华生交电集团企业文化建设研究
第 1 章 引 言
1.1.1 研究背景
20 世纪末，在国内市场经济体制改革的大背景下，企业文化这一管理模式也受到了众多企业的大力推崇。在实践的过程中，企业的管理者越来越认识到了企业文化建设的重要性，认为企业文化是营造企业良好的内外部条件、提升企业监管能力、提高自身实力、获得更高效益的管理方式。当前，国内的大部分企业都根据企业自身发展的实际情况开展了一系列的企业文化的建设工作。对于企业的发展来说，企业文化的建设工作意义重大，它是一个企业发展的内在动力和潜在生产力，是企业发展的灵魂所在。从某种意义上可以说，企业的发展空间和企业文化的建设水平有着某种必然的联系，企业的文化建设水平高，则发展空间大，反之企业的发展空间就很小，由此可见企业文化建设对企业发展的重要意义。近年来，我国零售业发展迅速，零售企业之间的竞争日益激烈，特别是连锁零售企业，既要追求规模上的不断扩张，同时更要提高企业运营理念与具体运营方式的协调性。在当前全球经济一体化的大背景下，企业必须适当调整自己的运营理念，依托企业文化的相关理论对企业当前发展的现状做好评估工作，促进自身实力的不断提升。①
当今世界，名牌的背后是文化，名企的背后亦是文化，企业文化积淀着企业的精神追求和行为准则，是企业的精神图腾。众所周知，，企业文化建设的终极目标就是促进员工主人翁精神的发挥，增强员工对企业的向心力，使员工为企业创造更大的价值。企业员工是企业文化工作的主要对象和关键所在。当前，国内仍然有不少企业的文化管理者仅将企业文化视为企业获利的一种手段，却没有认识到良好的企业文化管理工作对员工发展产生的影响。当前，人本管理的理念已经引起了现代企业人事管理者的充分认识，现代企业的人事管理者理应在企业内部营造良好的管理氛围，尊重员工，提升员工的综合素质与各项能力，促进员工和企业的共同发展。本文着力于总结华生交电集团企业文化建设的经验，在企业文化建设方面有所创新，对百货公司、连锁电器行等相关行业提供企业文化改进方面有所贡献。
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1.2.1 国外研究现状
1981 年，美国学者威廉·大内围绕企业管理和文化的问题展开了研究，提出了“Z 型文化”的概念。根据该学者的观点，企业文化可包容企业的控制机制。此后，另有学者小罗伯特·沃特曼和托马斯·彼得斯编著了《寻求优势——美国最成功公司的经验》一书，通过一系列的研究两位学者发现了一个现象，那就是一些成功的企业都将企业文化作为公司经营管理的控制方式，并因此大获成功。
20 世纪 90 年代后，在经济一体化的大背景下，世界市场的竞争更为激烈。在此背景下，围绕企业文化的研究重点也开始逐渐转向企业文化在经营管理过程中的运行机理，取得了一些成绩，其中具有代表性的是本杰明·斯耐。该学者的贡献在于他构建了一个囊括企业与社会文化、管理过程、企业效益和工作行为关系的模型。通过对模型进行分析我们可以得出结论：不管是员工的工作态度与工作行为，还是企业的气氛和人力资源管理的水平都会受到企业文化的影响，通过对这一系列元素施加影响，企业文化最终对企业的运营效益产生了较大影响。
国外有关企业文化的理论发展到今天已经初具成果，形成了四大流派，分别是霍夫斯坦特的文化四指标说，特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪的企业文化五因素、四类型说，威廉·大内的 Z 理论和理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯的“7S”管理框架。这四大流派虽然在有关企业文化理论的细节上不尽相同，但是无疑它们都认为企业文化建设工作对于企业的发展来说是极其重要而且必要的。国外的企业文化理论研究之所以在较短的时间内取得了如此大的成果，和其研究过程采用了定性与定量相结合，理论与实际相结合的客观可行的研究方法是分不开的。其研究内容不仅涉及到企业文化的理论研究，而且渗透了对企业发展战略与企业氛围以及人力资源整合等相关方面的内容，并借助量化研究的方法分析了企业效益与企业文化之间的关系。弥补了传统的古典管理理论等相关理论的缺憾，为该领域的研究过程注入了新的活力。
