新形势下国有商贸企业内外部资源整合的研究

王丽    浙江树人大学管理学院

董益彪     浙江省商业集团有限公司投资发展部研发中心

一、前言

近年来，虽然国有商贸流通企业在规模上迅速扩大，竞争能力也有了明显提升；但是在全球经济一体化进程加快的新形势下，国有商贸流通型企业必须要在经济结构调整和经济剧烈波动双重压力下寻找到一条有效的转型升级途径，那就是重视企业资源整合。国有商贸流通企业不仅需要通过管理手段整合内部资源，以提高效率，降低成本，扩大市场占有率，还需要通过重组并购等手段整合外部资源，以加强企业的核心竞争力，获得新的发展机遇。这也是国有商贸流通企业进行资源整合的目的和意义所在。

二、资源整合的必要性及现状

（一）宏观层面——大势所趋

二十一世纪的企业，尤其是大集团企业面临着“经济一体化”和“社会分工专业化”双重浪潮的影响。经济一体化要求企业应及时调整发展战略，对集团内外部的各项资源进行整合，以加强集团的核心竞争力，这是大集团企业资源整合的大势所趋。社会分工专业化要求企业应实行有所为有所不为的战略方针，对企业资源进行整合，将有限的企业资源专注于优势领域，进而构建企业核心竞争力。

总之，在日益激烈的市场竞争中，资源动态整合已经成为企业发展的必修课。市场竞争优势往往属于那些善于进行资源整合企业，而不是那些拥有大量资源的企业。因此，企业关注的焦点并不在于要不要进行资源整合，而在于如何进行资源整合，这需要企业家的意识和智慧。

（二）中观层面——行业黄金期

近年来，我国政府一直把消费作为拉动经济增长、促进中国经济发展的重要动力，也出台了大量政策措施促进消费增长。特别是在金融危机以后，以外贸为主的经济增长模式的弊端在我国表现得愈发突出。为此，“降低对外贸易贡献比例、提升国内消费贡献比例”必将成为今后我国经济发展的趋势，“十二五”过程中消费将会为我国经济增长做出更大的贡献。

商贸物流业是现代服务业的重要组成部分，随着我国经济发展，经济增长方式由投资、出口拉动向消费拉动转变，人民生活水平提高，农村消费市场崛起，社会销售网络、物流体系完善，商贸物流业将面临更广阔的发展空间，孕育更丰富发展机遇，必将迎来其发展的黄金期。

（三）微观层面——企业发展需要

近年来，随着国内外经济环境的变化和市场规模的发展, 国有商贸流通企业越来越显露出资源利用效率低下的弊端，其重要原因之一在于，我国经济环境经历了从计划向市场的转变过程。由于条块分割等历史原因, 造成国有商贸流通企业资源利用存在“大而全、小而全、资源分散”的问题，缺乏外部资源的合理利用，内部资源的有效整合，全业态整体竞争优势不明显。总体看来，国有商贸流通型企业普遍存在整体运营状况不佳、资源分散、资源整合能力不强、资源配置不协调的现象，因此进行企业内外资源整合显得十分必要。

三、资源及资源整合理论概述

企业资源是指能潜在地或实际地影响企业价值创造的所有事项，不仅包括企业拥有或能够控制的资源，而且还包括那些不能或不易为企业所控制的资源；既包括企业内部资源，也包括企业外部资源。资源整合是一个复杂的动态过程，是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行选择、汲取、激活和有机融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并对原有的资源体系进行梳理、重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系。企业的核心竞争力正是体现为对各种资源的整合能力。

根据企业集团内部组织管理强弱程度的不同，本文将商贸流通型企业的资源整合可分为强式和弱式两种方式：

强式整合，指依据相关法律，在契约、制度指引下，通过兼并重组等方式，对企业内外部资源进行整合并优化配置。它包括企业内部资源的强式整合、企业外部资源的强式整合。强式整合的速度快，效果明显，是休克式的，但强式整合的背后需要强有力的企业文化作为支持，以其为整合润滑剂，减少资源整合过程中的重重冲突。

弱式整合，指在资源分散的背景下，以多赢、共赢、利益共享为导向，不改变企业内部各经营主体架构，母公司对内外部资源进行导向性地优化配置，最大化地发挥资源协同效益，实现各方利益共享。它包括企业内部资源的弱式整合、企业内外部资源的弱式整合。弱式整合以引导为主，整合过程中产生的冲突较少，是渐进式的。

四、资源整合的策略

面对如今风云变幻的市场经济浪潮，国有商贸流通企业集团应如何进行资源整合，以达到做大做强企业规模，提升企业核心竞争力，获取企业持续竞争优势的目标呢？

（一）内部资源整合策略

在定势思维下，内部资源强式整合是指将国有商贸流通企业内部资源整合简单地概括为一句话：企业内部互补资源纵向整合、企业内部同质资源横向重组。然而，在尚未构建利益共赢机制的背景下，把企业内部资源整合思维理想化地定势于：通过行政手段强行让企业内部资源进行合并重组，进而实现“1＋1>2”的效果，这显然是一种有待商榷的企业资源整合方式。

