精益生产管理在中小企业的应用研究-----以 E 公司为例
第 1 章 绪论
1.1.1 选题的背景
迄今为止，许多学者与机构对精益生产进行了众多的相关研究，但是对精益生产的内涵并没有形成公认的统一认知，也没有形成系统的理论体系，对精益生产的定义更是多种多样。一部分从精益生产的目的出发，认为精益生产就是准时生产，过多地强调目的而忽视了过程管理；还有部分学者，将目光集中在生产管理工具上，将其定义为看板管理，仅仅是将传递看板的形式引入到了企业生产的过程中去，对精益生产的精髓没有深刻的理解。事实上精益生产是丰田公司从 20 世纪 50 年代开始研究摸索，经过三十多年的改进与完善，从日本国情出发，所建立起来的一种现代化的生产管理方式。这种生产方式使得日本企业在国际市场表现出色，从而得到了欧美人的重视，对其进行分析归纳，表示为精益生产方式，并最终推广应用于生产管理上。之后，各国对精益生产的研究逐步深入，使精益生产的内涵得到了不断的丰富与完善。现在，精益生产已经从一种简单的生产方式发展成了包含人员激励、供应链管理、物流管理、成本管理等在内的关于生产管理技术与方法的生产理念。
精益生产与传统生产方式相比，具有极其巨大的优势，它使企业的生产过程更加灵活、高效、严谨、规范。由于其拥有的先进性与广阔的应用前景，很快就从汽车企业扩散到了机械、电器、服装等各种加工制造企业，也从日本扩散到了欧洲、北美等发达国家，得到了迅速的推广与应用。现在，世界各地都对精益生产进行着相关研究与推广。对精益生产的思想、原理、内涵与方法进行深入的研究，与我国国情相结合，将其应用于我国制造企业的生产管理中去，同样能够对指导我国制造企业建设现代化企业，提高企业经营效率，增强企业竞争能力提供重要的指导意义。
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1.2.1 国外研究综述
精益生产管理思想脱胎于丰田公司的“丰田生产系统”。丰田公司在二战后通过不断地尝试探索，建立起了一套准时生产的生产管理方式，将汽车制造流程规范化、简单化、自动化、节拍化，成功限制了制造过程中的时间、人力、物力资源的浪费，使得生产过程更加流畅，极大地降低了丰田公司的生产成本，提高了产品质量，缩短了交付周期，使丰田公司在同国际市场汽车巨头的竞争中获得了巨大的竞争优势，从而取得了令人惊叹的成功，快速地占领了欧美市场。以丰田英二、大野耐一为代表的日本企业家率先总结提出了“准时化”、“自动化”、“节拍生产”的生产管理方式。
“麻省理工学院的詹姆斯.P.沃麦克等对管理思想的特点与内涵进行了详细地描述。”①期间，他在五年的时间里，对近一百家汽车公司的生产方式、生产效率、生产理念等进行了对比研究，将丰田公司在二战后建立的这种“准时生产的生产管理方式”概括为精益生产。之后他又将精益生产方式进行理论化形成了一套关于生产管理方式的理念，并将精益生产的适用范围从生产领域扩展到了整个企业的运营中去，从制造业扩展到了其他产业。“促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。”②20 世纪 90 年代初，在《改变世界的引擎》中，詹姆斯.P.沃麦克首次将 TPS 总结为“精益管理”，为现代“精益管理”理论奠定了基础。“P. Hobbs 总结了前人关于精益生产方面的理论知识，并结合实际中积累起来得出了精益生产在不同规模企业实施具体做法的概要。”①“在此基础上，英国的理查德·拉明提出了精益供应的概念，提出了总装厂商和零部件供应厂商之间向精益关系转变的论述。”②
除此之外，精益管理的外部环境也开始进入了一些学者的研究对象之中。Drucker，③Katz，④Cappelli， Scherer， Machin，⑤Meador， Walters， Bronars，Ng，Maki ，⑥Osterman⑦等研究了工会的影响，并对其在精益生产过程所起到的作用、起作用的方式、如何充分合理利用工会表达了各自的见解。还有一部分学者从企业规模出发，研究了精益生产在不同规模企业实施的状况与效果，阐述了企业规模对精益生产的影响。Aldrich， Nelson，⑧等人则从企业建立时间长度的角度进行了分析论证。Rachna Shah 与 Peter T. Ward.在综合了之前学者的研究之后，寻找到了包含工会、成立时间、规模在内的三种精益生产影响因素，分析了三个因素共同作用于精益生产的机制，在此基础上建立了三种外部因素共同作用的精益生产实施模型。
