基于博弈论角度分析农超对接模式的建立

　　一、农超对接概述“农超对接”是指农户和商家签订意向性协议书，由农户向超市、菜市场和便民店直供农产品的新型流通方式。这一新模式试图解决农民卖菜难、市民买菜难、蔬菜无质量保障的问题。农超对接发展速度很快，目前，以农超对接方式流通的蔬菜仅占到全部农产品流通量的15％左右。农超对接使得农民的利益显着增加，但是也存在很多问题。

　　(一)合作社与超市合作困难化农村合作社规模比较小，蔬菜供应能力和供应品种和超市需求不对称，一个大型的连锁超市可能需要几个合作社供应才能满足需求，这增加了超市寻找合作社的成本和运输成本。超市对供应商的较长贷款支付周期与合作社一手交钱、一手交货的运营模式违背，降低了农民或者合作社的积极性。

　　(二)蔬菜产品质量和价格控制问题大型连锁超市对产品会有更高的质量要求，而合作社蔬菜质量的良莠不齐加大了超市和合作社的合作难度。在价格方面，超市往往处于优势地位，超市相对于合作社的力量比较强大，农户只是得到很小的利益，大部分还是被超市占有。

　　(三)流通过程中的问题一般大型的超市有自己的物流，但是由于每次运输的数量比较少，运输成本居高不下；有些超市，对于农产品的运输是依靠邮政或者快递的形式，这样成本更高。当蔬菜集中上市，农户供给迅速增加，大量蔬菜还需要寻找新的销售途径，不能从根本上解决农民卖菜难的问题。

　　我国以农超对接方式流通的蔬菜相对于英国的70％一80％的比重，超市蔬菜的销售比例低。为了实现“农超对接”更好地对接，探讨“农超对接”的发展模式是必须的。

　　二、博弈模型的建立

　　(一)概念界定大超市以全国连锁超市为代表，分店可以遍及全国大中城市，可以覆盖大部分市场，公司拥有完善的蔬菜储备设备、冷藏设备等。小超市是以单店为主要形式，公司规模不大，只是对一个社区或者一个很小范围内的市民提供服务。

　　大合作社是指镇级以上的合作社，可以统筹管理村级的合作社和大型的蔬菜生产基地(公司)，对市场开发能力强，蔬菜市场占有份额比较大。小合作社是指以村庄为主要形式农民自愿形成的合作组织以及几个农户形成的联盟。通常生产规模比较小，依靠批发商批发蔬菜来采购蔬菜，市场议价能力弱。

　　(二)基本假设

　　1．市场完美。即所有的参与者都可以通过市场了解信息，且掌握的信息相同。

　　2．生产者和超市都是理性决策人，且是风险厌恶型。

　　3．农产品的分销成本是固定的，合作社和超市的搜寻成本都是c。

　　4．只是考虑大型连锁超市和合作社的决策。

　　(三)博弈过程小超市和小合作社的市场竞争力都比较低，是最不可能实现的模式，所以只考虑以下3种形式。

　　1．“大超市+小合作社”博弈假设传统的模式下，大超市获利8，小合作社获利4，流通环节(批发商)获利5；在“农超对接”情况下，流通环节的利润被大超市分配3，小合作社分配1，消费者分配1(为了提高和蔬菜市场的竞争力)。设搜索小合作社成本c(0≤c≤3)支付矩阵为：根据踢出劣势策略方法，可知最优策略是(合作，合作)。

　　家乐福主要采取这种形式，寻找优秀的合作社与之合作。在这种模式下，小合作社收益固定，大超市的收益是不确定的。实际上，搜寻小合作社的成本高，小合作社的供给持续性差，所以家乐福尽量的压低成本、提高销售价格，农民和市民得到的利益减少。加上超市对小合作社的蔬菜质量要求和延期付款等条件，农民积极性大大减弱，农超对接模式迅速扩张的可能性降低。

