DA 公司装配过程精益生产管理研究
第 1 章 绪 论
在全球化经济一体的新形式下，国内和国外经济的竞争日趋激烈，国有企业面临压力也日益严峻，在这种情况下国有企业如何能够稳健发展，是当今国有企业面临的一大难题。精益管理是一套以追求突破性提高产品和业务过程，满足顾客需求，实现交付周期、质量、成本、产能利用等企业运营绩效指标、持续改进和综合管理的方法。对制造企业而言，生产活动是企业一切活动的基础，对生产管理不好，企业很难按品种保质保量的向用户提供满意产品以增强自身的竞争力。日本、欧美、国内合资企业等在精益管理方面已有成功的案例，因此，结合所在企业自身的特点，将精益管理这一思想和理论应用于现场管理和实践中，对制造业的在国内外竞争中将会有很大提升。
在一系列围绕生产的活动中，如何运用精益思想和方法来消除生产活动中产生的一切浪费现象，是企业管理面对的一个新问题。如今越来越多的国内和国外企业都在致力研究和学习这一先进的精益管理模式，系统或针对性的解决企业现场管理过程中出现的问题以此来提升产品品质、生产效率等。而我国制造业在精益管理中还处于探索阶段，在传统管理模式和新的精益管理模式交替过程中存在众多矛盾，如在制造过程中还存在生产效率不高，部分产品质量不稳定，规范管理不细化等诸多因素。
本文在精益生产管理的思想、理论和方法的基础上，以某国有企业的装配修理车间为研究背景，结合该企业自身的特点，以制造体系为主线，从流程管理、生产组织方式、生产计划、生产控制、工艺管理、生产保障等多方面对该企业如何导入精益思想，分步按规划提高管理，从根本上解决该企业存在的质量、效率、交付期等问题进行研究和说明，进而达到生产过程的合理性、高效性，实现灵活地生产各种需求的高质量产品。
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目前，许多企业都面临着生产成本居高不下，员工对各种浪费熟视无睹，原材料、人力资源成本增加，员工怨声载道且越来越难管理，产品生命周期越来越短，紧急订单越来越多，产品质量层出不穷，生产整天忙于救火，而精益生产方式是解决这些问题的有效途径。上世纪八十年代我国开始引进精益生产的方式，但实际在企业应用成功方面的案例少有，许多企业为了紧跟科学管理的步伐，只是表面上打着精益的潮流口号，实际管理中却背道而驰，原因是各企业在执行过程中只是在形式上进行效仿，没有真正理解精益管理真正的精髓其实是一个企业完整的系统管理，思想上的统一，行动上全员参与，全过程持续改造不断完善的行为。也没有真正领悟精益管理从本质上对产品质量、企业的生产效率、员工的切身利益和企业信誉产生的重大意义。
许多企业都在效仿丰田公司的精益管理模式，但由于管理模式的不可复制以及国家的文化差异、企业体制不同，精益管理不可能一成不变的照搬已经应用成功的企业管理模式。因此，本文运用精益管理先进的理论和方法，结合某国企制造管理体系的实际运行情况，以精益管理思想为引导，以解决制约生产、技术、质量和管理问题为切入点，以 DA 公司一装配修理车间为例，应用精益方法和精益工具，建立全员参与，持续改进的运行机制，以拓展新空间，走精益生产之路，增强企业市场竞争力和可持续发展的能力。
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第 2 章 精益生产管理理论概述
2.1.1 精益生产的定义和特征
精益生产要求企业的各个部门和生产相互合作且要积极配合，避免企业内出现推诿扯皮的内耗现象。精益生产体系中团队是根据成员所负责的业务范围组成的，团队内的成员对团队内其他成员和其所涉及业务领域的工作内容能够熟知，这样团队协作工作才能高效顺利的进行。团队成员间需要互相信任、互相监督，这样可以减少不必要的猜测以此提高团队整体的工作效率。处理不同的事物，团队的组成会经常变动，也可一人所属其他多个团队。
并行工程（Concurrent Engineering）是在开发一种新产品的同时结合其概念、结构和工艺设计以及顾客最终需求，这种相互结合成一个体系的方式可以快速且保质地生产出满足顾客所需的产品。这些环节并不是顺序式的孤立的，而是相互并行的，各环节的工作由各自的工作组完成且自行安排，但同时还要根据各环节的进展和实际情况进行有效沟通，对发现的问题及时反馈且协商解决。这种并行方式极大程度地避免了重复工作和沟通不畅导致的设计或制造问题。
价值流的含义可以理解为将原材料加工成具有价值的产品所经历的一系列活动，，它包含企业从原材料供应者处购买环节和产品加工成形后交付顾客的环节，企业与材料供应者及顾客间信息传递所形成的信息流也包含在价值流内。原材料加工为成品的过程中涉及的增值与非增值活动形成一套完整的价值流，如信息沟通、问题处理、产品运输、制定生产计划及原材料加工成成品的过程等。分辨出产品价值流中的增值和非增值活动，去除非增值活动产生的浪费，可以使所有的增值活动连续的流动起来。
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作者所在公司隶属中行工业集团，属于中小型国有企业，其管理变革之路也代表了类似国有企业的发展过程。作者所在公司先后经历了：1990年代的全面质量管理——QC、定置管理；2003年的TPM管理、6S管理；2004年的六西格玛导入；2007年的精益管理；2008年的精益生产（TPS) 、精益六西格玛导入；2009年的RCCA；2012年的精益东安、管理提升；2013年的精益东安、AOS等一系列的精益变革。
