基于平衡计分卡的战略管理实践研究-以ZI公司为例

发布时间：2014-12-20 21:02

 

【摘要】 设计再完美的战略规划没有得到实施也只能是水中花、镜中月。现实中,因为没有有效的战略分解和执行体系而导致战略失败的企业案例俯拾皆是。但是管理学家对于战略管理的研究更多的侧重于如何设计和选择战略方面,而对战略实施和战略控制相对缺乏关注,这些都导致了战略设计和战略实施之间巨大的鸿沟。平衡计分卡正是一种战略管理和战略实施的有效工具。近20年来,平衡计分卡理论经过不断的完善和发展,从最初的绩效考核工具发展成为发展为“描述战略、衡量战略、管理战略、执行战略”的平衡计分卡,成为企业战略管理系统。在中国和世界均面临着巨大的不确定性和严峻挑战的今天,如果能够成功运用平衡计分卡战略管理流程来动态管理组织的战略,将具有十分重要的意义。ZI公司是一家成长中的民营汽车零部件公司,得益于市场的先发优势和公司上下的共同努力,ZI公司取得了主导产品DP的有利市场地位并初步形成了产品多元化发展格局。但是近年来,受日益激烈的市场竞争和汽车厂降价影响,公司主营业务净利率一直在较低水平徘徊,销售收入增幅未能跑赢GDP和汽车行业增长的大盘,多元化产品的发展也一直没有形成规模优势。为了摆脱公司发展的困境,培育、获取并保持企业的核心竞争力,公司精心设计了战略规划方案,但是经过三年的实践验证,公司并没有按照战略规划的方向发展,实际财务指标较规划的目标相差甚远。本文以ZI公司为研究对象,通过对行业现状和发展趋势的分析,结合公司发展现状,剖析ZI公司发展中面临的问题,通过内外部环境的分析,明确了公司的使命、价值观和愿景,确立了ZI公司的战略目标,并利用平衡计分卡相关理论重新进行了战略管理体系设计。该战略管理体系经过近两年的实施并在具体实施过程中不断的检验和修正,战略目标的达成率和公司的经营效益得到了较大幅度的改善,公司核心竞争力的培育工作初见成效,公司逐步驶入稳定、健康发展的快车道。最后,本文总结了ZI公司在基于平衡计分卡的战略管理体系实施过程中的经验、研究不足以及平衡计分卡未来发展的展望。希望本文对zI公司基于平衡计分卡的战略管理实践的思路和方法的分析和研究能够对要想进一步了解平衡计分卡或者有志于在组织内部推行平衡计分卡的企业提供一些建议、思路和想法,加深对该平衡计分卡的理解,避免在应用中的失误。 

