中国港中旅集团旅行社板块并购后整合研究

发布时间：2020-06-11 20:59

【摘要】： 本文以中国港中旅集团收购中国中旅集团这一案例作为研究对象,通过研究企业并购理论,分析企业并购后所面临的整合问题,同时也分析了旅行社行业的特点和存在的问题,提出行业横向并购规模化经营是出路,战略整合科学合理化方能确保整合成功。 运用PEST理论、五力模型分析中国港中旅集团旅行社板块(本论文简称为香港中旅)并购整合的环境,用SWOT模型分析了港中旅并购的优劣势以及机会,用六力互动模型勾勒出整合的战略定位、市场定位。明确提出:在战略方面,香港中旅要向旅游批发运营商方向发展,要明确有所为,有所不为,内外部都需建立批发零售的垂直分工体系;在战术方面,要充分发挥中国港中旅集团的整体优势,提升各旅游要素之间的协同作战能力;在组织架构方面,要建立适合旅游服务价值链的旅游批发商母子(或总分)公司运营管理机构,实现旅行社业务流水线式的标准化、一体化和专业化运作;在管理方面,要致力于形成人力资本、技术资本、组织资本、客户资本和社会资本五种资本要素的经营管理能力;在生产能力方面,要培养旅游批发运营的三种核心能力,即产品创新能力、产业集成能力和品牌运营能力。 论文注重并购整合运营模式、组织架构保障、业务流程再造、品牌管理、企业文化重塑等方面进行分析和探讨。根据香港中旅存在的问题,建议实施强总部管控下的专业化运营管理模式,推动内部资源的整合与共享,充分发挥协同效应、网络优势和品牌优势。横向一体化管控,强力掌控产品后端的资源,利用集中采购所带来的规模效益和成本领先优势,扩大企业盈利空间;确立各区域市场总部产品批发商的定位,加大对产品的研发,增强产品的竞争力,利用网络和资本规模努力发展成为中国最大的旅行批发商;市场前端通过中旅的优质品牌、服务、产品的竞争力聚集客源,做大市场。 论文提出了具体的整合战略构想思路和建议方案,重点在商业模式重塑,业务流程再造,组织架构整合及业务板块的职能定位。引入垂直分工三级组织架构管理体系,为战略定位和目标实施提供保障。 论文还针对港中旅整合方案的实施所需具备的条件以及文化的整合提出了一些建议。
【图文】：

重要骨干企业，总部设于香港，是四大驻港中资企业之一。是一家以旅游为主业，钢铁、房地产和物流贸易为支柱业务的综合性企业集团。并购后集团将旅行社板块的所有旅行社都划拨给旗下的香港中国旅行社有限公司(本文简称香港中旅)，拥有香港中国旅行社、中国旅行社总社、北京港中旅国际旅行社、招商旅游总公司等几十家家全资、控股旅行社，在海外12个国家和地区设有20家海外分公司，集团投资的芒果网也己成为中国在线旅游的重要力量。形成了以香港为基地，香港、内地、海外“三位一体”的旅游网络。经国务院批准，2007年6月，中国中旅(集团)公司正式并入中国港中旅集团公司，成为其全资子公司。截至2007年底，集团资产总额近400亿元，员工达4万人。中国港中旅集团和中国中旅集团并购前都是中国旅游行业数一数二的大鳄，当然，各自都有自己的优势和不足之处。港中旅的旅行社板块主要包括四部分，分别是总部位于香港的香港中国旅行社，在内地开设的北京港中旅国际旅行社，2005年并入的招商旅游总公司以及2007年重组的中国中旅集团公司。

导向为补充，，真正实现互利多赢、共同发展之目的。4)部门职能分工(1)香港中旅管理总部(详见图6.3)理息心信管中李判…骂…{篡党群日旅行社工作部}}管理部客户管理中心图6.3:管理总部组织架构图
【学位授予单位】：复旦大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2009
【分类号】：F592

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本文编号：2708447