三晟公司薪酬体系问题研究
第一章绪论
第一节研究的背景和目的
一、研究的背景与研究问题的提出
随着经济全球化的进一步深入及中国社会经济大发展,社会资源的流动不断加速,市场竞争也更加激烈,企业从事的行业也从单一主体化,向多元化特别是跨界发展,今天的龙头企业,如果没有人才的创新及管理模式的创新,明天很可能就面临倒闭的危险。因此每个企业都要创造竞争优势,拥有核也竞争力,才能在残酷的竞争环境中生存下来。而企业的竞争首先是人力资源的竞争,是人才的竞争,拥有人才的关键是解决好与人才密切相关的一个问题-薪酬管理。完善的薪酬管理体系是招聘人才、培养人才、使用人才的基本要求,同时配以高效的人才激励,将为公司的可持续发展,将提供强大的人为资源保障,増强公司适应白日化的竞争需求。
本人在三晟公司工作多年,三晟公司主要从事房地产开发业务,其自成立以来,经历了房地产行业的大发展,取得了不错的业绩,连续多年进入全国房地产开发百强行列。但是最近五年发展节奏明显放缓,当房地产进入白银时代后,单纯依靠粗放式的拿地就能赚钱的年代一去不复返了。地产行业发展呈现明显的波浪形,这个波浪对每个房地产企业而言也是大浪淘沙,那些没有竞争优势的企业,逐一消散退出了历史舞台。
最近三年销售额千亿级别的房地产企业轻而易举地从一千亿跳入到二千亿,而百亿级一下企业想突破百亿这个门槛缺很难,行业呈现出强者恒强,弱者恒弱的态势。三晟公司自2014年销售达到顶峰后,2015年、2016年没有积极拓展新项目,导致2016年发展后劲明显不足。过程中自然有公司战略判断的失误,而更多的是职业经理人没有表现出锐意进取的决也。特别是发展团队,对不能够给自己带来利益的项目,表现的很消极,让我体会到企业对员工薪酬激励的重要性。三晟公司要想取得跳跃性发展,对现有的薪酬激励体系必须进行完善,甚至是革命,否则市场留给三晟的机会会越来越少。对此我们认为薪酬管理体系的优化能够有效激励员工,并进一步推动公司的发展。
.....................
第二节研究的思路和方法
一、研究的思路
薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分,鉴于其对促进企业发展的重要作用,国内外理论与实务界对薪酬管理的研究取得了理论和实践上成果。本文在借鉴国内外对薪酬及薪酬管理研究的理论前提下,首先分祈了岗位与薪酬的概念,固定薪酬与绩效薪酬的薪酬结构,并研究了薪酬体系的类型及薪酬管理的目标与影响因素。结合理论分析了三晟公司薪酬结构体系与绩效薪酬体系,通过自身在公司的实践,并走访调查了不同层次员工对薪酬体系的看法,以公司现有的管理资料为基础,分析归纳出公司在薪酬结构体系及绩效薪酬体系在激励性、公平性等方面存在的问题,并针对存在的问题,利用薪酬激励理论,对公司的岗位薪酬状况、薪酬架构及绩效评价等层面进行了研究与探讨。提出了将个人利益与司利盜挂钩的薪酬结构体系与激励体系,在很大程度上完善了三晟公司的薪酬体系。
二、研究的方法
(一)文献研究法
文献研究法就是从被研究对象出发,根据需要对所涉及的予了解和整理,同时借鉴前辈们的研究成果,查找与被研究对象相关的文献资料。
(二)实地查证法
实地查证就是对研究对象的相关制度规定进行查阅,对薪酬激励效果通过询问等形式加了解,对薪酬制度执行情况与相关规定进行比对,从而形成立体的研究成果。
.........................
第二章与本文相关的理论概念
第一节岗位与薪酬的概念
一、岗位与薪酬
(一)岗位
岗位(职位)是企业生产经营与管理运作的基本单位。集团公司由总部及各被控制公司组成。各公司由各个部门组成,每个部口又根据工作需要,设置不同的岗位(职位)。
在企业内部岗位依据分工设立,岗位职责根据岗位制定。不同的岗位要求不同的岗位职责。岗位有岗位组成要素组成,这些组成要素主要包括工作、岗位主持人、职权和职责、环境及激励。
工作是岗位存在的基础,岗位主持人是岗位中具有能动性的要素,其就是担任各个岗位的人。职权是指为尽岗位的职责所必须拥有的相应工作权力。职责是指岗位为完成工作任务所必须尽到的责任。岗位职权与职责要遵循责权利对等的原则。只有责权明确,责权相辅,才能调动岗位主持人的积极性,使其尽职尽责,发挥出岗位应有的作用。
(二)薪酬
薪酬(compensation)是一项人力资源管理功能,是员工得到作为完成组织任务回报的各种类型的奖励的组合。薪酬是一种交换关系,雇员用劳动和忠诚交换经济(直接薪酬)与非经济(间接薪酬)的薪酬。经济的薪酬主要是指工资、奖金、保险、福利待遇及假期等。非经济薪酬主要是指表、尊重、培训、认可与肯定等,主要是指马斯洛需求理论里面尊重需要。非经济薪酬表现形式有良好的办公室环境、和谐的组织内部关系、有满足感与成就感等。非经济薪酬不宜以货币价值来体现,更多的是人的个人感受与体会。随着人们物质生活水平的提高,越来越多的被雇佣者更加重视非经济薪酬。
......................
