美的集团家用空调战略成本管理研究
1 绪 论
1.1.1 研究背景
中国空调产业是在改革开放后才开始发展起来的，比国外起步晚了大半个世纪。中国空调市场的发展情况大致可以划分为五个阶段，如表 1-1 所示。
（1）家用空调逐渐成为生活必需品。在国家“收入倍增计划”和“中国特色城镇化”政策的推动下，家电保有量有望保持持续提升。2015 年全国 31 个省区城镇居民人均收入已突破 4500 美元，沪京浙深等省市的城镇居民人均收入达到或接近 7000美元，收入提升及年轻消费群体的崛起，推动了网络化、多元化个性化、多元化消费时代的到来，使家用空调越来越具有日用消费品的特征。
（2）家用空调需求稳步上升。目前中国城镇化率约为 54%，城镇化无论在范围上还是程度上都有较大的提升空间。如果到 2020 年中国城镇化比率达到 60%，那么将有超过 1 亿农村人口转为城镇人口，这有望带来大量家电需求。超过 16 亿台的家电存量规模和家电产品需求日益环保化、节能化、网络化等，都将推动家电产品不断升级，这种持续稳定的更新需求成为提升家电销量的重要驱动力量，带动家电产业产品结构与盈利模式的优化。据市场监测数据表明，空调中的柜机占比、变频占比均保持提升态势，增长快于行业增长。
（3）互联网的发展影响着家用空调的价值链。家电产品作为重要的互联网“入口”，在整个互联网应用层面占据重要地位。在智能控制技术、电子信息技术、物联网技术和相关配套技术的成熟以及各种移动智能终端的普及下，由“互联网+”引发的智能家居市场得以快速发展，智能家居发展趋势已逐步成为行业共识，从单一智能产品的极致化到为客户提供智慧家居整体解决方案，乃至到构建互融、合作、共享的智慧家居平台生态链。据奥维咨询的数据预测，到 2020 年，智能家居整体产值将突破 10000 亿，其中智能硬件的产值将超过 6000 亿。
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1.2.1 国外文献综述
20 世纪 80 年代，国外学者就开始对战略成本管理进行研究。
英国 Kenneth Simon 学者（1981）在其《战略管理会计》一文中提出了“战略成本管理”的概念。这是第一次有人提出“战略成本管理”这一词汇，也标志着战略成本会计的产生。 Simon 将战略成本管理定义为“通过对企业自身以及竞争对手成本资料的分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。1
美国哈佛商学院 Michael E. Porter 教授（1985）出版了轰动当时学术界的两本书，即《竞争优势》和《竞争战略》。这两本书主要针对成本战略提出新思路，认为企业通过识别自身竞争优势，从而选择和实施一种基本战略，这扩展了战略成本管理的思路。同时，Porter 教授认为企业应建立自己的成本优势，在分析市场需求的前提下，对设计、采购、生产、销售等各个环节的成本进行合理控制，并与目标成本进行比较，分析原因，以期能达到企业成本目标规划。这种价值链的思路成为后来战略成本管理的一种分析工具，使战略成本管理更具有应用性。
美国管理会计学教授 Jack Shank 等人（1993）在 Porter 研究的基础上，出版了《战略成本管理》一书，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。”2该书主要内容就是利用一系列分析工具，对企业成本管理进行战略分析，，形成当今应用范围最广的战略成本管理模式，主要包括：价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析，使战略成本管理的理论和方法更加具体化、系统化，这标志着战略成本管理理论的正式形成。
总体而言，国外学者对于战略成本管理的研究已经非常成熟，形成了四大著名的战略成本管理应用模式，即桑克模式，克兰菲尔德模式，罗宾库珀模式，成本企划模式，建立了完善系统的战略成本管理理论和方法体系。并在此基础上进行了新研究，将人力成本、服务成本、资本成本、环境成本等纳入到战略成本管理的内容，同时认为战略成本管理应向全面化、动态化、信息化方向发展。而且，这些研究成果都逐步在企业中得到应用。
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2 战略成本管理基本理论及分析工具