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第 2 章 企业文化相关理论概述
2.1.1 企业文化的内涵
根据管理学的相关理论，企业文化是在管理践行的过程中，精心培植、塑造的基本理念与行为准则，它由企业的全体员工共同遵守。从应用的层面来看，企业文化由企业宗旨、价值理念、行为规则和企业形象等要素构成。①从广义上看，企业文化指的是企业精神文化、制度文化与物质文化的总和，它是在企业常规运营的过程中形成的。从狭义上看，企业文化指的是企业员工共同遵守并奉行的价值观念、伦理道德、文娱生活以及智力因素的总和。大多数的西方学者一致认为，价值观是企业文化的内核。依托企业文化，企业能够在内部集合各种力量，共同促进企业的长远发展。企业文化为企业的发展提供了源源不断的动力，是企业的灵魂所在，其内容十分丰富，其关键内容是企业的精神与价值观。这里的价值观指的是企业在开展经营活动中所遵循的价值观念。
2.1.2 企业文化的特征
企业文化有着与众不同的特点，具体来说，它主要有以下特点。
1.人本性
企业文化强调的是以人为本，它强调通过挖掘人的潜力为企业的发展提供不竭的动力，它关注的是企业管理过程中人的因素，通过做好对员工的管理工作使企业的价值顺利实现。
2.共识性
良好的企业文化一般能够获得企业大部分员工的共识。这种“共识”一开始能够被企业的管理层获得，通过企业管理层的倡导与践行，这一“共识”将会渗透在每个员工的行为举止中，最终成为大多数员工的“共识”。
3.独特性
从世界范围来看，不管是何种类型的企业都存在于特定的环境中，其所面临的历史阶段和自身的文化积淀也存在较大差别，因此每个企业都形成了自己一系列独特的价值理念与经营准则。企业的文化风格一方面受到企业所处行业和外部环境的较大影响，另一方面也和企业管理者的素养、企业自身的经营理念等存在较大关联。以民营企业为例，这类企业一般具有以下优势，经验丰富而且自主权较大。
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2.2.1 企业文化的层次
从本质上看，经营哲学指的是企业在常规运营的过程中理应遵循的原则与方法。事实上，经营哲学是企业制定一切经营行为规范的基础。在当前激烈的市场竞争中，不管是各种类型的企业无疑都受到了一定的压力和挑战，企业想要在激烈的竞争中得以生存，就必须使用科学的方法对自身的经营管理进行调整和优化。以日立公司为例，该公司在“和，诚，开拓精神”的经营哲学的指导下，企业实力迅速增强，规模急剧扩大，现已成为享誉国内外的电机跨国企业。
企业价值观指的是能够获得企业全体员工认可的有关企业价值所在以及企业有价值的对象的看法，它指的是一个企业所具备的基本的信仰与信念。对于优秀的企业来说，3-6 个的核心价值观足以代表企业的基本信仰与信念。在建设核心价值观时，企业应该放眼未来，将股东、客户以及社会等不同群体的利益纳入到考虑范围，而绝不应该盲目地将着眼点放在一丁半点的利益的获得上。在制定核心价值观时，企业应遵守以下原则：①企业的愿景应和核心价值观保持高度一致；企业价值观应被企业所遵守并践行；企业的核心价值观必须符合当前的主流价值观，二者互为补充，互相促进；企业价值观必须能够反映企业管理者价值观的内容；企业价值观应和员工个体的价值观相一致。
大多数的东方国家的企业都十分注重对企业精神的培育。企业精神指的是在充分考虑企业所处行业的发展特点、企业的性质以及发展目标的基础上，企业的员工逐渐形成的一致的思想境界和内心态度，它是企业文化构成的核心成分，在企业文化的建设过程中起着至关重要的作用。从表现形式上看，企业精神常常以一些简约却富有内涵的标语或口号的形式出现，它能够激活员工的奉献精神，促进了企业对外宣传活动的顺利开展，有助于维护企业的个性与形象。以海尔集团为例，该企业的企业精神为“敬业报国，追求卓越”，这一企业精神体现了海尔集团“忠”的核心思想，表明该公司立志要为社会和客户提供最优质的产品和最贴心的服务。另外，“追求卓越”四个字体现了海尔人勇于创新的精神，②表明了海尔人积极向上、不断奋进的思想境界。