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第 2 章 本文研究相关理论
精益生产以市场需求为导向，通过组织结构变革，剔除了生产中不必要的环节，将生产现场规范化、简单化，把原料供应、市场销售与生产计划、生产流程有机结合在一起，从而实现了对企业生产系统中的人力、物力、财力等资源配置的优化。精益生产有时候也被国内外一些学者称之为精良生产，所谓的“精”指的是生产方式的原则，在保证生产的条件下，尽可能地剔除掉不必要的生产要素，让生产现场没有不必要的人与物存在，让生产过程中没有不必要的环节存在，实现生产时间、产品数量与需求的统一，从而实现生产过程中的精良准确；“益”则是指生产方式的目的，注重经济利益，追求生产效益。精益生产要求管控企业生产过程中的浪费行为，包括生产资料的浪费、人员的浪费、生产时间的浪费，将生产流程简单化、规范化、流畅化，降低生产成本，控制产品质量，提高生产效率，从而实现精益生产的终极目标——“企业利润的最大化”①。精益生产是一种拉动式的生产方式，根据市场需求或者下一道工序的需要确定生产的数量与时间，实现生产时间的准时化、生产数量的准确化，降低库存，杜绝浪费，最大程度地降低生产成本，实现企业利润的最大化。这种拉动式的准时化生产满足了现代市场多样化、个性化的需求。精益生产的核心要求是企业与外部保持畅通的信息交流，与外部相关成员建立密切的合作关系，随时掌握外部环境的动态，将外部环境与内部生产相结合，“无限追求物流的平衡”。①
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这种生产方式大大降低了汽车行业的生产成本，提高了汽车生产效率，成功地改变了汽车仅仅是部分富豪能够消费的奢侈品的状况，将汽车推广为普通大众能都消费的大众化的产品，使得汽车行业在美国实现了迅速发展，带动了美国经济的繁荣。但是随着二战的结束，人们不再满足于大众的、统一的产品样式，转而追求多样化、个性化的产品，传统的大规模生产方式在这种日益明显的需求下逐渐变得难以适应，原本的低成本、高效率的优势逐渐丧失。丰田公司在考察了福特的生产方式之后，通过不断的实践改进，成功建立了一套能够高效地满足市场多品种、小批量需求的先进生产方式，也就是丰田生产系统。学者通过后续的实践研究，将这种先进的生产方式概括总结为精益生产方式，将其推广到各行各业，世界各地，并称之为“改变世界的机器”。②
综上所述，精益生产在创立发展完善的过程中目前为止总共经历了三个时期。首先是丰田公司的探索创立与应用，这个时期主要是丰田公司的摸索实践。之后是精益生产方式的提出，在这个时期主要是美国学者对丰田生产系统进行深入研究，将其理论化的过程。最后是革新阶段，这一阶段是对精益生产概念的完善扩展的过程。
2.2.1 丰田生产方式的形成与完善
1950 年，为了学习美国先进的生产技术，日本工程师丰田英二对福特公司进行了为期三个月的参观考察，得出了大规模生产的方式并不适用于二战后的日本的结论。之后丰田公司开始了生产方式的变革，采用“目视管理法、一人多机”①等生产方法，充分利用有限的资源，提高生产效率，降低生产成本，解决了二战过后日本外汇不足、资源匮乏、劳动力短缺的困境，满足了日本市场对企业的多样化需求。之后，丰田公司经过对生产现场进行深入的摸索，又建设性地对生产方式作出了改变，想出了一些新的方法，例如三分钟换模法，拉动式生产等。经过丰田公司不断的探索发展，丰田公司最终建立起了一套“准时化”、“自动化”、“节拍生产”的生产管理方式，这种先进的生产方式帮助丰田公司在 1973 年的石油危机中大放异彩，并且在“日本得到了普及推广。”②
