组织支持感和领导成员交换在支持交叉销售中的作用：来自巴基斯坦银行业的实证分析

发布时间：2017-12-22 04:01

  本文关键词：组织支持感和领导成员交换在支持交叉销售中的作用：来自巴基斯坦银行业的实证分析　出处：《重庆大学》2016年博士论文　论文类型：学位论文

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【摘要】：客户关系建设十几年来一直是营销从业者和学者十分关注的一个主题。客户关系管理(CRM)是通过提供卓越的客户价值和满意度来建立并保持有利的客户关系的整个过程。一个CRM战略涉及到整个企业,并且是基于可持续发展的基础。对客户关系价值的狂热追求是非常重要的,因为大多数企业都是由20%的客户带来80%的利润。客户关系在理解、建立并维持一个稳固的客户基础方面被认为是一盏明灯。关系营销被描述成“吸引、保持并加强客户关系”。据说获得一个新的客户的成本是留住现有客户的5到10倍以上。这些研究足以说服企业采取客户维系的策略。客户关系比服务项目的价值更高,因为服务往往因为个人关注点的不同使得其难以用客观的标准去评估它的质量。当前研究者已经设计了大量的策略来应对客户维系的挑战,交叉销售便是其中之一。牛津词典将其定义为“给已经买过公司产品的顾客销售公司的另一款产品的活动”。交叉销售是指,为现有客户提供额外的产品或服务以为其带来附加价值。交叉销售将客户关系的范围延至更广,不仅提高了销售份额,更增加了企业在客户心中的份额。此外随着客户关系的延伸,交叉销售提高了客户转换的实际成本和心理成本。尽管交叉销售是被研究者精心论证的,但是它的绩效是很难被测量的。关于交叉销售绩效文献的缺乏促使了本研究的产生。交叉销售绩效被定义为“与他(她)的同事相比,服务员工成功地实现组织交叉销售计划的程度”。现有研究试图寻找如何用交叉销售中的组织支持感(POS)和领导-成员交换理论(LMX)来提高交叉销售绩效。组织支持感(POS)指的是员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的福祉的一种总体的信念。组织支持理论(OST)借鉴社会交换理论,认为雇佣是组织用实实在在的利益和社会资源来换取员工的努力和忠诚。现代组织越来越多的用无形资产去投资员工,如培训,以此来影响员工的绩效、满意度和组织承诺。员工的发展机会可能会被解读为组织关心自己员工的表现。OST理论还表示员工拥有良好的回报表明组织重视员工对组织的贡献,这是POS理论的一个主要维度。特别的是,有人认为,这种组织奖励代表了组织对于员工的投资,并且员工将其认为是组织对他的赞赏、识别。因此,该方法有助于组织支持感的提高。本文的研究是基于POS方面的文献,并且为了检测出交叉销售中的POS,用了“交叉销售中的组织支持感”这一说法。其中包含的变量有交叉销售培训和交叉销售奖励。这两个描述组织支持的变量分别代表共有关系和交换关系。很早以前,垂直对子联结理论(VDL)、领导-成员交换理论(LMX)就已经是很多研究的主题了。根据lmx理论,领导对听命于他的那些员工会更亲近、更友好、更具包容性、更健谈。换句话说,基于同一个团队,领导会形成高质量的信任、情感和尊重。而对其他团队的员工,他们往往只有较少的交流,并且仅限于员工和领导的职位说明。高质量的lmx成员可能会有高的心理安全感,而这对克服组织困难并且提出不同且独特的问题解决方案来说是有必要的。本文的研究目的是检测交叉销售中组织支持感和领导成员交换对交叉销售绩效的影响,同时考虑交叉销售绩效前因的中介作用。为了实现这一点,本文研发了一个检测交叉销售绩效的综合模型。本研究采用内部营销的方法,即管理者为了达到留住客户的目的,发起并设计交叉营销战略,一线服务人员在该战略执行中起十分重要的作用。交叉销售关系的建立需要先在内部启动,再将其扩展到客户之间。因此,交叉销售是关系营销实践的媒介。交叉销售的组织支持感代表了内部关系营销活动,其中的变量包括交叉销售培训和交叉销售奖励。