百货零售企业“品牌联营”模式下的盈利能力分析

孙动 上海虹桥经济技术开发区联合发展有限公司

摘要：目前国内大多数百货零售企业普遍实行的“品牌联营”经营模式导致各大百货商场商品和品牌同质化现象日趋严重，价格竞争加剧，不少企业大而不强，低利运营。本文在概括了“品牌联营”模式典型特征的基础上，着重分析和评价了该模式下的企业盈利能力，认为：百货零售企业“品牌联营”模式制约了企业的持续发展。同时本文从转变百货零售企业盈利模式的角度提出企业获得竞争优势的若干建议。

关键词：百货零售企业  品牌联营  盈利能力  竞争优势

百货零售企业一般以百货商场为经营项目。随着百货业竞争日益激烈、社会产品供过于求，百货零售企业实行的“品牌联营”模式在实际商场经营中的矛盾和问题越来越突出，具体表现在各大百货商场的竞争日趋同质化和微利化，“千店一面”成为普遍现象。因此，逐步改变“品牌联营”经营模式，树立以价值创造为核心的经营管理理念，这对于加强百货零售企业的竞争力，实现企业的可持续发展有着积极的现实意义。

一、百货零售企业“品牌联营”经营模式特征

（一）基本含义

“品牌联营”模式是指企业基于百货商场的市场经营定位，根据商场整体布局，在对商品品类做好空间规划的基础上，对不同的品牌供应商进行招商进店，由各品牌供应商以专柜形式独立行使商品的进销存等日常销售管理决策权。

“品牌联营”模式不同于商业地产式的租赁模式，它不是租金收入形式的物业经营管理，而是企业作为法律意义上的商品销售主体，负责商场的整体运营管理，包括商场内统一规划、统一形象、统一招商、统一运营、统一收银，从品牌商品的销售额中提取一定扣率作为企业的利润来源。

（二）运作方式

根据“品牌联营”模式的特点，其运作方式主要体现在品牌招商管理、整体促销活动和财务结算支付三个方面。

1. 品牌招商管理。

品牌招商工作是商场保证商品供应、确保商品质量和企业实现利润的重要环节，以业务部为主要负责部门。业务部根据商场的市场定位和空间安排，考虑业种间的关联与互补，对同一业种需引进的具体品牌进行细分选择，然后通过公开招商的方式引进品牌供应商。具体做法：通过对供应商资质选择与评价，对具有合作可能的品牌供应商就具体的合作条件进行谈判并签订合同，合同内容主要包括：品牌专柜的具体方位面积、合作期限、商品质量保证、销售款结算、扣率比例、专柜人员管理及应遵守的商场相关制度等等。对进店的品牌根据销售业绩实行分类管理。

2. 整体促销活动。

商场整体性促销活动，是构成商场统一运营的重要业务之一，以促销部为主要负责部门。促销部根据促销目标、主题策划举办大中型主题活动、节庆促销活动，如商场周年庆、特卖会等促销活动，并制定详细的促销方案。这类集体促销活动，商场要求与所有进店的品牌商合作参与，促销费由商场和品牌商共同承担，商场以此利用品牌资源，发挥品牌和价格优势，满足商场目标客层的消费需求，激发购物欲望，提升销售业绩，并通过促销活动的效应，进一步塑造商场整体对外形象。

3. 财务结算支付。

财务部负责商品销售款的统一收银和对品牌商的款项结算支付。为保证有效控制销售终端，商品销售款由商场通过POS系统统一收银并开具企业发票。月末，根据商品信息系统中真实反映的各品牌销售款汇总数据，企业据此分析确认销售收入计算缴纳增值税。同时，由业务部通知各品牌商对月度销售款汇总数及时对帐，根据合同条款的规定，从品牌销售额中提取约定扣率作为企业的经营毛利，并扣除应由品牌商承担的费用，财务部根据合同加以结算审核，确认无误后予以款项支付。

