战略转型背景下IBM公司渠道变革研究

发布时间：2020-12-14 22:48

　　伴随着全球化经济浪潮、规模经济的出现和市场竞争的日趋激烈,很多企业主动或被动做出战略转型的抉择。战略的转型必然会带来渠道的漂移,如何通过改进分销渠道、降低渠道损耗,获得效益最大化,以重新赢得竞争优势,成为越来越的企业关注的焦点,渠道整合的概念也应运而生。渠道整合实际上是一种渠道关系的再调整,每一次调整都会牵一发而动全身,如果处理不好,会引起整个渠道体系的动荡。因而,在战略转型背景下研究企业的渠道变革之法,即显得迫切而重要。IBM在IT业界举足轻重,无论是其战略转型还是管理经验,都极具典型意义和研究价值。首先,我们从IBM公司的战略转型切入,介绍了其战略转型的背景及意义,然后,结合研究的主题,介绍了相关的营销渠道及渠道整合理论,接着又介绍了IT企业渠道模式的特点,然后展开了对IBM渠道整合的分析。首先是对其渠道整合的环境分析,从宏观层面微观视角;然后揭示其渠道整合思路的目标和渠道整合思路;接着展开对其渠道体系如何构建的分析;最后,落脚于对其整合效果的评估上。本文通过对IBM公司渠道变革之路及整合措施的研究,管窥渠道转型的脉络与趋势,得出较有参考价值和借鉴意义的总结,以期对我国IT企业渠道... 

【文章来源】：首都经济贸易大学北京市

【文章页数】：53 页

【学位级别】：硕士

【部分图文】：

IBM及其子公司净收入变化(单位:10亿美元)

有“八人总代”著称，少鱿产品主要是通过总代来进行销售，而总代在也[，J以说史多地足扮演分销物流的角色。然!(lJ，这种渠道模式是适应环境的。!引为在PC时代，网络经济还不是很发达，「!戈略转型没有完个J}IT一寸j场}:要还足1lllBM、HP、微软等儿家「t“国巨头垄断，l玉】内IT)T衍低端，}了场，竞争远没有现在激烈。吧M将产.异，销售交给儿家人的总代，能够完成其liJ场打l展和liJ-场份额，对于几级代理商只须山总代去控f终端市场的币视远没有现在迫切。总代代理制足)、于牲跨困企业常用的架通模式，是，于卜传统的线性的染图3.1)。该架逆模式适用于较为成熟和知名的产深;品牌，这种代理制供应商多半强势、产品竟争较少，产韶，流转利润低、总代的权利较为点是:「lJ一以保证供应链相对稳定，供应商及其渠道体系可以凭借强势保持一定速率的发展。虽然渠道层级较长，经销商获利空间较小，但场需求的往往还是、可以使渠道获得不小回报。追求“稳定”利润是渠

图4.1IBM以客户为中心的渠道模式3.加强对二、三级代理的支持力度与覆盖在渠道的覆盖上，IBM每年都要进行大规模的渠道招募活动。从使很多经销商走上了与IBM共同成长、相携并进的道路，不但培养了渠道的忠诚度，也在一定程度上提升了扭M渠道的广度与深度。2000年的“增值伙伴2000计划”，即通过培养和扶持增值代理商，实现在不同的行业、不同的地区、针对不同的产品为客户提供全面的解决方案和增值服务的增值伙伴2000家的意愿;作为IBM整体渠道策略蓝天碧海计划，发展了3000家CFT与IBM携手成长，蓝旋风合作伙伴计划又在其推出的三年多时间里，使得数千家二、三级城市的SI、IsV、K等合作伙伴受益。4.由总代为中心变为终端市场建设为中心当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，IBM以前的渠道模式弊端表现得越来越明显。企业把产品交给经销商，由经销商一级级地分销下去，由于网络不健全、渠道不畅、终端市被铺开率不高渗透深度不足等原因经销商无法将产品分销到IBM所希望的

【参考文献】：
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本文编号：2917149