长客业务流程再造中项目预算业务流程设计

发布时间：2020-11-10 11:23

　　 2010年,我国在轨道交通装备方面的投资大幅增加,特别是在高铁、机车、城市轨道交通建设方面,未来5年的铁路固定资产投资可能超过4万亿元。得益于积极的宏观经济政策,长春轨道客车股份有限公司(简称长客)迎来了快速发展的机遇。长客以高速动车组、城市轨道客车、铁路客车的研发、制造和出口为三大主要业务,通过“引进消化吸收再创新”的创新路径,已逐渐成为轨道交通装备制造的一流企业。同时,随着新业务和海外市场的扩大,项目订单大幅增加,在这一特殊时期下,长客有越来越多的项目需要完成,随着企业业务流程再造的实施,长客在项目预算方面的业务流程也急需重新梳理。 由于原有的组织结构、管理体制和生产经营模式不能适应多项目并进的发展趋势,通过企业机构改革,长客建立了以事业部为基础、项目管理为主线的矩阵式管理体制。2008年公司开始了业务流程再造工程,通过实行项目制,突出流程再造,对业务流程进行了大致梳理。随后为了解决新体制下面向管理界面清晰化的项目管理流程创新等问题,吉林省工信厅启动了由吉林省企业管理创新专项资金支持的“长客股份公司新体制下业务流程再造项目”,项目预算业务流程的梳理与优化是该项目中的一个重要环节。 本文以“长客股份公司新体制下业务流程再造项目”为研究背景,通过对预算、项目管理及流程再造等的国内外理论研究的整理,结合长客新体制下业务流程再造项目的实施,介绍了长客业务流程的历史沿革和基本情况。通过对长客项目预算业务流程的现状进行诊断分析,确定了长客项目预算业务流程的设计目标,进而对长客新体制下项目预算业务流程进行了设计和评估。 通过对长客业务流程再造中项目预算业务流程的梳理和优化,设立了长客财务预算与项目预算的分界面,使财务预算和项目的内外关系更加清晰。项目预算业务流程的重新设计在一定程度上将提高公司的业务效率,对长客具有一定的实践意义。同时,由于我国不少国有企业正面临着由原计划经济体制下的机构设置向项目管理矩阵式体制的转型过程,本文在项目预算业务流程设计方面的研究对该类企业也有一定的参考意义。
【学位单位】：吉林大学
【学位级别】：硕士
【学位年份】：2011
【中图分类】：F406.72;F426.471
【部分图文】：

项目是否是是能够负担的起的？项目将在什么时间完成？项目产品是否能符合目标？项目要交付的到底是什么？为什么做这个项目？承担风险的程度以及如何应对？然，这六者之间是有着相应联系的，譬如随着项目范围的扩大，时间和成风险都会受到影响。目管理的目标是完成对项目工作的有效控制，显然，没有任何形式的计划这种控制的，项目经理通过对项目进程和计划的不断比较以及在必要的地施来监控项目进程。GC 认为受控环境下的项目管理遵循以下基本模型。

图 2.2.2 项目管理生命周期的四个阶段对于不同的利益相干人，如业主、咨询方、设计方、施工方等，在不同的时机参与项目，各方的项目生命周期也不同。业主作为建设项目的组织者，其项目生命周期包括决策、设计和施工。咨询方则主要在决策阶段参与业主的项目，然后从咨询方本身的角度出发，其项目生命周期则可分为接受委托、编制工作大纲、市场调研、初步研究、编写报告、印刷及交付咨询成果等。在项目的整个生命周期中，流程能够成功指导、管理和交付所要求的一切活动。OGC 认为，项目管理流程是指为了完成特定目标而设计的一组结构化活动，它需要一个或多个特定的输入，并将这些输入转变成特定的输出。主要流程包括 7 个，分别是项目准备流程、项目启动流程、项目指导流程、阶段边界管理流程、阶段控制流程、产品交付管理流程以及项目收尾流程。项目前 启动阶段 后续交付阶段 最后交付阶段

项目准备流程主要用于指导和管理。在实际项目中，至少需要两个管理阶段，其中第一个阶段为启动阶段。阶段边界管理流程首次应用于启动阶段结束时。除最后一个阶段外，该阶段重复应用于每一个阶段结束时。阶段边界管理流程也用于准备例外计划，例外计划可以在任何时间产生，包括最后一个阶段。如果启动阶段较长、较复杂，也可选择阶段控制流程和产品交付管理流程来管理启动阶段。流程要与公司或项目群的管理、项目指导、项目管理以及项目交付等层次保持一致，下图所示的项目流程模型给出了各个流程之间的触发关系。
【引证文献】

相关硕士学位论文 前1条

1 陈磊;AK企业采购业务流程再造研究[D];吉林大学;2012年

本文编号：2877873