此外，商场还负责进店商品的质量把关；通过VIP卡制度建立顾客信息档案进行顾客管理等。

（三）实施动因

1. 从企业角度看，实行“品牌联营”模式能够使企业减少成本并降低经营风险。由于商品的进销存由品牌商控制，企业回避了商品流通过程中应承担的采购、销售和库存等经营风险，并通过依靠品牌商的销售扣率、延长帐期和收取各种其他费用作为企业的利润来源，因此，“品牌联营”模式实质上是企业的一种“保利型”经营模式，企业放弃了零售业应有的自主经营职能。

2. 从品牌供应商角度看，实行“品牌联营”模式能够使品牌商独立行使经营决策权，这在一定程度上垄断了商品渠道资源，并且品牌商控制了商品零售定价权、店员派遣权，通过“品牌联营”模式积累了营销知识和技能以及对消费者行为动向的把握，培育了品牌的市场控制力。而对于新兴品牌，供应商则需依靠进驻商场展示商品，希望通过商场的影响力和号召力能够有效帮助品牌扩大知名度，有利于新兴品牌的成长。

二、百货零售企业“品牌联营”模式下的盈利能力分析

企业的盈利能力是指企业利用各种经济资源赚取利润的能力，它是企业营销能力、获取现金能力、降低成本能力及规避风险能力等的综合体现。近年来，不少大型百货商场、购物中心相继开张，，为提高商场档次，竞相追逐和争夺市场成熟度较高的优质品牌，优质品牌资源供不应求，零供关系发生逆转，零售企业的市场地位逐步弱化，致使当前“品牌联营”模式下的企业盈利能力也发生了深刻变化。

（一）销售虽有增长，毛利下降明显。

此外，“品牌联营”模式导致各大百货商场的品牌和商品出现同质化。为创造销售业绩，频繁地降价促销成为大多数商场的主要竞争手段，这虽然有助于增加销售额，但只是短期和暂时的，且销售额增加的同时利润并没有同步增长，甚至出现下降的趋势。

（二）降低销售费用的空间有限。

销售费用是零售企业三大费用中的一项主要费用支出。与几年前不同，现在商场选择“买送赠券”、“满额立减”或是“满额抽金条”之类的价格促销策略，已经不再是主动占有市场的进攻型策略，而是为了能在市场上保有份额的被动防御型策略。对于很多商场而言，只有选择逐年加大赠券力度才能保证同比销售增长，“满300送400”、“满99减60”的促销活动也都出现，随着送券基数的不断下降、送券金额的不断提升，折扣折让额在商品促销总额中的比例逐年提高，销售费用直线攀升，企业的利润水平下降。因此，在“品牌联营”模式下，用买送促销的手段互相竞争时，一旦在执行上出现偏差，不仅造成销售费用的浪费，而且还影响到企业的形象和声誉。

（三）依靠非主营业务收入，盈利优势是暂时的。

企业除按品牌销售额的约定扣率作为经营毛利外，还有向品牌供应商收取的其他费用，它是作为新职能增加的价值部分，主要包括广告费、管理费、培训费等。其中：广告费主要是商场为品牌供应商提供店内招贴、广播、电视、端头陈列等广告形式，使品牌商品得到宣传展示而收取的；管理费主要是商场为进店的品牌供应商提供的各项服务和营运管理；培训费是商场为进店的品牌专柜人员进行商场规章制度等的培训。这部分收取的费用以增加企业非直接性销售收入，盈利是暂时的。

（四）利用账期占用供应商资金，潜藏资金风险。

百货零售企业自有资金匮乏，多以短期负债经营为主，其资金主要来源于占用供应商货款。企业向供应商延期支付货款，通过账期占用供应商资金，将获得的周期性无成本短期融资维持企业的日常运营。但在针对零售企业拖欠供应商货款方面，政府已出台了相关政策，2005年由商务部等五部委联合制定的《零售商供应商公平交易管理办法》对零售商支付供应商货款账期作了规范，明确规定零售商货款支付的期限最长不超过60天。因此，随着政府对零售商关于货款支付的日益规范，企业主要依赖供应商货款的资金结构存有一定风险，一旦面临供应商相关突发状况冲击，势必难以抵御，资金链断裂的风险值得关注和预防。