第1章导论

1.1研究背景
自2002年以来，随着私人消费的兴起，中国在全球汽车产业中的地位迅速上升，取代美国成为世界上最大的汽车销售市场，2009年，中国的汽车产量超过了日本和美国的总和。在度过了政策支持下的高速发展期之后，中国乘用车市场将迎来了以内生动力为驱动因素的稳定增长时期。未来十年，预计我国汽车市场年均增长率将达到7.1%,到2020年中国汽车市场的销量有望占据全球汽车总销量的一半以上，将是美国市场销量的两倍左右，中国汽车行业进入了快速增长阶段。作为整车企业的上游环节，与汽车工业的发展同步，汽车零部件行业也开创了蓬勃发展的大好局面。2010年，汽车零部件行业销售收入达到达到1.65亿元，同比增长42%，高于工业行业增幅近十个百分点。但行业营收高速增长的背后，汽车零部件行业也面临者一系列的严峻问题：第一，面临上下游两头受挤的双重压力。从上游上看，原材料价格由石油、钢铁等大宗商品价格决定，汽车零部件企业议价能力低，只能通过对相关原材料价格走势的研判来规避风险；从下游来看，汽车零部件企业的客户整车厂大多体量庞大，在利益博弃中往往处于强势地位，能将成本压力转嫁给汽车零部件行业。汽车零部件企业就像“三明治”，处于两头受挤的夹心地位。第二，单体零部件企业大多体量较小，缺乏规模效应。据统计，截至到2011年，汽车零部件企业有2万多家，但平均产值仅为0.6亿元，实力弱，生产规模小、尚未形成规模效应。中国最大的汽车零部件企业为万向集团，其年销售收入近33亿美元，但仅为汽车零部件巨头博世6.7%;关键核心部件研发能力弱，不掌握高端产品技术且缺乏研发能力，本土竞争力主要体现在劳动密集型及资源消耗型产品，少数企业虽然在部分具备了部分高技术含量产品的研发能力，但仍处于前期研发阶段，产品质量稳定性交差，尚无法实现商业应用和商业效益。
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1.2研究的目的和意义
战略明确了组织的发展方向、如何实现目标以及领导希望在此过程中实现什么？企业为完成使命和目标而制定完美的战略。但在实践中，一份设计精美的战略如果没有优异运营流程和管控流程的保障就不可能成功实施。过去20年中的很多调研都显示60%-80%的企业远远落后于其预定的战略目标。2007年10月，英国石油公司新任总裁托尼说，“我们的问题不是出在战略本身，而是在于执行”。平衡计分卡正是一种战略管理和战略实施的有效工具。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为20世纪最具影响力的管理概念之一,并被誉为75年来最伟大的管理工具之一气近20年来，平衡计分卡理论经过不断的完善和发展，从最初的绩效考核工具到引入战略地图，发展到战略地图、组织协同、战略中心型组织和组织协同理论，最后上升到一个整合战略计划与运营执行的六阶段闭环战略管理体系。在中国和世界均面临这巨大的不确定性和严峻挑战的今天，如果能够成功运用平衡计分卡战略管理流程来动态管理组织的战略，将具有无以伦比的重要意义。希望本文对ZI公司基于平衡计分卡的战略管理实践的思路和方法的分析和研究能够为国内的中小型企业提供参考和借鉴。
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第2章平衡计分卡理论体系

2.1初期的平衡计分卡理论
平衡计分卡理论诞生于90年代，是哈佛大学商学院教授罗伯特.卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维.诺顿开发、实践和发展的绩效管理和战略管理的系统思维和方法论。平衡计分卡最初的诞生是为了解决绩效管理的相关问题，穿着绩效管理理论外衣而生，在实践应用中其传递战略的特性逐步凸显，研究和应用逐步向战略层面发展和延伸，逐步发展为“描述战略、衡量战略、管理战略、执行战略”的战略管理工具，成为链接战略规划以及战略实施和落地的有效的方法论。卡普兰和诺顿指出：传统的财务指标考核模式仅能衡量过去发生的事项，无法评估企业前瞻性的、具有领先的驱动因素的投资事项，并指出平衡计分卡能够对企业进行全方位的衡量，不仅是过去的还对未来的。卡普兰和诺顿设计了四个维度以衡量公司的业绩。财务方面的问题能够反馈组织的经营者和管理者的努力和付出是否对企业经济效益发挥了积极地作用。因此财务方面是客户、流程、学习和成长三个维度的出发点和归宿，在某种意义上，客户、流程、学习和成长都属于方法和手段的范畴，财务则属于目的的范畴。总之，财务维度是描述已经发生的经营业绩，属于滞后的指标。常见的财务维度指标如下：净利润（率)、营业收入、经营净现金流量、资金周转率等。

