锦江集团的战略管理_ABC集团的战略管理48

发布时间：2016-11-18 01:23

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西南交通大学硕士研究生学位论文；的发展；ＡＢＣ集团经过多年的发展，取得了一定的成就，但在；３）内部创新与外部联网相结合；企业的发展不仅表现为量的成长，也表现为质的成长，；４．２能力聚焦战略；在ＡＢＣ发展的瓶颈分析中，我们很容易发现ＡＢＣ集；为了解决现有的困境，实现集团的振兴，我们可以借鉴；具体到ＡＢＣ集团的经营战略来说，就是大力发展其原；对于日益兴起的城市轨

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的发展。第４３页

ＡＢＣ集团经过多年的发展，取得了一定的成就，但在发展中也遇到一些障碍。因此在战略决策的关键时期，应当吸收和借鉴不同发达市场经济国家家族企业发展的经验，并结合企业自身的特点，少走些弯路，选择适合自身的成长模式。

３）内部创新与外部联网相结合

企业的发展不仅表现为量的成长，也表现为质的成长，是质与量的统一。家族式企业要保持企业的长久发展，就应不断创新企业内外部资源的整合方式，从质和量两方面提高企业的竞争力。

４．２能力聚焦战略

在ＡＢＣ发展的瓶颈分析中，我们很容易发现ＡＢＣ集团陷入了资源匮乏的境地。一方面，投资的失误导致了资金链与现金流的困难，另一方面，外部没有给予良好的融资环境。再加上家族管理下的人才流失。ＡＢＣ集团陷入了资源有限的困局，也就是出现了经营的布局错误。

为了解决现有的困境，实现集团的振兴，我们可以借鉴韦尔奇在美国通用电器的做法，保留与发展在行业内数一、数二产业，剥离或者变卖那些亏损或者资不抵债的产业，防止“盲目地做大”、“盲目地多元化”的战略失误，实现资源的聚集，然后，实现集团能力的聚焦。

具体到ＡＢＣ集团的经营战略来说，就是大力发展其原来具备良好基础的新材料产业，确保建材产业在中国市场的龙头的地位，加大对环保、节能的材料研发，密切关注市场的需求，研发、生产与销售适应市场的产品。同时，考虑产品向海外市场销售。

对于日益兴起的城市轨道建设，鉴于公司的地铁机电产品在市场上具备一定的市场影响力，以及城市轨道交通行业产品市场的进入门槛较高，因此，ＡＢＣ集团利用集团的品牌优势，适当加大该产业的投入，抢占先机的市场，扩大市场份额。

对于已经投资很大，而最近三年没有产出的半导体照明产业，公司可以在近期内，快速寻找相关的买家，将该资产以及技术实现变卖与转让。

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而对于目前ＡＢＣ的一些边缘产业，ＡＢＣ集团在遵循行业数一数二地原则进行选择性地关闭或者变卖。最后，在能力聚焦的战略思想指导下，实行ＡＢＣ集团的有限资源的有效整合，实现核心能力的聚焦，从而，解决集团的财务危机。４．３系统平衡战略

家族企业在发展过程中，不可避免的出现家族和企业在角色上的重叠，即家族企业是由两个重叠的系统构成：家庭系统和企业系统。这两个系统各有自身的标准、角色地位、价值观和系统构成。正是由于相同的个体必须履行双系统职责，才造成了家族企业矛盾冲突的出现，美国克林?盖尔希克等人在其研究中构建出家族企业系统的三环模式，将家族企业表示成三个独立而又相互交叉的子系统：企业、所有权和家庭（参见图Ｉ－４）。图１—４家族企业的三环模式

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家族企业的任何个体，都能被放置在由这３个子系统相互交叉构成的７个区域中，和企业有多种联系的人，存在于两个或三个环的重叠区域。家族企业所表现出的企业与家族合一，企业所有权与经营权由家族成员控制的特征，决定了对家族企业治理结构形成与发展过程的研究应从这玉个独立发展系统展开，形成三维空间。由此，从静态的三环分析系统，发展拓变成了一个动态的二级发展模型，

图１－５家族企业三级发展模型图

这个模型在空间上由企业轴、家族轴和所有权轴所组成。其中，企业轴是依据企业生命周期理论把家族企业的成长划分为创业期、扩展期、成熟期三个阶段。家族轴用来考察在家庭企业生命周期的不同阶段创业者的家族成员是如何进入并控制企业的。所有权轴与经营权轴则主要用来考察处于不同寿命周期的企业所有权和经营权是如何在家族成员之间进行分配的。图４－２给出了家族企业治理结构形