（五）其他因素对企业盈利能力存在的影响

在人员培训服务管理方面存在难度。作为百货零售服务业，营业员的服务质量是体现商场服务的核心环节。在“品牌联营”模式下，专柜营业员是由品牌商派遣，营业员的业务培训、人事管理和薪酬等全部由品牌商负责，商场只是在品牌商选派人员时提出统一条件，对专柜营业员的培训仅限于商场的规章制度等内容。对专柜营业员而言，他们只熟悉本品牌的商品，在接待顾客时代表的是品牌，而非商场，考虑的是品牌的利益，而非商场总体的顾客满意。专柜营业员的归属感使商场统一人员服务管理存在难度，再加上各专柜营业员素质能力各异，更换频繁，流动性大，商场总体服务质量难以保证，商场销售受到影响。

三、百货零售企业获取竞争优势的实现策略

（一）创新盈利模式是关键

盈利模式的创新决定企业的生命力和竞争力，而盈利模式的转型必然要求管理模式的转变。“品牌联营”模式使企业丧失了构成商业业态本质特征的要素支撑，失去了企业发展的核心动力和竞争力，因此，企业必须通过盈利模式转型与经营管理创新来取得内生性的持久竞争优势，实现企业持续健康稳定发展显得尤为迫切和关键。

同时，现代企业管理正朝向价值创造和以价值最大化为基本目标。百货零售企业在发展过程中只有逐步实现从“保利型”的“品牌联营”经营方式转型为“价值型”的“自主买断”经营方式，即通过从消费者需求研究、市场调研、商品进销存过程以及售后服务等商业业态的全价值链上获得价值增值，才能贯彻执行以价值创造为核心的经营管理目标，实现企业价值最大化。这将是百货零售企业转变经营模式的基本方向和趋势，它使百货零售企业重新树立“风险意识”，回归到商业的本质上来，履行商业的社会职责，强化经营的自主责任，从而获取竞争优势。

（二）策略和建议

1. 提升企业的品牌价值，构筑企业核心竞争力。

百货零售企业在经营管理过程中应该特别重视企业品牌价值及其市场影响力，注重把企业经营的商场作为一个品牌来经营，通过提升服务质量和理念，尊重并履行商业信誉，把商场自身的品牌做大做强，扩大商场的知名度，在竞争中强调培养商场整体的强势地位，让商场成为消费者的首选。

提升商场品牌价值作为一种有效的竞争手段，不仅有助于提升商场经营的附加值，提高渠道的感召力，达到锁定消费者，培养消费者忠诚度，增加业务粘连性的目的，而且商场自身品牌价值的增值可以成为增加企业效益的重要来源，保持持续盈利能力。

2. 加强供应链管理，发展和谐高效的渠道关系。

企业转型为“自主买断”经营模式，它的经营管理应以价值创造为导向，涵盖从对消费者需求研究、市场调研、商品采购和储运、供应链管理、商品定价管理、商品销售、库存控制到售后服务等各个环节的价值活动，使企业目标贯穿到商业活动的全过程。

供应链管理是商业经营活动全过程中的关键价值驱动要素，企业应对其加强管理并行使更为有效的价值提升策略。在供应链管理过程中，企业与供应商应建立在“双赢”的基础上发展渠道关系，以供应链管理思想为指导，诸如通过供销联盟的构筑、供应链的整合与信息共享等措施，消除供应链中不增值的环节，使得供应和流通的成本下降，供销双方得到更多的利益分配，最终消费者也得以受益，和谐高效的渠道关系有助企业形成竞争优势。

3. 建立科学的人才培养体系。

管理模式的转变需要高素质的人才做保证。企业要推动实行自主经营，势必对人才提出更高的要求，他们不但要懂得商品的专业知识，还要非常了解市场，既要有专业素养、又要具备丰富的实践经验，这需要经过长期的培养与培训才能达到。因此，企业需要建立起一个科学和完善的经营管理人才教育培养体系，包括经济、金融、管理、营销、采购等多层次、高素质的人才体系。高效的培训将会大大推进企业经营模式转型的速度和力度，大大提高转型的成功率，这也将会在零售企业实践中进一步得到证实。

4. 发挥政府积极引导和有效监管职能。