Z公司营销人员绩效考核体系的改进研究

发布时间：2021-04-10 04:57

　　随着5G时代即将到来,通讯行业的发展也在不断壮大,我国通讯行业力求与世界比肩且进一步谋求领导者地位。在激烈的行业竞争环境中,除了通讯技术的不断革新,企业人力资源管理价值的重要性也越来越突出。站在企业管理的高度,人力资源管理的作用不可或缺,人力资源管理部门也逐渐从原来的非主流功能性部门转变为企业经营业务部门的重要战略伙伴,为促进企业快速发展发挥着至关重要的作用。本文通过对绩效管理理论的广泛研究,对Z公司营销人员绩效考核体系现状和存在问题进行系统全面地分析,包括关键绩效指标选择不合理、绩效目标与标准确定不准确、未实施绩效监控过程管理、绩效评价不能量化、绩效结果运用不合理,再结合关键绩效指标方法（KPI）和平衡计分卡（BSC）等绩效考核指标设计方法,并根据Z公司实际环境和对其营销人员绩效考核体系进行改进,主要包括绩效指标的设置、明确绩效目标的比例分配、绩效评分的合理化、绩效考核结果在岗位晋升中的应用、绩效考核结果在薪酬福利中的体现。通过一系列的改进,以此实现Z公司市场营销人员绩效考核的科学合理及公平公正,提升工作效率和营销绩效。论文的研究目的是通过对Z公司营销人员绩效考核体系现状的研究,结合... 

【文章来源】：电子科技大学四川省 211工程院校 985工程院校 教育部直属院校

【文章页数】：78 页

【学位级别】：硕士

【部分图文】：

论文框架

图 3-1 Z 公司组织架构3.2 Z 公司营销人员现状分析由于人员构成庞大，各个工作系统又因工作内容不同导致对其营销人员的绩效考核具体设计不同，本文主要以 Z 公司终端中国经营部成都处的营销人员为例，针对其现有绩效考核体系进行描述，并分析存在问题和原因，提出改进措施。Z 公司国内市场仅终端产品就拥有研究所 11 个，办事处 30 个，营销人员近千人，主要从事终端产品在三大运营商以及行业客户的销售工作。Z 公司终端中国经营部销售一区成都处，管辖范围为整个四川省的终端产品业务。其下设办事处总经理 1名，全面负责终端团队的经营管理工作；大区经理 4 名，川东、川西、川南、川北四个区域，对各自区域的任务指标负责，并对各项工作进行指导；再往下地市经理 37 名，具体负责该城市的销售工作（大区地市团队主要对接当地客户，业务来源由各地市电信、移动、联通、行业客户四类构成）；另外，成都区域运营商科长 1 名、运营商各通道客户经理 11 名（构成省团队，主要对接省电信/成都电信、省移动/成都移动、省联通/成都联通三大运营商客户）；行业销售科长各 1 名、行

图 3-2 终端成都处组织架构由此可以看出，Z 公司终端成都处的科室构成主要由地市科、运营商科、行业销售科、渠道零售科构成，因为渠道零售科不背负公司业绩，本文所研究的营销人员主要为地市科 41 人、运营商科 12 人、行业销售科 13 人，共 66 人。按不同层级划分，区域经理、运营商科科长、行业销售科科长属于中层营销人员，地市经理、客户经理（运营商科）、项目经理（行业销售科）属于基层营销人员，具体见表 3-1 所示。表 3-1 Z 公司营销人员层级分布层级 岗位 人数中层营销人员区域经理 4运营商科科长 1行业销售科科长 1地市经理 37


本文编号：3129005