另一方面,研究交叉销售绩效的前因是交叉销售的自我效能感、交叉销售的动机以及交叉销售角色的明确。本文的研究目的是在服务机构中检测交叉销售中组织支持感和lmx对交叉销售绩效的影响。为了达到这一目的,本文研发了一个检测交叉销售绩效的综合模型。有关交叉销售绩效方面的文献在销售领域相对比较稀少,而针对如何利用组织支持感和lmx来提高交叉销售绩效的研究就更少了,这一理论的缺失表明了当前研究的必要性。本研究通过回答如何利用组织支持感和lmx来提高交叉销售绩效这一问题来拓展当前有关交叉销售绩效的研究进展。本研究不仅证实了管理层和员工之间交换关系的重要性,也试图去挖掘内部关系营销活动在交叉销售绩效领域的重要意义。另外,本研究也旨在找出影响交叉营销绩效最重要最直接的前因。除了弥补理论缺失,本研究还拥有重要的实际意义,因为它试图找到提高交叉销售绩效的方法,而这也是现代组织面临的众多挑战之一。本研究的结果预计可以创造一个提高员工交叉销售绩效的有利环境,并且有望在设计和维护培训计划、激励机制和富有成果的交换关系上为管理人员提供宝贵的实践意义。此外,该研究还介绍了这些机制影响交叉销售绩效的路线图。本研究试图回答类似以下这些问题:交叉销售的组织支持感(包括交叉销售培训和交叉销售激励措施)对交叉销售绩效的前因(包括交叉销售自我效能感、交叉销售动机和交叉销售的角色明确)有什么影响?领导-成员交换对这些前因又有什么影响?交叉销售角色明确对自我效能感有什么影响?交叉销售的自我效能感又对交叉销售动机有什么影响?交叉销售的前因对交叉销售绩效有什么影响?本研究有以下研究对象:评估交叉销售的组织支持感和交叉销售绩效前因之间的关系;评估领导-成员交换和交叉销售绩效前因之间的关系;评估交叉销售绩效前因(交叉销售自我效能感、交叉销售动机和交叉销售的角色明确)之间的相互关系;以及评估交叉销售绩效与其前因之间的关系。本文的研究变量包括交叉销售绩效、交叉销售绩效前因、内部关系营销活动和领导-成员交换。交叉销售绩效被定义为,与他(她)的同事相比,服务员工成功实现组织交叉销售计划的程度。组织支持感指的是员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的福祉的一种总体的信念。雇主普遍重视员工的敬业度和忠诚度。相比之下,员工普遍更关心的是组织给他们的承诺。员工被组织看重能产生的好处有获得认可和尊重、薪酬和晋升,以及有助于更好的开展自己工作的信息和其他形式的援助物资。互惠规范允许劳动者和用人单位协调这些情况。目前的研究在所谓的“交叉销售中组织支持感”的保护伞下,将交叉销售培训和交叉销售奖励作为组织支持感的变量。这两个变量分别代表共有和交换关系。领导-成员交换和工作成果(如工作满意度,组织承诺,服务质量和绩效等)之间存在正相关关系。领导-成员交换通过社会交换和下属的自我效能感提高了员工的工作绩效和组织公民行为(ocbs)。m.d.harton(2010)将自我效能感、角色清晰和动机作为交叉销售绩效的首要前提。现有研究也用到这三个前因,并且需要检测它们在组织支持感和领导-成员交换对交叉销售绩效的影响中所起的中介作用。本研究是利用后实证主义世界观所建立的一个定量的解释性调查研究。研究数据是通过对巴基斯坦银行300名交叉销售的员工进行综合性在线调查收集而成。将数据不全的参与者剔除之后,最终样本量是230.参与者是通过电子邮件进行接洽,像口碑推荐一样在银行网站上获得电子邮件列表。样本中包括男性和女性。问卷的可靠性和有效性检测结果表明该问卷是内在一致并有效的。统计工具用的是windows2014版(wagneriii,2014)ibmspss22.0。用皮尔逊相关性测试计算了两个变量之间的零级关系。模型的拟合用了结构方程模型(sem)。针对模型拟合的评估,用hu和beneler的标准进行衡量。结构方程模型用amos22.计算。在测试完整的结构模型前,用验证性因子分析(cfa)对模型进行了测试。用了两种最大似然参数估计:结构模型和测量模型。测量模型的结果显示所有项目间既定关系都成立,而模型拟合结果证实,该模型拟合程度较高。