　　2．“大合作社+小超市”博弈假设在传统的模式下，大合作社获利8，小超市获利4，流通环节(批发商)获利5；在“农超对接”情况下，流通环节的利润被大合作分配3，小超市社分配1，消费者分配1。支付矩阵为：这一模式最优的策略是(合作，合作)。我们必须考虑到：大合作社蔬菜品种多，产量大，需要寻找销路。对小合作社的搜寻成本，降低了大合作社的收益，大合作社的蔬菜质量品质较高，就会提高批发价格，对小合作社的定价会高于一级批发市场价格，这样小超市不会选择合作，继续选择传统，大超市无论与小超市合作与否，收益都是8。这一模型说明了大合作社和小超市不会合作。

　　3．“大合作社+大超市”博弈假设在传统的模式下，大合作社获利8，大超市获利8，流通环节(批发商)获利5；在“农超对接”情况下，流通环节的利润被大合作分配2，大超市社分配2，消费者分配1。支付矩阵为：显而易见，最优策略是(合作，合作)，双方收益都是10。是农超对接最稳定、最终的实现形式。在现实中，这一模式也被应用，例如物美超市与山东供销合作总社进行的。这种模式能很快组织起一批符合超市要求的专业合作社，保证持续、高质量蔬菜供给。这一模式已取得初步成功。

　　三、对策建议

　　(一)政府要加大“农超对接”推动力度地方政府组织建立大合作社，大合作社的职能包括：

　　1．建设日光温室和生产设施蔬菜，减少露天蔬菜生产。

　　2．大合作社引进先进的种植技术并与科研机构合作，培育先进种子，提高蔬菜种类多样性和升级。为小合作社配备专门的技术人员。

　　3．建立专门的网站，集聚小合作社的产品质量、产量信息，通过网络平台对外宣传，加快信息的传播。4．合作社建立专门的蔬菜质量检验系统，保证蔬菜质量。建立电子化交易系统，转变农民思想。

　　(二)区域品牌建立以各个小合作社为基础的农民蔬菜生产，易于形成产业集聚，产业集聚易于区域品牌的建立。区域品牌的打造可以从两个方面着手：首先，重点打造产量较大的蔬菜生产公司(基地)品牌，提高产地的知名度。其次，对小合作社进行一系列指导。具体做法就是，大合作社提供优质的蔬菜种子，确保质量。在种植过程中，大合作社对小合作社的农户进行技术指导，进行日常施肥、农药控制或者绿色生产跟踪，禁止农民使用高剧毒、高残留农药，保证蔬菜的高质量，随时抽样监测蔬菜质量，确保品牌迅速建立。

　　(三)完善流通设施建设政府和合作社协商，建立标准化蔬菜恒温库，减少蔬菜的损失率，也可以抑制在蔬菜短缺时，价格迅速上涨，保证蔬菜价格稳定。建立完善的蔬菜运输配送体系，保证蔬菜从采摘下到销地都处于恒温状态。

　　(四)大超市的建立

　　1．政府和连锁超市协商，在城外建立标准化恒温仓，可以保证处于流通中的蔬菜始终处于恒温环境。连锁超市卖场也要配备完善的恒温系统，对于进入超市内的蔬菜仍然要处于冷温环境，延长蔬菜衰老，保持新鲜。连锁超市拥有完善冷链系统的建设，减少蔬菜在销地流通过程的损失。

　　2．缩短延期付款的时间，农民偏好～手交钱，一手交货，笔耕文化传播，但是超市更倾向于延长支付时间，双方的冲突解决办法应该是缩短延期付款时间，这样有利于提高农民积极性。

　　四、结论“农超对接”是蔬菜流通最可能的发展方式。在基于博弈论的角度分析了几种农超对接的形式，最终确立了以“大超市+大合作社”的合作模式，并基于当前的现状，对“大超市+大合作社”建设提出对策建议。