中介效应中起到调节作用。Chen等人（2010）研究发现组织外部竞争性调节TMT行为整合与行为侵略性之间的相关性，而公司行为侵略性调节TMT行为整合与公司绩效之间的相关性。这些发现都增进了人们对TMT行为作用机制的理解。Carmeli和Shteigman（2010）研究发现团队认知是组织外部威望感知与TMT行为整合的中介变量，也是高管团队外部威望感知与TMT行为整合的中介变量。
　　五、 TMT行为整合研究简评与展望
　　1. 简评与未来的研究方向。
　　高层管理团队行为整合研究尚处于起步阶段。不同的研究者对TMT行为整合的内涵认识仍有分歧，TMT行为整合是一个动态过程变量也给其定义界定带来难度。但从概念的外延和结构上看，笔者认为三个维度或四个维度的差异不大，这是因为四维结构中所多出的有效沟通其实在合作水平、联合决策和信息交换这三维中都会有体现，只是更加得到强调而已。所以在测量上并没有形成实质性的分歧。
　　在前因变量研究中，已有文献关注的变量还不够丰富，很多变量还没有进入研究者的视野，比如公司层次中的行业环境，团队层次中的氛围，个体层次中成员的个性、感知、或CEO风格等领导变量非常少见。因此，未来的研究有必要拓展前因变量的范围。最为重要的是，前因变量如何影响TMT行为整合的机制研究几乎没有得到关注，相应的中介与调节变量研究很少，这是现有研究的一个重大不足，对于人们认识行为整合现象本身构成了障碍，以后的学者应该深入探索前因变量与TMT行为整合之间的中介变量以及调节变量。
　　通过实证研究可以确定，TMT行为整合与企业绩效、团队绩效以及个人绩效之间存在显著相关性。并且现有研究对这一过程中的调节变量和中介变量进行了初步的探索，但仍不够充分，未来的研究可以在此基础上进行更多的尝试，比如对于OCB等结果变量的影响，以及对于更多影响机制的研究仍有待进一步深入。从研究方法上看，目前使用跨层次分析（HLM）以综合探讨不同层次的影响效果和机制的研究还很鲜见，这种方法的引入将在未来有助于学界更好地理解TMT行为整合现象。值得关注的是，TMT行为整合本身作为调节变量的可行性还没有被重视。Li和Hambrick（2005）研究发现行为整合能够调节情感冲突与组织绩效之间的负相关性。马富萍和郭晓川（2010）的研究中发现高管团队行为整合对高管团队任期、教育水平、专业以及职业背景异质性与技术创新绩效的关系起调节作用。这样的研究很有意义却不多见。在未来的研究中，这一思路应该得到更广泛的应用。
　　2. 对于我国高层管理团队行为整合研究的展望。
　　关注TMT行为整合问题的国内学者还比较少。他们对TMT行为整合引入到中国做出了开创性的贡献，并结合中国样本进行了有益的尝试，取得了一定的成果。但作为一个重要而新兴的学术领域，TMT行为整合仍然有非常多的问题需要得到探讨和解决。对于中国的学者而言，除继续跟进西方的前沿研究外，更为重要的是，用TMT行为整合这一构念解决本土的管理问题。这主要体现在如下两个方面：
　　（1）本土化TMT行为整合理论研究。国内学者在应用TMT行为整合理论时，往往直接运用西方TMT行为整合相关研究。考虑到中国人在沟通和合作时有鲜明的文化特点，直接使用西方理论可能对实践的指导意义大打折扣，有理由相信把中国特有文化及本土化因素注入到TMT行为整合研究过程中会得到更有针对性的本土理论，结合权力距离、家长式领导、中庸思维等中国管理学理论可能为TMT行为整合研究带来不同的视角，丰富TMT行为整合理论，也有助于加深TMT行为整合对组织发展的深层理解。进一步地，可以进行中西方TMT行为整合的比较研究，从而为中国的管理理论和实践带来更加切实的帮助。
　　（2）不同性质企业组织的TMT行为整合研究。姚振华与和孙海法（2009）的研究发现：国有企业、民营企业、欧美外资企业、党政机构四类组织的TMT行为整合存在很大差异。他们研究并没有证实是什么因素造成这四类组织的差异。贺立军和王云峰（2010）对高校领导团队行为整合进行了研究。考虑到中国的组织类型极为复杂，各种组织的运行天差地别，国内学者对不同性质组织TMT行为整合差异性相关研究明显不足。因此，未来的研究应该深入研究不同性质组织的哪些因素影响到了TMT行为整合，探析不同性质组织TMT行为整合影响机制，并进行比较，帮助各类组织提高TMT行为整合的质量。
　　参考文献：
　　1. 古家军.TBC背景下企业高管团队战略决策过程研究.华中科技大学，博士学位论文.2009.
　　2. 贺立军，王云峰.高校领导团队行为整合研究：团队认知视角.河北学刊，2010，30（1）：190-193.
　　3. 蒋春燕.高管团队要素对公司企业家精神的影响机制研究——基于长三角民营中小高科技企业的实证分析.南开管理评论，2011， 14（3）： 72-84.
　　4. 郭晓川.高管团队异质性与技术创新绩效的关系研究——以高管团队行为整合为调节变量.科学学与科学技术管理，2010，31（12）： 186-191.
　　5. 姚振华，孙海法.高管团队行为整合的构念和测量：基于行为的视角.商业经济与管理，2009，12（12）： 28-36.
　　6. 姚振华，孙海法.高管团队组成特征与行为整合关系研究.南开管理评论， 2010，13（1）： 15-22.
　　7. 姚振华，孙海法.高管团队组成特征、沟通频率与组织绩效的关系.软科学，2011，25（6）： 64-75.
　　基金项目：国家自然科学基金项目（项目号：71102108；70832003）；教育部人文社科青年基金项目（项目号：10YJC630155）。
　　作者简介：刘松博，中国人民大学劳动人事学院学院副教授，管理学博士；周红艳，中国人民大学劳动人事学院硕士生。
　　收稿日期：2012-12-21。

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