2.1.1 战略成本管理的涵义
“战略”一词原是军事用语，是对战争全局的筹划，泛指重大的、带全局性的、长期性的谋划。将“战略”观念运用于企业管理便形成了企业战略管理。而成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，最终形成了战略成本管理。战略成本管理并不是对传统成本管理的否定，而是顺应时代下的产物，是在传统成本管理上的新发展，即为了适应瞬息万变的内外部环境，充分利用现代网络和信息技术，以企业战略目标为导向，识别成本动因，为企业管理者提供全面、系统、可靠的成本信息，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理并不是把尽最大可能降低成本作为唯一目标，而是利用成本信息帮助企业进行战略选择，并且根据不同的战略来组织成本管理，营造出持续降低成本的环境，帮助企业形成核心竞争力。
2.1.2 战略成本管理的特点
（1）长期性。战略成本管理并不是追求单纯的降低成本，而是把企业战略规划融入到成本管理中，要求企业注重对不同发展阶段成本的规划，将战略视角覆盖到企业经营管理的各个层面，从整体上分析和评价企业的成本管理，帮助企业形成长期竞争优势并保持核心竞争力。
（2）全面性。首先，战略成本管理不应仅局限于对生产环节的成本控制，还要对产品的研发设计、订单销售、物流运输及售后服务等环节进行全方面地控制；其次，战略成本管理应把价值链贯彻于企业内外，对企业的内部价值链、上下游的行业价值链和竞争对手价值链进行分析，掌握价值链全过程和动态发展的信息；最后，战略成本管理要求提供多样性的成本信息，不应仅局限于直接成本、隐性成本等企业内部成本资料，还要收集和分析企业外部资料，如竞争对手、法律法规、产业政策、客户和供应商等方面的资料。
（3）外延性。战略成本管理超越了会计主体的限制，是对企业全方位的管理，因此，战略成本管理不应仅局限于企业内部活动，而要关注外部市场环境的变化，重视对上游供应商、下游销售商和竞争对手的分析，加强对处于竞争环境中成本的管理，使企业的外部资源成本最低。
（4）竞争性。激烈的市场竞争环境是战略成本管理产生的重要原因。同时，企业实施战略成本管理只要是为了培养企业核心竞争力，持久地保持长期竞争优势。在这个战略目标下，企业应确立最优战略目标，建立与之配套的成本管理体系，形成企业竞争优势。
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战略管理的方法体系是战略成本管理分析工具的主要来源。在对案例进行分析时需要根据所确定的战略成本管理模式来挑选匹配的分析方法和工具，设定正确的管理方案，建立匹配、科学、系统及全面的战略成本管理体系。由于本文是以桑克模式对美的家用空调战略成本管理进行分析，因此这里只针对桑克模式的三个主要分析方法进行详细地阐述，为下文分析美的家用空调战略成本管理提供方法和工具。
2.2.1 价值链分析
面对激烈的市场竞争，企业不能固步自封，应当关注主要竞争对手和潜在竞争对手，做到“知己知彼”，方能形成与竞争者差异化的竞争优势。通过竞争对手价值链的分析，把企业与竞争对手进行全面的比较，客观地发现企业拥有的优势和劣势，实行企业标杆管理，明确企业在行业中的竞争地位，形成企业长期竞争优势。然而，横向价值链并非固定不变的，它随着竞争环境的变化而不断调整，最终达到均衡状态。企业想要及时的掌握竞争对手价值链的相关信息，就必须对其价值链的相关信息进行动态化跟踪分析。
面对瞬息万变的内外部环境，传统的成本管理渐渐显露其先天缺陷，已经难以满足企业的需求，特别是那些处于竞争激烈行业的企业对于成本管理模式升级的需求更为迫切，因此，战略成本管理就需要恰当运用到企业中。美的集团是一家家电制造企业，所属行业竞争十分激烈。本文先介绍美的及其家用空调的概况，然后阐述美的成本管理现状，接着从价值链、战略定位、战略成本动因三方面对其进行战略成本管理分析，进而找出现行成本管理中的问题。
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3.1 美的及其家用空调的概况...................... 18
3.1.1 美的简介.................................. 18