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3.1 精益生产管理在中小企业应用的基本情况..............................21
3.2 精益生产管理在中小企业应用中存在的问题及原因..............22
第 4 章 E 公司精益生产应用的项目管理研究..................................28
4.1 E 公司推行精益生产管理的原因及背景...................................28
4.1.1 E 公司推行精益生产管理项目的背景.................................28
第 5 章 提升精益生产管理在中小企业应用能力的对策建议......... 40
5.1 管理者经营理念的转变及管理能力的提升..............................40
5.2 构建学习型管理团队...................................................................41
5.1 管理者经营理念的转变及管理能力的提升
中小型企业的管理层面文化水平、管理素质偏低是现阶段的一个普遍现象。随着时代的发展，知识经济成为主流，因此要求企业管理人才的水平要与时俱进；同时伴随着民营企业的发展与壮大，企业对人才的需求量与日俱增，尤其是企业“管理方面的人才”①，但是现有的人才数目并不足以满足企业的需求。就现阶段而言，中小企业在人才任用方面存在较多弊端：除了部分集团化企业外，大多数企业的管理人员文化水平不足；中高层管理者对现代企业管理的知识了解程度不高，难以按照现代企业制度进行管理，大多数仍在使用经验管理方式进行企业运作；管理人才专业结构较单一，缺乏复合型管理人才，难以应付复杂的企业管理现状；管理人员大多数没有相应的技术职称水平，成员的专业结构不完善。中小企业要想应用精益生产管理方式，就必须贯彻落实企业的精益管理，合理安排管理流程，加大精益工具传播力度，注重相关人才培训、培养，建立正确的精益思想，以使企业能够全面应用精益生产管理方式，为企业得到更快更好的发展奠定下坚实的基础。
重要的是，管理者必须转变经营理念，提升管理能力，深刻理解精益生产的应用方式，从制定长远的企业发展战略目标出发，通过提升管理人才的素质水平，改良管理方式方法，使企业向着精益管理方向不断转变，，从而创造更高的生产效益，提升企业价值；提高服务质量，是在注重企业核心价值时需要同步进行的，如此方能够使顾客和社会对企业产生认同感，为企业价值的提高创造条件。只有不断反思，发现企业中的问题，并加以改进，方可避免资源浪费，提升生产效率和服务水平，保持改革进步的步伐，创造更高的效益，真正落实精益求精。为了完成这些目标，就需要注重在精益生产管理方法、精益人员以及精益工具三个部分的贯彻落实，并且在机制方面不断优化，培养属于企业自身的精英管理团队，要求成员能够把握精益思想，并对公司经营业务模式和生产流程加以分析，对其进行改良，构建公司发展蓝图。正因如此，企业开展精益模式，构建精益类型企业，必须充分把握精益生产管理的核心特点以及潜在规律。
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结 论
企业导入精益生产困难之处并不是学习其方法、利用其工具，真正的困难之处是传统的思维方式的改变。精益生产要调动全体成员的参与，共同学习、共同创新、共同维护。在导入精益生产方式时要既要保持警惕的态度，不冒进，也要拥有改革的精神，不墨守成规，不动摇，还需要用学习的心态认真总结，不断改进。在导入精益生产的过程可能会遇到许许多多的挫折，面临许多突发的状况，尤其是人员的流失是对企业重大的考验，但是只有坚持不懈、不断努力，中小企业才能弥补自身的不足，取得更大的发展。
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参考文献（略）
本文编号：234677
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/234677.html
