ELT公司采购管理优化研究
第一章 绪论
企业间的竞争加剧，行业内信息透明化，已经成为当今企业都要面临的问题。而赚取利润作为企业存在的价值要求企业在行业的竞争保持优势，才能获得这存在的价格。在竞争如此激烈的当下，提高产品的附加价值，降低经营成本，提高竞争力逐渐成为管理者关注的焦点，而通常的企业成本中，采购成本占到了很大的比例，平均水平在 60%以上。而通过采购成本的降低的效果要比提高销售额所带来的利润增加要显著的多，如表 1-1 所示，同样实现利润 10%的增长，只需要降低 2%的采购成本，我们通过科学的管理，有效的计划与控制，这是比较容易做到的。而通过销售额的增长难度可想而知，我们面临竞争对手的阻击，要增加销售人员，店铺或者促销等方式才可以做到。因此，优化采购管理，通过高效采购的杠杆作用，实现利润的增长，从而为企业在竞争中占得先机，实现企业的持续发展。
零售业的巨头沃尔玛通过全球性的采购及先进的电子采购系统，，获取全球的低价优质的资源，而且能够及时供应补货，在保证非常高的库存周转率的同时，维持了低库存，提高了资金利用率。汽车巨头丰田公司，在全球推广 JIT(Just-in-time)模式，在实现与供应商的战略合作的同时，减少了自身的库存成本。其在美国的分公司为了保持自身的竞争力，帮助其供应商达到一流的水平。而这一目标的实现是通过丰田公司对供应商全方面、无保留的培训计划实现的。电源行业的巨头艾默生电源公司在实现最佳成本国家（BCC)采购的同时，完成采购工作流程、物资流程、信息流程的改进，实现供应链战略采购管理。
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在以卖方市场为导向的市场环境中，主要的经营环境是生产。采购管理的目标是为生产服务，主要解决最小库存采购的情况下保持正常的生产及最优经济批量。Harris 通过对订购批量研究，得到著名的经济订购批量公式（EOQ 公式）。这一公式的应用解决了在稳定需求量的前提下，保持最少采购额和保有最低库存条件下完成生产任务，从而保证资金的有效利用，避免多余采购造成的浪费。虽然这一公式在当时没有得到足够的重视，随着经济的发展，对采购管理及库存的重视，这一公式被广泛的推广开来，在今天的理论学习中成为最优批量采购理论的重要组成部分。
在经济发展、市场需求出现许多不确定因素的条件下，通过 EOQ 公式得到的结果就会与实际的情况出现偏差。这就促使理论研究学者不断加入不确定因素来完善 EOQ公式，推出了在不确定需求情况下，最优采购批量的报童（new boy)模型。而在后续的研究中，通过不断增加假设条件来贴近的模拟市场需求变动及企业运行中的实际状况。推出了更加实用的理论：Hariga 等（1999）、Gullu 等（1999）研究供应商供应能力随机的情况下的最优订购批量；Lau（1996）及 Chang(1991)在报童模型的基础上，扩展为多产品采购；Andrew Wirth(1989)、James（1995）研究在通货膨胀条件下的最优采购批量问题。
随着企业外部环境的改变，Monahan(1984)指出单一供应商的企业在变少，企业要做的是在管理多个供应商，在保证准时交货的前提下，保证总的采购成本最低。信息化和互联网时代的到来，打破国界和地域的限制，为全球性的采购提供了可能，从而可以通过全球性的采购，降低采购成本。通过电子商务的发展，改善销售预测和企业间的信息沟通，降低企业间的交易成本，电子商务已经重围影响采购管理的重要方式。
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第二章 公司简介及行业背景
ELT 公司是设立在欧洲的电源设备制造商，通过多年的技术研发和创新及市场的推广，在电源设备市场拥相当高的市场份额和行业地位。近来来，亚洲经济已经进入到快速发展期，基础建设和通信网络建设力度的加大，给电源设备行业带来了机会。中国在亚洲乃至全球制造业的优势，其亚洲的区位优势和其内部的巨大的需求机会，吸引 ELT公司管理层决定在东莞设立公司，定位为制造中心和亚太区的营销辅助中心。在竞争激励的电源行业中，包括艾默生、华为在内的一批优秀企业都通过各自独特的竞争力来获得市场份额。ELT（东莞）有限公司自成立以来依托 ELT 公司领先的技术、研发能力、全球性物流系统、严格的质量管理和服务体系、客户定制化的产品等优势，获得了客户的肯定。在维持其市场地位的同时，提高自身的利润水平和市场占有率。
这也给采购部门提出了很大的挑战，要求小批量采购，快速交货，低不良率等对应措施。但由于 ELT 公司采购管理水平相对不高，采购成本高、交货不及时、质量问题频发导致客户的满意度不断下降，从而在各项项目的竞标中丢失很多订单。其采购成本高而导致的产品价格偏高，在市场竞争中失去了优势。自 2013 年后，市场占有率被华为和艾默生公司远远的甩在后面，排在行业内的第三位。而且现在的情况不断的恶化，有被紧随其后的竞争对手超越的趋势。优化采购管理，降低产品价格、提高客户的交货准时率、提高产品的品质水平，从而重新找回竞争优势，获得行业地位势在必行。
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电源作为一种具有储能功能的电能变换装置，是大型基础设施建设所必备的设施，它保证不同电压情况输入的情况下，得到真正所需要电压的输出，从而保证不同电压使用元器件的有效使用，并保证在电压不稳定的情况下，元器件的安全使用。在外部电源突然中断的情况，需要及时启动这备用电源，保证用电顺畅。电源转换装置的重要性由此可见，像地铁、通信基站的供电突然中断，会引起民众的恐慌，造成严重的事故，严重的会引起国家的安全。因此，电源装置质量稳定，技术领先成为其核心的竞争力。