4 美的家用空调战略成本管理的改进措施..........47
4.1 加强供应商管理，完善采购渠道.............. 47
4.2 实行多元化的存货管理模式.................. 48
5 结论与展望..................................52
5.1 研究结论.................................. 52
5.2 研究展望................................... 53
4 美的家用空调战略成本管理的改进措施
美的一直以来都很重视对整条供应链资源的整合，也建立了良好运作的采购渠道，但美的发展迅速，对供应商管理、采购渠道方面提出新要求。具体如下：
第一，美的应该转变观念，不能把企业与供应商对立起来，而应合作建立战略联盟，这种联盟不仅仅只是美的与供应商的联盟，更需要帮助供应商与供应商建立联盟关系，使之形成联盟网络。在这种信息共享的环境下，美的能提升议价还价能力，掌握谈判话语权，获取最优资源。
第二，比方说，对于远离总部销售的产品，可以仅利用美的核心部件，其他常规零件可在当地重新选择合适供应商，就地组装销售，这样不仅缩减运输加工成本，也降低供应商议价能力；对于采购量大的供应商，应该由美的统一招投标，并利用套期保值降低零部件下行风险；对于质量高、信誉好的供应商，企业可以通过让步一定利润的方式建立双赢甚至多赢的供应体系；对于零部件质量要求高的高端产品，可以邀请供应商参与产品开发设计，以高水准的零部件工艺带动高水平的产品产出。
第三，美的应该对大量设备、产品零部件实行电子采购。电子采购是互联网发展下的产物，买方与卖方通过电子网络而相互连接、交易，使采购模式更加动态化、竞争化。相比传统招投标方式，美的采用电子采购不仅仅完成单纯的采购行为，而且能利用信息技术时时追踪采购中的各个环节，加强各环节的控制，剔除非增值环节，整合企业资源，有效的降低采购成本，形成美的成本优势。同时，供应商通过电子采购能动态掌握美的采购信息，有效降低沟通成本。总之，电子采购，特别是网上竞价采购，能使买卖双方在尽可能充分竞争的环境下进行交易，打破供应链伙伴之间传统的交易关系，与供应链外部参与者合作或联盟，实现供给链价值最大化。
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5 结论与展望
在家用空调行业激烈竞争的背景下，美的家用空调要想保持市场地位，甚至成为行业领导者，就必须形成可持续的竞争优势。但是，目前的成本管理并不符合企业战略目标，不能满足企业经营需要，因此需要寻求新的出路。而战略成本管理作为一项系统性的，科学有效的企业管理方法，把成本管理与企业战略相结合，能有效提高成本管理水平，增强企业核心竞争力。本文在系统总结了国内外战略成本管理理论研究成果的基础上，对美的家用空调进行了战略成本管理分析。主要得出以下结论：
1、美的应对现有的家用空调成本管理模式进行变革。美的在发展初中期，可以凭借低成本进入家用空调行业并迅速抢占市场，但是随着家用空调行业日益激烈的竞争，美的不得不对现有成本管理进行变革，将提升企业长期竞争优势的战略目标与成本管理相结合，进行战略成本管理分析，找出现行成本管理中存在的缺陷，使美的保持长期竞争优势。同时，为保证战略成本管理的实施，美的应该建立配套的管理制度和组织机构。
2、美的应优化和协调其内外部价值链。首先通过分析家用空调内部价值链，美的应重点关注增值作业，消除非增值作业，促进各单元协助，以便降低成本；针对上游供应商，划分不同供应商类型，与主要供应商建立战略联盟，其次，美的可以通过电子采购、网络采购等多元化采购模式降低采购成本；针对下游销售渠道，美的要减少传统销售层级，发展多元化渠道组合，实施“自下而上”的拉动型渠道模式，同时健全以经销商为主体的客户关系管理系统，关注客户对产品附加值的满意度。最后，建设竞争对手成本信息库，帮助美的警惕主要竞争对手和发现潜在竞争对手，有利于没进行标杆管理。
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参考文献（略）
本文编号：210216
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/210216.html
