探讨基于标杆管理模式的建筑工程质量管理方法

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探讨基于标杆管理模式的建筑工程质量管理方法 导读： 摘要：文章多方面分析了目前建筑工程质量管理中存在的理由。借鉴标杆管理理论，将标杆管理理念和项目质量管理理念两者相结合。通过分析竞争对手，采用标杆管理的策略，建立可行的标杆管理在质量管理中的应用模型，有效地将标杆管理运用到项目质量管理中，将会使质量管理中存在的理由得到改善，而且还有助于施工企业在质量制约策略进行创新，从而获得更有效更适合建筑企业工程质量管理的技术和策略。
　　关键词：标杆管理质量管理建筑工程
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　　引言
　　当前，世界经济的发展正经历着重大转型，由数量型增长向质量型增长的转变，市场竞争也由以价格竞争为主转向以质量竞争为主。建筑业在近几年中也在高速发展。然而，在工程质量管理方面现在还存在诸多理由：例如施工单位和施工人员质量管理意识比较淡薄、施工过程不规范、监理人员责任意识差等等，这些方面都有待改善。
　　1 建筑工程质量管理中存在的理由
　　1.1从业人员质量管理意识淡薄
　　虽然大部分项目管理人员受过高等教育，但是对质量管理未达到足够的认识。特别是从事质量管理工作的人员，质量管理意识淡薄，往往在质量管理工作时，对质量未严格要求，抱着得过且过的态度，从而埋下质量隐患。从事具体施工的施工人员，大都数未受过这方面的教育，更是缺乏质量管理意识，只管建设，不问质量。
　　1.2施工过程不规范
　　施工单位片面追求进度，在施工时，常常有对材料的准入度把关不严，随意违反操作规程，不按图施工，技术措施不合要求，更有甚者偷工减料等现象[1]，从而严重地影响了工程质量，使得质量事故时有发生。
　　1.3监理人员责任意识差
　　在国际上，建筑行业对监理人员要求是最严格的，监理人员地位和综合素质也就相对较高。然而，在国内，由于对监理工作重视度不高，且监理市场竞争激烈而无序，客观地造成了监理人员的综合素质和业务水平不高等理由。有些监理人员责任意识差，未严格履行监理职责，现场监理工作不认真，且监理记录不完整或都根本未做记录，使监理工作徒有其表，造成工程质量隐患[2]。
　　2 标杆管理概述
　　标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改善和获得竞争优势的最重要的管理方式之一[3]。在经济全球化信息化的今天，标杆管理的独特魅力与强大生命力得到了充分展现，在更多产业部门的项目管理中，得到了广泛应用和长足发展。
　　标杆管理是上个世纪70年代末80年代初兴起的一种管理策略，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理策略[4]。
　　H·詹姆斯·哈里顿博士说过：“在拥有牢固的知识的基础上，采用标杆管理能得到更好地解决方案。它不是简单地照搬最好的模式。”[5]
　　标杆管理最著名的倡导者和先驱人物之一的罗伯特·C·坎普认为整个标杆管理活动可以划分为计划、分析、整合、行动和完成五个阶段[6]。
　　基于标杆管理模式的建筑工程质量管理方法由优秀论文网站提供,助您写好论文.3 标杆管理模式下的建筑工程质量管理策略
　　通过与标杆对象的研究和分析，任何企业都可以找到整体最佳实践，将自己的实践体系与之比较，找出之间的差距，制定和实施缩小差距的计划，以提高自身的绩效。
　　3.1明确标杆管理的对象
　　在标杆管理的计划阶段，首先务必明确地界定质量管理中的重大理由，从面引导标杆管理活动朝着需要改善的地方发展。聘请标杆管理专家，和有关领导、项目管理人员及质量管理人员对质量管理目前状况进行科学地分析研究，找出质量管理中主要的影响因素和薄弱环节，以明确标杆管理对象。获得高层领导的支持，并制定标杆管理计划的整体规划。
　　3.2组建标杆管理小组
　　选择质量管理人员及质量管理过程主要相关业务人员作为小组成员，选择时要综合考虑成员业务综合能力[7]。由标杆管理专家对标杆管理小组进行标培训，让小组成员了解活动的目标及他们职责。