事实上，目前大多数的国有商贸流通企业，经过多年的发展已形成目前相对稳定的经营构架。加之，国有企业客观存在的历史因素，复杂的股权结构，各成员企业独特的经营模式、人脉关系、企业文化氛围和管控模式等诸多现实情形，都表明目前内部资源强式整合的思路在短期内实现难度较大，所需条件尚不成熟。因此，本文认为企业内部资源整合的策略应为：

1、制定战略，明确发展方向

面对资源利用存在“大而全、小而全、资源分散”的现状，国有商贸流通企业应在集团发展战略的基础上，结合商贸流通业实际发展情况，研究具体业务单元特征，对企业所控制的商贸流通资源进行优化配置与布局，实行有所为有所不为和可进可退的战略方针。对不适合企业商贸流通业发展战略的业务，实施注销和股权退出。同时在各商贸经营主体保持不变的前提下，将资本、人力、人际等优势资源有倾向性、有选择性地配置于重点扶持的业务单元，通过做强做大重点业务的方式，调整资源配置的结构。

2、板块内部资源协同共享

由于过去计划经济体制弊端的影响，国有商贸流通企业内部资源较为分散，经营主体较多，部分业务交叉经营。因此，在保持集团内各经营主体结构不变的情况下，母公司应发挥协调引导作用，制定以利益共享为导向的指导性政策，实现兄弟企业之间资源共享最大化的多赢局面、共赢效应，共享渠道、信息、人脉等各种资源，实现资源最大化效应，进而达到企业内部资源弱式整合的目的。

（二）外部资源整合策略

当前我国企业正处于经济全球化和一体化趋势日益增强的市场环境。国有商贸流通企业转型升级正进入到一个至关重要的阶段,企业正面临着前所未有的机遇和挑战。因此，在提高企业内部资源利用效率的同时，国有商贸流通企业应根据自身现有基础和原有优势，积极加大对外部资源的兼并重组力度,不断改造自己,完善自己,增强自身的竞争能力。

1、建设企业文化，为资源整合提供保障

企业文化是资源整合的润滑剂，在强有力的企业文化的保障下，无论是内部资源的整合还是外部资源的整合，其成功概率都会大大提高。因而，对现有企业文化不断深化，加强企业文化建设，为外部资源强式整合做好准备。

2、集中优势资源，对个别重点发展的行业，实行以产业链延伸发展为取向的纵向一体化方针策略

（1）控制产业上游资源

毫无疑问，未来相当长时期内，我国经济将持续飞速发展，从而形成了对紧缺性和战略性资源的巨大需求，控制了资源就相当于跟上了经济发展的步伐，占据上游战略资源就掌握了行业发言的主动权。目前，国有商贸集团内部的资源型业务，如钢材贸易、煤炭贸易药品销售等。

（2）介入中游生产领域

部分商贸流通类企业依托下游营销网络和经营渠道的优势，顺势进入生产领域，延伸产业链，形成“前店后坊”的产销一体化格局，培育新的经济增长点。这些企业在向生产领域渗透过程中，应选择与自身传统经营业务相关的产业，如主要经营大宗农产品和食品进出口业务的企业，一般在介入中游生产领域时，往往选择农副产品的粗加工、精加工等相关行业。目前，国有商贸集团内部适合此类战略转型的贸易业务，如食糖贸易、酒类贸易、肉类贸易等。

（3）拓展商贸流通服务功能

部分商贸流通类企业重视构筑高效的物流信息系统，参与仓库、流通中心等物流设施的运营，加强流通、销售服务、咨询等下游业务，综合运用信息、外汇、资金、保险等机能，通过物流业务促进贸易业务的拓展，形成商贸、物流业务并重的经营格局。该类业务的价值链延伸是企业依托传统优势，通过提供更为综合的、一条龙的服务，提高服务附加值，提升企业经济效益。当前，国有商贸集团内部适合此类战略转型的贸易业务，如钢材物流基地、食糖存储仓库、家电物流基地、肉类冷库等。

（4）横向兼并扩张规模抢占市场

部分商贸流通类企业凭借其现有的资金实力、品牌效应、销售渠道等各种优势，加速横向同质企业的兼并收购，以实现企业规模经济，扩大更广范围内的品牌效应，进而抢占市场。当前，国有商贸集团内部适合此类战略转型的贸易业务，如零售商贸业务、家电销售业务、汽车4S经销业务。

在共同战略指引下，在共同利益驱使下，由强式整合集团外部资源来做强做大商贸流通板块内各成员企业，进而推动有实力的成员企业进行内部资源的强式整合，实现集团内商贸流通业务的资源整合。

五、结语

国有商贸流通企业集团要提高规模效益, 必须进行有效的资源整合和流程再造, 形成真正富有竞争力的企业集团。一方面，企业应切实做好企业内部资源的优化整合, 大力提高内部资源的使用效率; 另一方面, 应做到“有所为, 有所不为”, 合理利用企业外部资源, 而不是进行内部资源的盲目积累。只有这样, 国有商贸流通企业集团才能不仅从规模上, 更重要的是从能力上战胜优秀的竞争对手。

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