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3.1 华生交电集团概况..................................11
3.2 华生交电集团企业文化现状调查.................... 13
第 4 章 华生交电集团企业文化建设改进方案............... 23
4.1 华生交电集团企业文化建设方案的目标和原则.......... 23
4.1.1 华生交电集团企业文化建设方案的目标 ........... 23
第 5 章 华生交电集团企业文化建设改进的实施保障措施..... 28
5.1 制度保障............................................ 28
5.2 资源保障............................................ 28
第 5 章 华生交电集团企业文化建设改进的实施保障措施
制度政策为华生交电集团的企业文化建设提供了重要的保障作用，其中最关键的制度就是反馈和考评机制。为了保证企业文化建设的顺利推行和长期发展，需要对实时情况进行反馈，以便后期规划，同时利用考评机制可以有效督促企业各部门和员工对企业文化的贯彻落实。
企业文化考评机制主要作用有以下几个方面：第一，考核作为奖惩的依据，通过奖励积极推行企业文化的部门和个人可以提高员工参与的积极性；第二，考核是企业对企业文化建设重视的表现；第三，通过考核制度可以保障企业文化建设的长期发展。所以企业考核制度对于企业文化建设的实施和发展具有重要作用。在企业文化建设过程中，集团针对企业文化的落实情况对各部门和各公司进行实时的监控，并将考核结果作为员工绩效之一，可以赋予 5%—10%的权重比例。所以考核制度的执行应主要由总公司的人力部门负责，对各个部门和子公司进行考察，避免了各专业公司和区域公司弄虚作假的行为。在人力部门进行考核的过程中，可以利用文化管理机构的资源，主要考核内容包括：第一，企业文化建设的设计和领导层面，具体包括①公司领导应当对企业文化建设的方式、步骤等有明确的规划和详尽的依据分析，从而可以从容应对在企业文化建设实施过程中出现的各种问题。②公司领导应当对企业文化落实情况进行实时动态掌握，从而对方案进行及时调整和改进，对经验进行总结。③企业文化建设应该在合理合法的前提下，尽可能体现出华生交电集团独有的特色内容。④企业文化建设的落实应密切结合公司的日常运营。第二，对企业文化培训工作进行考核，具体包括①应调动员工参与企业文化教育培训活动的积极性，使其对企业文化有深入的认知。②针对企业文化建设的实施，员工和领导应进行有效的沟通，员工的意见能够得以反馈提交。③员工应全面掌握企业文化的核心要素。④员工应普遍掌握企业文化核心内容。第三，考核企业文化的实施情况，企业文化的落实需要细化到企业日常运营细节中，内部制度要为企业文化的实施提供有力的保障作用。
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第 6 章 结 论
（1）本文针对华生交电集团在制度、行为、精神和物质四个层面的企业文化进行了分析研究，指出各个层面存在的问题。在制度文化方面，缺乏完善的制度保障和有效的考评、培训制度；在行为文化方面，领导层和基层员工缺乏有效沟通；在精神文化方面，企业内部缺乏对企业文化全面、深入的认知；在物质文化方面，忽略了对食堂等后勤保障方面的建设。
（2）文章对公司企业文化存在问题的原因进行了分析，主要的原因是基层员工没有充分认识企业文化建设的重要意义；缺乏专业性系统性管理，落实不到位；不能妥善处理好企业文化建设与经济效益的关系。
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参考文献（略）
本文编号：234659
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/234659.html
