EPC工程总承包单位与分包单位间协调政策探索与研究

第1章引言

1.1我国建筑行业内总承包商与分包商的关系现状

建筑业作为“吃、穿、住、行”中重要的一环，关系到民众最基本的生存需求，同时作为一个古老的行业，建筑业一直贯穿着人类文明的历史进程。改革开放以来，中国建筑行业经历了一个高速发展的过程，在推动我国工业化和城市化发展中扮演了重要的角色，这种地位体现在建筑业在国民经济总产值中所占的比重和在造就更多就业机会中起到的突出作用。

随着我国建筑行业市场的不断完善和发展，工程项目施工管理已由过去的总承包商单独完成工程项目的施工模式发展为以专业化分包管理为主、劳务企业共同参建的多元化经营主体相互共存、互惠互利的管理模式，总承包商将部分工程交由具备相应资质的分包商，将主要精力投入到核心业务中，达到企业资源优化配置的目的。因此，各种专业分包企业和劳务企业承担了大量的工程任务，成为项目施工中不可缺少的重要力量之一，建筑市场形成完善的专业化分包体系成为必然趋势。

然而根据实际情况来看，当前我国建筑行业内总承包商和分包商之间仍存在一些问题。由于总承包企业在市场上处于主导地位，每个总承包商都拥有大量的分包商队伍，总承包商往往利用这种不对称的竞争关系，通过压低价格的办法来为自身获取更大的盈利空间，而分包商为了迎合总承包商的要求，不得不降低报价以期赢取合同。在这种恶性压价的竞争环境下，分包商为了自身生存和获取利润，不得不过度压减投入降低成本，这往往导致工程质量下降，工期拖延，造成总承包商与分包商之间问题重重、纠纷不断，相互推倭扯皮现象严重。究其原因，主要是建筑企业总体结构不合理以及缺乏有效的市场协调和约束机制。

1.2研究的目的及意义

EPC工程总承包模式是国际通用的工程建设项目组织方式，有别于传统的DBB模式，，EPC工程总承包商负责对建设项目的设计、采购、施工、调试等活动进行统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制。工程总承包方为提高其核心竞争力，可选择将部分非核心业务委托给分包商完成，并对业主负责。对于工程总承包商来说，存在着以业主和分包商为主体的两大利益相关方阵营，协调工作在总承包商与各利益相关方阵营间起到了重要的作用。本文主要研究的是工程总承包商与分包商之间协调机制的建立与运用。

由于在工程的建设实施过程中，往往会出现各种变更，特别是项目建设工期的改变，对整个项目的实施会产生重大的影响。这对总承包商和分包商的协调能力是一项巨大的考验，如能通过科学合理的协调机制对总承包商和分包商的行为进行有效的协调、约束和激励，将使各方形成合力，实现共赢的目标。反之，如缺乏有效的协调机制，则会增加各方的冲突和内耗，最终导致项目的失败。

本文希望通过对S公司在实施某水利水电工程项目过程的探讨，重点研究和分析总承包商S公司与合作联盟中各分包商之间协调机制的建立与运用，以此寻找适合S公司在水利建设行业中应用与完善的总承包商一一分包商协调机制，使合作联盟在项目运作过程中提高管理水平，减少联盟内部各方冲突和内耗，提高效率。

第2章理论综述

2.1EPC总承包模式

2.1.1强调总承包商在项目实施过程中的主体地位

与传统DBB模式不同，在模式下，总承包商对整个项目的规划设计、材料及设备采购、施工安装、调试运行及技术培训等各项活动进行统一的指挥协调和控制，对工程的进度、质量、造价和安全全面负责，总承包商在项目实施过程中的主题地位得到凸显。这对于总承包商来说，既获得了更加灵活的盈利空间，也承受了高于DBB模式的风险，由于业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商除了施工风险以外，还必须承担规划、设计及投融资等方面的风险。

更高的风险也意味着更大的获利空间，由于业主介入项目具体组织实施活动的程度不深，EPC总承包商更易于发挥其主观能动性。对此，国际咨询工程师联合会有明确的规定。在FIDIC银皮书第3.5条中规定，业主就任何事项对承包商表示同意或不满意时，应该与承包商商量，促使其做出努力，达成协议；如不能达成协议，则业主应按合同做出一个公平的终止，并接管所有有关现场。这些通知和决定，应该用书面形式表达同意或不同意，并附有支持材料。在业主发出通知14天内，承包商可以通知业主表示失望和不支持。此时，就应该启动合同争议解决程序。正因为业主的权力受到一定的限制，EPC总承包商可以在符合业主期望的前提下，充分利用其管理经验为业主和自己创造更多的利益。

总承包商在项目实施过程中的主体地位还体现在其在项目组织实施过程中对各项活动的统一协调和控制上，这点在总承包商和分包商、供应商之间体现得最为明显。在项目的具体实施过程中，总承包商必须对各分包商及供应商进行实时的监督和检查，确保各施工阶段进度、质量、成本和安全满足项目整体进度计划，同时对业主负责。在这个过程中，总承包商与分包商、供应商之间实时的、全程的沟通协调是必不可少的。