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2.2《战略中心型组织》对平衡计分卡的发展和完善
2001年Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，出版了关于平衡计分卡的第二本专著《战略中心型组织-平衡计分卡的致胜方略》。卡普兰和诺顿对大量早期成功实施平衡计分卡的客户进行了跟踪研究，研究他们如何成功实施平衡计分卡这一绩效考核工具，笔耕文化传播，并如何逐步将其拓展应用到战略执行和战略管理方面。卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡方法兼顾了财务和非财务、内部和外部、结果和驱动以及长期和短期考核指标的平衡。但是，兼顾了以上平衡的指标就可以正确的衡量未来绩效吗？答案显然是否定的。那设置什么样的平衡指标才能推动组织在正确的方向上前行，而少犯或者不犯错误呢？答案是，能够衡量战略的指标。因此，来自于组织的愿景和战略目标的平衡计分卡指标才是有效的衡量战略的指标。理顺了以上平衡计分卡的逻辑关系和链条，平衡计分卡很快发展成为战略管理的工具。卡普兰和诺顿在研究中发现了一种新的组织形式，并把它称之为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其它一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。
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第3章汽车零部件行业现状及ZI公司面临的问题......... 19
3.1乘用车行业现状及发展趋势 .........19
3.2汽车零部件行业现状及发展趋势......... 22
3.3 ZI公司基本情况介绍 .........24
3.4 ZI公司当前面临的问题和挑战......... 25
第4章基于平衡计分卡的ZI公司战略管理体系设计......... 29
4.1基于平衡计分卡的战略管理体系整体设计思路......... 29
4.2战略制定......... 30
4.3战略规划......... 46
4.4战略目标的分解与协同......... 59
4.5规划运营.........65
4.6战略监控与学习......... 67
4.7战略检验和调整.........

第5章ZI公司基于平衡计分卡的战略管理体系实施效果......... 69

第5章ZI公司基于平衡计分卡的战略管理体系实施效果

ZI公司战略管理项目组自2011年下半年幵始启动基于平衡计分卡的战略管理体系规划和建设工作，至2011年底基本完成新的战略规划和战略管理流程、机制的设计。自2012年开始，按照新的战略管理体系和流程运行，并在运行中不断的优化和调整。通过近两年基于平衡计分卡的战略管理体系运行，ZI公司取得了以下成果：(1)公司平衡计分卡两年得分分别为83.3和88.2分，基本达成了预期战略目标。(2)财务维度方面，盈利状况得到了较大的改善，2013年公司净利润为4.85%，基本达成了预期目标。通过优化产品结构，逐步退出不盈利的产品和客户以及新客户、新产品盈利能力增强，亏损客户亏损额占净利润的比例由2011年的115%降低至34%;公司实施纵向一体化战略，于2013年中收购了关键原材料JC生产企业，预计合并后利润率将增加2%。公司加大市场幵发力度，DP产品销售收入年均增长率达到13.2%。
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结论

本文在对ZI公司进行内外部分析的基础上，确定了公司的使命、价值观和远景，并在此基础上开发了公司的战略地图和平衡计分卡，制定了战略型的行动方案，继而完成了组织协同、战略规划和运营计划的链接以及战略的监控、学习和检验调整等流程设计，形成了具有ZI公司特色的基于平衡计分卡的战略管理体系。通过对ZI公司基于平衡计分卡的战略管理体系两年来的运行情况进行跟踪，得出了以下结论。
(1)平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核工具，更是战略管理工具，它为企业的战略管理提供了一种新的思路。实际操作中，许多企业的战略规划更多的依靠于管理层的洞察力和直觉，仅有个别职能部门参与其中。平衡计分卡提出的战略沟通、平衡计分卡和行动方案的分解、协同使更多的人参与到战略管理的各个流程中来，有利于检验战略规划的科学性和促进战略规划的有效实施。
(2)战略地图和平衡计分卡可以建立各个维度战略主题的因果逻辑关系，有助于聚焦战略。
(3)通过ZI公司的实践证明，平衡计分卡这一战略管理工具对部分中小型企业是适用的，有效的。平衡计分卡为组织的战略管理提供了一个框架。我们可以把它当作一个模板看参考，绝不能变成一种约束。实际操作中，企业应当结合自己的实际情况，因地制宜的规划适合自身发展的战略管理流程和战略管理工具，切勿生搬硬套其它企业的模式和经验。
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参考文献:

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本文编号：10505