　　3.3选择标杆对象和制定数据收集计划
　　标杆对象根据公司的发展战略来选择，既可以是本国本行业的质量管理水平较高的建筑企业，也可以选择竞争能力强的国际领先企业。选择好标杆对象后，标杆管理专家和标杆管理小组一起讨论并制定数据收集计划及数据收集的策略，对拟订质量管理的标杆管理工作计划进行细化和具体化。
　　3.4数据收集
　　数据收集一般分为内部数据和外部数据的收集。内部数据：首先收集内部公开信息，包括已经内部程序、发表的论文和专利等，然后按收集计划收集内部第一手研究信息及内部标杆伙伴的数据，进行必要的内部访谈和问卷调查，并及时添加到数据库中；外部数据：首先收集外部公开发表的信息，外部第一手研究信息可通过本领域的外部专家那里收集或都与外部标杆管理合作伙伴交换信息等方式进行收集，并更新数据库。
　　3.5分析差距和找出理由
　　对收集的数据进行整理和校正，，以提高数据的可信度。根据质量管理各流程、各项指标及影响因素，选择合适的策略进行分析比较，找出差距。然后认真研究分析，弄清楚与标杆对象形成差距的理由，并找出缩小差距途径。
　　3.6制定和实施行动划
　　与项目领导和标杆专家一起研究，针对形成差距的理由和缩小差距的途径，制定出符合自身项目质量管理的改善计划，计划应尽量考虑地详细周全。标杆管理计划应包括由目标、活动、资源、能力、职责、时间、成果、测评方式等要素组成;并准备组织变革管理计划[8]。
　　3.7小结与持续改善
　　计划应该分几个执行阶段，当标杆管理活动每一阶段完成后进行小结，结合项目质量管理的实际情况，更新和改善执行计划，使下一阶段得到持续改善。
　　3.8总结评估和新一轮标杆
　　当一个项目完成后，应对标杆管理活动进行总结与评估，看是否达到预期目标和效果。并对此次标杆管理活动中出现的新情况和发现进行分析，及时更新到数据库中，为下轮作准备。针对新项目的特点，进行下一轮标杆管理活动，同上一轮标杆管理一样，找到最佳途径。新一轮标杆不是简单地照搬上一轮的模式，而是一个持续改善和创新的过程。
　　4在工程质量管理中应用需注意的理由
　　4.1获得决策层支持
　　进行标杆管理，获得决策层的支持是至关重要的，因为实施标杆管理，是一件既费钱以费精力的事情。标杆管理流程会影响组织内所有阶层的管理都和员工，通常也对基本的组织结构本身也有影响。而且不能使决策层接受这一积极变革的思想，则让他们接受真正作用的变革的可能性将大大降低。
　　4.2不简单地照搬
　　简单的照搬最好的模式，只能永远落后于标杆对象企业，处于“落后——标杆——又落后——新一轮标杆”的恶性循环中。因此，一定要在标杆企业当前优秀的经营管理实践的基础上,予以适当的改善和提高,要对指标体系和管理措施进一步挖掘潜力[8]。
　　建筑企业要将标杆管理作标杆管理要充分考虑企业所在的竞争环境持续转变、“标杆企业”不断升级与更新和企业规模，需要不断创新，才能有所突破，才能获得持久竞争优势。超越标杆是标杆管理的最终目的。
　　5结语
　　在经济全球化信息化的今天，标杆管理的独特魅力与强大生命力得到了充分展现，在更多产业部门的项目管理中，得到了广泛应用和长足发展。将标杆管理应用到质量管理中，还有很大的发展空间。建筑企业应该在实际中探索和创新，使标杆管理成为质量管理的有效工具，成为公司发展核心竞争力。
　　参考文献
　　[1] 佘丽华，建筑工程质量管理存在的理由及解决策略探析，管理世界，20-21；
　　[2] 李学斌，新形势下探讨建筑工程质量，工程管理，2012年10月，123；
　　[3] 高婕，标杆管理理论，现代商业，132-133；
　　[4] 郦亦非，基于标杆管理的项目质量管理研究，中国市场，2012年第19期；
　　[5] 冯墨，标杆管理，中国纺织出版社；
　　[6] 丁方云，标杆管理在工程项目管理中的应用研究，中国新技术新产品，2011年第22期；
　　[7] 杨蔚，许茂增，标杆管理在项目管理中的应用，重庆交通学院学报，2006年第3期
　　[8] 汪文忠，标杆管理在建筑企业中的应用，建筑经济，2004年5月；

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