2.2组织间协调

EPC模式经常运用于大型基础设施建设项目，这类建设项目往往具备参与方众多、工程工序复杂、各参与方利益诉求不同的特点，因此EPC总承包商在项目全过程中的协调工作是十分复杂且重要的。

2.2.1协调的定义

亨利法约尔将协调看作是一种管理过程，他认为协调即将不同的活动有机地整合在一起，从而达到目标，创造出总收入，“协调”与“计划和预测、组织、命令、控制”共同组成了管理过程的五个基本要素。Curtis把协调定义为“为了保持产品活动的一致性或为了管理工作流内的相互依赖性而采取的行动”。而对协调的定义为“协调是个体为了完成更大的目标所需要努力的集成和统一”。Thomas W Malone从组织间依赖性的角度认为“协调即是管理组织活动之间的依赖性”。综上所述，协调就是正确处理组织内外的各种依赖关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。

2.2.2组织间协调的重要性

协调的问题在各类组织活动的过程中普遍存在，组织的高效运作就需要管理者对组织活动能够进行有效的协调，有效的协调也是保证组织活动的结果能够达到或者超出预期的绩效关键随着组织规模扩大或是专业化程度的增加，管理者所要面临的协调工作将会更加复杂多样，并且组织的领导体系可能会因为领导者无法适应多样化和复杂化的客观职责要求而濒临瓦解。

第3章S公司一分包商战略合作联盟协调机制的构建......13

3.1S公司与各分包商相互依赖性分析.......13

3.2S公司分包商协调机制建立的目的........15

3.3协调机制的构建.......16

3.4本章小结........21

第4章S公司一分包商战略合作联盟协调机制的应用........22

4.1项目实例.........22

4.2资源整合机制的应用.......30

4.3信息沟通机制的应用.......37

4.4利益分配激励机制的应用.......42

第5章结论........44

5.1研究结果.......45

5.2本文进一步的研究方向和展望.......45

第4章S公司一分包商战略合作联盟协调机制的应用

4.1项目实例

本文拟以实际案例来验证S公司分包商战略合作联盟协调机制的可行性。

4.1.1项百基本情况

本文所分析的实际案例为广东某水电站建设项目，后文为便于描述简称为Z项目，其主体工程项目包括烂河琐（含间门及启闭设备安装〉、船闹、发电厂房及变电站、机组全套机电设备安装等，计划总工期为32个月，其中主体工程中标金额为6.746亿元。该项目釆用项目管理模式，S公司为EPC总承包商，负责该项目的设计、采购、施工安装等。电站栏河坝工程计划工期为284天，在项目的实施过程中，由于该年度讯期提前，为确保工程能够实现防讯抗洪目标，栏河坝工程需缩短工期30天，作为项目总承包商，S公司要对各项工序的施工工期进行压缩调整，而这其中牵涉到大量的和各分包商的协调工作，需要建立一系列有效的协调机制。

4.1.2栏河坝工程项目网络图

根据栏河坂工程的工序安排，绘制项目网络图（图5）。

第5章结论

5.1研究结果

本文通过对S公司与分包商战略合作联盟的协调机制进行的研究和探索，并将协调机制引入实际案例中进行验证，得出如下结论：

当前我国工程项目管理的低效率和建筑业长期处于较低的发展水平很大程度上来源于项目实施阶段中各方缺乏有效的协调机制和手段，而总承包商与分包商作为工程项目的具体实施者，在总承包商与分包商之间形成一种有效的资源整合机制、信息共享机制和利益分配激励机制对于整个工程项目按时保质保量完成起到重要作用。

通过对项目实施组织系统内部各子系统或要素的协调与配置，以及人力资源、设备、资金、技术等关键要素之间的分配等资源整合手段，最大化地挖掘项目实施组织系统各子系统或要素的优势，弥补不足，使项目实施组织系统由于优势互补而产生整体功能效应。

通过建立良好的基础信息平台，提高各类信息的共享程度和传输速度，增强联盟成员企业之间的集成化程度，较好的解决了信息孤岛效应。同时，利用信息管理平台中的战略伙伴评价模块，能对联盟成员企业的各种行为产生评价和反馈，有效的抑制成员企业因利益驱使而产生的投机行为，促进合作联盟的良性发展。

通过科学合理的利益分配激励机制，在遵循“互利互惠、多投入多获得以及风险与收益成正比”的原则下，针对不同联盟成员釆用不同的利益分配模式，在共担风险的同时使各方收益最大化，增加联盟成员的积极性。

综上所述，通过协调机制的建立与运用，S公司顺利实现了Z项目缩短的目标工期，取得了良好的社会效应以及经济效益，合作联盟成员间的诉求也获得满足，为整个合作联盟的稳定发展奠定良好的基础。

参考文献（略）