在该体系中，它的成员组织是各部门和各层次的人员，在高层管理者强有力和持续力的领导下，同体系内人员的培训和教育取得最终的成效，全部管理目标的实现与质量概念有关。其中，QC小组活动是企业全面质量管理的一项重要工作，在推进全面质量管理的同时开展QC小组活动，通过考核QC小组一系列相关活动,成为企业达标、完成任务的一种有效手段。持续的质量改进才能最终提高产品的质量,生产一线的日常活动中蕴含许多需要改进的质量信息，如产品制造过程的相关记录、数据、质量问题和各层次合理化建议等都是质量改进的信息源头，将这些信息搜集并加以分析，由QC活动小组开展，采用统计方法和工具确定影响产品质量的主要因素，诊断并改进质量问题因素，确定攻关目标、项目负责人及最终所有达到的质量目的。DA公司的QC活动由公司内工艺技术部牵头，组织工艺科、质量保证部、设计等部门的技术和管理人员形成攻关小组，对产品制造过程中出现的问题和顾客对产品质量的反馈开展质量攻关。攻关组涉及方面多样，能够发挥各部门的综合优势,在质量改进和改进周期方面都有很大的提高。
与此同时，企业也大力开展定置管理，为了使作业现场的人员、物料和环境处于和谐的状态，科学合理的对现场可以移动的物品进行放置即为定置管理，实施定置管理可以有效地提高产品质量、作业安全和工作效率，有利于企业文化的形成和企业管理水平的提高，也是企业实现现代化管理的要求。通过定置管理的实施，企业达到了减少零件磕碰伤，避免零件丢失和混料的问题，不仅提高了产品质量，也为员工取用物品提供了便利，节约了时间，保证各项安全，减少事故发生。
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3.1 DA 公司修理装配车间现状分析 .......................... 17
3.1.1 XX 产品装配修理生产线概述 ........................... 17
第 4 章 DA 公司修理装配车间现场改善主要方法及应用......... 29
4.1 现场改善的总体规划 .................................. 29
4.1.1 现场改善方法体系 .................................. 29
第 5 章 结论............................................. 42
5.1 结论 ............................................... 42
5.2 建议和展望 ......................................... 43
第 4 章 DA 公司修理装配车间现场改善主要方法及应用
4.1.1 现场改善方法体系
1．生产管理
（1）生产计划管理，对用户月份需求进行能力平衡及风险评估，并根据任务要求编制车间年生产作业计划，月生产作业计划、措施计划、周计划，在规定的时间上报上级部门，按生产任务的需要编制或组织工段、班组编制日历作业计划和工作班任务单。按要求的时间和方式上报生产任务完成及存在的主要生产问题。
（2）可视化管理：通过直观可视的方式揭示生产现场的所有信息，包括物流状态、标准工作流程、生产计划与进度、现场异常问题（如质量问题、设备问题、物料问题）浮现及警示、问题处理进度、SQCDP生产绩效等，相关人员能够迅速地发现现场、现物的异常状态，并能够监控异常回到正常。
（3）分层例会：每天通过围绕生产现场的分级简短例会，来评估前一天或一段时间的目标任务完成情况，安排当天（或一段时间）的目标任务注意事项，并针对现场问题制定解决方案，明确任务和责任人。低层次的例会关注生产过程控制、现场问题的及时反馈和处理，高层次的例会关注生产绩效及改进，分层例会制度见图4.1所示。
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第 5 章 结论
精益无处不在，关键是我们如何利用精益的思想去发现问题、解决问题。本文就是通过对精益生产管理的基本理论和方法研究，对车间现场装配生产线、工艺路线、价值流进行了分析并结合生产全过程中面临的现实问题，例如：工艺路线设定的不合理、生产准备的不充分、质量过程的不受控等等进行了剖析，找出问题的根源并明确要实现的目标，设计和开展了一个以脉动式生产线为终极目标的精益生产管理方法。本精益生产管理方法对车间全员进行相关培训后，以推进分层例会为切入点，通过每天围绕生产现场评估问题并解决问题，特别是低层次的例会以关注操作工为核心的工作开展，有效推动精益生产管理是为减少操作工劳动力浪费为起始的概念，引领了后续工作的落地。整个精益生产管理先后通过可视化看板、制造流程的梳理、标准化作业、全面质量管理、准时化交付、生产计划的协调、6S 管理和 AOS 管理等方法，建立了完整的车间精益生产管理体系，这个体系不同于以往的车间生产体系，最根本的区别在于将工艺、质量和管理融合到生产管理中并以减少浪费为统一目标，正是基于此在实施过程中推进了人员培训、防错操作识别、强化生产配送、生产转工流程、库存管理等等工作内容，夯实了基本管理和人员职业化素质的培养，加快了车间精益生产管理进程。
如前所述，本人所研究和实施的车间精益生产管理，涉及专业多、领域广和程序繁等特点，如何才能有序有效的开展各项工作，本文也进行了探讨，首先加强现场 6S 管理会创造整洁、舒适的生产工作环境是基础。其次不合格品纠正和预防管理在生产环节不可忽视，因为我们的终极目标是连续作业，忽视一个错误所带来的返工返修将极大的影响生产作业流程甚至导致流程终止。再者生产管理者清醒的认识自己责任和任务，合理的组织、整体运行调控和带头作用是实施过程必要环节。
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参考文献（略）
本文编号：240297
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/240297.html