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成与发展过程的概略模型。第４６页

家族企业所有权发展的三个阶段体现出，即使是在家族企业内部，所有权的结构也会呈现出由单－Ｎ几个到多个的逐步多元化的发展轨迹，所有权的结构，内涵甚至功能也因此而变得逐渐复杂。随着这种所有权结构的多元化趋势，家族企业的产权关系也呈现出并不亚于非家族企业的复杂的多元化格局，所不同之处仅仅是这种多元化是在血缘关系的限制之内的。

家族企业周期与创业者、所有者的生命周期之间的契合和高度相关性，使得每一发展阶段的企业家族都会面临不同的问题。家族企业与其它企业相比，很大的区别就在于持续的受到来自于企业领导者家庭方面的影响，个人和家庭的偏好、特性甚至各种变化前所未有地荣辱了企业产生、发展的各个阶段和领域，引发产权、企业战略决策、人事等各个方面的变动。

除去所有权的多元化和企业家族自身的发展之外，家族企业的发展是家族企业社会化的最重要的推动力量。无论自身有意识与否，成长的水平对企业的性质，特别是对公司、家庭和所有权三者间的联系非常重要。营业额的飞速增长，雇员人数的逐步膨胀，资产规模的日趋扩大，市场份额和市场范围的拓展，产品种类和经营领域的增多，无形中都成为家族企业社会化的直接压力与诱因。

对于家族企业而言，最重要的就是理顺企业内部的权力体系，各种各样的权力以及权力的分配和相互作用从根本上决定了一个企业的外部形态和内部管理运作效率。在家族企业中，真正左右着企业发展成败的两类权力是实际意义上的经营控制权和体现利益分配的剩余索取权。其中，经营控制权指的是对于重要信息的占有权力、对于稀有资源的配置权力和对重大事项的决策权力。无论归属如何，经营控制权都是在实际上可以直接左右企业发展方向，以及企业发展成败的权力，因此它必须是同真正具备相关管理知识经验，具备相关管理能力的管理者相匹配的，无论这个管理者是家族内部还是家族外部的。剩余索取权指的是针对企业剩

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余利益的分配索取权力，它是依附于所有权的一种权力。从经济学的角度讲，为了对拥有经营控制权的管理者进行最佳激励，应当赋予其部分剩余索取权，而从现实的意义上，是否对经理人进行剩余索取权赋予，通过何种形式进行剩余索取权赋予直接决定了激励的效果和企业的未来发展。

在家族企业中，两类权力即经营控制权和剩余索取权构成了企业内部权力体系的核心部分，原因在于，首先，从外部来看，这两类权力在家族内和家族外的分布控制情况是对家族企业进行界定和发展形态判断的直接依据；其次，从企业的内部来说，两类权力是否协调，是否能够对应于正确合理的所有者，则从根本上决定了这个企业的成败和未来发展。由此出发进行分析，可以发现ＡＢＣ集团在的权力分配中存在以下特点：

１）经营控制权和剩余索取权的高度两权合一

企业经营控制权和剩余索取权的两权合一，是中国家族企业乃至华人家族企业治理结构的一个核心特征。在ＡＢＣ集团内部，家族成员实行着对经营控制权和剩余索取权的高度控制，企业所有者与经营管理者简单的合二为一，企业所有权由家族内部多个家族成员共同拥有，重要的决策权与资源由创始人控制。

在企业发展的创业阶段，因为创业所需的原始资本由家族成员内部筹集，因此企业的所有权属于整个家族，，而在经营权方面，企业的生产、经营、管理全部由家族成员承担；当企业规模扩大到一定的程度时，欧美的家族企业往往能实现所有权与经营权的分离，而目前ＡＢＣ集团所奉行的仍然是家族内部集中控制企业的经营控制权和剩余索取权，其产权制度安排是典型的“资本雇佣劳动”逻辑，资本所有者开办公司，雇用只有人力资本的员ＴＮ公司工作，并且使物质资本这一有形资产与雇员的人力资本相结合，使自己的资产不断发生增值。

２）所有权的绝对家族控制，但在家族内部界定模糊在ＡＢＣ集团中，家族成员内部对企业所有权的控制界定模糊，企业核心管理

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