第二节薪酬体系的类型
薪酬体系的设计需要高度遵循企业战略,没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥,对企业的发展将起到阻碍作用。概括来讲,薪酬有五种主要依据,相应地形成当前的五种主流薪酬体系:岗位薪酬体系、绩效薪酬体系、技能薪酬体系、市场薪酬体系、年功薪酬体系。
一、岗位薪酬体系
岗位薪酬的支付依据是岗位价值,岗位价值的高低决定了岗位薪酬水平的高低。岗位薪酬的支付方法和支付依据也建立在岗位价值之上。确定员工岗位工资是,要求对岗位价值能够作出全面的评价,并给予与岗位价值相当的岗位薪酬,岗位薪酬的制定依赖岗位本身,而与担任这个岗位的人的本身技能的高低无关。岗位具有客观性,相应的岗位薪酬也一定客观性和稳定性。
优点:由于以同岗同酬作为一个重要原则,相比按资排辈的付薪模式,岗位薪酬体系更加凸显公平性。薪资水平跟随着职位变动而变动,职位提高,则薪资也跟着提高,员工为追求晋升必然会加倍工作,送样便调动了员工的工作积极性。
缺点:企业的岗位设置是有一定数量限制的,不可能无止境地晋升,哪怕员工表现再优秀,都会到无法晋升的阶段,那么无法普升就意味着无法加薪,必然会影响到员工的工作积极性。由于基于岗位的薪酬主要解决一个组织内部的公平性问题,并没有考虑其薪资水平的市场竞争力,薪酬仅仅依靠岗位来确定,无法在市场上形成吸引力。
二、绩效薪酬体系
绩效薪酬体系根据员工的个人业绩及对公司的效益贡献来确定员王的薪酬水平,要求员工的业绩具有可计量性和可界定性。绩效薪酬体系将个人收入与公司绩效建立了相互依存关系,其常见的形式有计件工资、销售提成等。绩效薪酬适用于生产及销售人员。
........................
第三章三晟公司薪酬体系现状............15
第一节三晟公司的基本情况.............15
第二节三晟公司岗位固定薪酬体系............17
第四章三晟公司薪酬体系存在的问题与原因...............29
第一节岗位固定薪酬体系存在的问题与原因...............29
第二节绩效薪酬体系存在的问题与原因............32
第五章三晟公司薪酬体系的优化..............32
第一节岗位固定薪酬体系的优化..............36
第二节绩效薪酬体系的优化...............45
第五章三晟公司薪酬体系的优化
第一节岗位固定薪酬体系的优化
一、薪酬体系优化的原则
薪酬体系优化要遵循战略性、激励性、公平性、竞争性、合法性及经济性等原则。
(一)战略性
薪酬优化的战略性,是指薪酬要与企业的发展战略想协调,要服务于公司的发展战略,这是个最基本的原则。如果薪酬体系缺乏战略性,那么就不能为公司的可持续的健康发展提供人力资源的保障,那么企业的发展也就成为空中楼阁,更严重的还会阻碍公司的发展。在制定薪酬之前,要重分了解公司的发展战略,根据战略发展要求,在公司发展的不同阶段,对不同岗位,特别是核心岗位制定出多样化的薪酬政策。
(二)激励性
不同员工在不同时期不同阶段,需求是不同的。因此根据员工的实际需求制定相应的激励政策,才能最大限度地激发员工的工作激情,让激励发挥出最大的效果。
在薪酬体系设计时,要确保这个体系是富有激励性的,能够让员工和团队有效发挥本身能力和责任的机制,要形成付出越多,绩效越好,相关个人回报越多的体系,不努力没有贡献的人就要低回报,甚至零回报。
.....................
第六章结论与展望
第一节结论
薪酬管理作为公司正常运营的常规工具,同时对公司战略发展目标的实现有重大促进作用。本文从薪酬管理的基本理论出发,在介绍薪酬管理相关理论的基础上,通过询问了解,查询公司管理资料等方式歲公司的薪酬管理体系作为研究对象,分析了其存在的问题,并有针对性地提出了优化措施。三晟公司正处在发展转型的关键时期,薪酬管理体系存在的问题也比较严重,本文归纳和总结了薪酬管理理论的基本观点,结合对公司进行的实地调研,通过对走访询问等的反馈结果进行统计分析,找出公司薪酬管理体系方面存在的问题,在薪酬管理体系问题的优化中,通过多项举措改进公司薪酬管理体系,结合公司人力资源结构的特点与公司的发展战略,创新薪酬管理理念,按照激励性和公平性的原则,对公司的相关举措进行了定量分析和定性分析,得出如下结论:
一、固定薪酬的制定要结合各个岗位的特点,制定富有竞争力的岗位固定薪酬
通过文章分析,我们发现在进行绩效激励时,销售人员的业绩最直接,最明显,也易于衡量。而像房地产公司的财务部,成本部门的业绩却需要时间去考验。
财务部根据公司业务特点,结合国家税务税收政策,做好税务筹划可以为公司节约上千万元的土地增值税,成本部做好成本控制可以为合同下节约成本上百万元。这些岗位的増效作用往往需要到项目结束、合同决算时才能体现出来。而这个时候往往又是项目公司的尾期了,激励对项目来讲,已经无后续作用。这类岗位的薪酬设计就要区别于其他岗位。如果采用固定薪酬+浮动薪酬,则宜将固定薪酬设置较高。浮动薪酬的考核也应以"无错就是功"为原则。这些岗位薪酬的设置,应由集团人力资源部来确定,做好顶层设计。
参考文献（略）
，
本文编号：313492
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/313492.html