整体模型表现出与数据和假设的结构方程模型良好的拟合效果。此外,该模型还在努力的研究交叉销售绩效的前因在结果关系的预测中所起到的中介作用。相关的结果证明,所有的预测(交叉销售奖励、交叉销售培训、lmx)在交叉销售绩效的二元层面都是显著的。这一结果与之前文献综述中介绍的研究成果是一致的。sem的结果表明,在控制中介变量(交叉销售绩效的前因)时,每一个预测变量对结果变量(交叉销售绩效)都是显著直接的正相关影响。然而,当加入这三个中介变量时,预测变量对结果变量的影响就不再显著。这意味着,内部关系营销活动(培训,激励)和领导-成员交换(lmx)并不直接影响交叉销售绩效,该影响主要通过交叉绩效的前因为中介所调节的。该结果更进一步的表明交叉销售奖励对交叉销售绩效的影响是以交叉销售动机为中介调节的,而交叉销售培训的影响以交叉销售的自我效能感和交叉销售的角色清晰为中介。自我效能感也在领导-成员交换对交叉销售绩效的影响中起中介作用。这些发现与先前的研究(如fisketaylor(1984);murphy,ensher(1999);martocchioandhertenstein(2003);schyns(2004)andjamesj.zbojaandmichaeld.hartline(2010))相一致。有趣的是,交叉销售角色清晰未能调解交叉销售奖励和交叉销售绩效之间的关系。虽然这个发现是有点违反直觉,但是这似乎表明,交叉销售奖励主要是由交叉销售动机所实现。总之,当前的研究不仅支持了以前的研究结果,也强调了交叉销售绩效前因的中介作用。该研究结果表明管理层能够通过为员工提供具体的训练任务,适当的激励机制和更高质量的交换关系来提高员工的绩效。本研究对服务机构的管理层在处理交叉销售员工问题上有一定的实用意义。交叉销售培训对交叉销售员工的自我效能感有显著的影响,最终影响交叉销售绩效。因此,管理者需要在此方面设计并实施有效的培训计划。这将对整体组织目标的实现有所帮助。本研究另一个重要的发现是,交叉销售激励措施对交叉销售的动机有显著的影响。在此基础上,本研究表明管理者应该设计并实施一个良好的激励机制,以刺激员工争取更高的交叉销售绩效。另外,领导-成员交换可以通过交叉销售的自我效能感来刺激交叉销售绩效。这一发现相当具有吸引力,因为高品质的lmx关系中的下属很可能能够更方便的接收更多有助于提高绩效的信息、支持和关注。这一发现意味着管理者应该创造一个高品质的lmx环境,使交叉销售人员获得足够的与提高绩效有关的指导和支持。该研究还证实了交叉销售自我效能感和交叉销售动机的中介作用,这意味着组织支持感和lmx是通过自我效能感和动机对绩效产生作用的。因此,管理层按照交叉销售人员的自我效能感和动机水平管理培训计划、激励机制和领导-成员交换关系是有意义的。例如,从lmx角度来说,女性的交叉销售自我效能感更为突出,所以需要给女性提供更多的关注和支持以提升其自我效能感。本研究也存在一定的局限性。首先,这次调查中测量销售人员的绩效所使用的是员工自我报告的数据。尽管这种方法有理论背景,但是在银行间收集的交叉销售绩效的数据不够客观,因为跨公司收集数据的方式阻止了绩效数据的客观性。其次是研究范围的局限。收集的数据只涵盖了银行业。这可能会限制其在其他服务业(如咨询业、远程通信业和医疗保健业等)的普适性。此外,本研究使用的是lmx成员评级,但是领导也可以进行成员评级。之后的研究可以用客观销售绩效数据来弥补本研究的不足。研究人员还可以通过比较制造业的交叉销售绩效和服务业的交叉销售绩效来寻找差异(如果有的话)。另外,目前的研究模型也可以用到非金融服务业(如咨询业、远程通信业和医疗保健业等)中进行重新测试。最后,尽管该模型的开发是基于一系列的文献研究,但是它还可以加入其他一些相关变量进行重新设计。研究人员或许可以收集不同国家间的交叉销售绩效数据以研究文化的影响。
【学位授予单位】：重庆大学
【学位级别】：博士
【学位授予年份】：2016
【分类号】：F274

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