随着中国经济的快速发展，对地铁、通信、电力等基础设施的投入，加大了对电源装备的需求，中国市场成为电源行业的必争之地。根据行业统计数据可以看出，近六年来，中国市场的行业整体销售额以将近 10%的速度维持高速增长，而行业内企业众多，从世界五百强的艾默生、华为到规模只有一百人左右的民营企业，要在市场竞争中获取大的市场份额，先进的技术、高品质的产品、优惠的价格和优秀的服务是主要的决定因素，而作为控制产品源头的采购是以上因素的主要影响因素。通过优化采购管理，帮助ELT 公司在持续增长的需求市场中夺得更多的市场份额，责任重大。
根据行业内利润率、技术领先水平及行业标准推行程度来说，艾默生一直在此行业内保持领先，不愧为一个伟大的企业。对于 ELT 公司来说，艾默生一直是它的标杆，在市场份额、利润率、技术等方面一直紧跟艾默生。近年来华为借助每年巨大的技术研发、中国企业本土化的成本优势、近年来管理体系的完善及其构建的全球化的销售网络，尤其是借助其已经固有的网络产品是销售渠道优势，实现了销售额的跨越式的增长，在2013 年后成为占有市场份额最大企业。
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3.1 ELT 公司采购管理状况 ............................................... 11
3.1.1 ELT 公司采购规模状况 ............................................. 11
3.1.2 ELT 公司主要采购物料及供应商状况 ................................ 12
3.1.3 ELT 公司到货准时性状况 ......................................... 14
3.1.4 ELT 公司生产物料采购管理方式 ................................... 15
3.2 ELT 公司采购管理问题 .............................................. 15
3.2.1 采购成本高 ..................................................... 15
3.2.2 按照项目采购导致的物料冲突 ...................................... 17
3.2.3 经常性的交货延迟且品质处理不及时 ................................ 18
3.2.4 采购人员及供应商水平低 ........................................19
3.3 ELT 公司采购管理问题的原因 ........................................ 19
3.3.1 科学价格核算及审核体系的缺失 ................................... 19
3.3.2 基于项目采购的库存管理不完善 .................................. 20
3.3.3 规范的采购及相关流程的缺失 ..................................... 20
3.3.4 供应商评价体系的缺失 .......................................... 21
3.3.5 缺乏供应商及采购部人员的培训计划 ............................... 22
3.4 本章小结 ......................................................... 23
第四章 ELT 公司采购管理优化策略 ...................................... 24
4.1 建立分步成本法的价格核算和审核体系 .............................. 24
4.2 建立基于项目采购的库存管理系统 .................................. 26
4.1.1 建立基于项目采购的库存管理 ..................................... 26
4.1.2 呆滞物料的处理 ................................................. 28
4.3 完善采购管理及其相关流程 ......................................... 29
4.3.1 完善采购管理流程 ............................................... 29
4.3.2 建立样品确认流程 ............................................... 31
4.4 建立供应商评价体系 ............................................... 32
4.5 建立采购人员及供应商的培训体系 ................................... 35
4.5.1 建立采购人员的培训体系 ......................................... 35
4.5.2 建立供应商的培训体系 ........................................... 38
4.6 本章小结 ......................................................... 39
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第四章 ELT 公司采购管理优化策略
ELT 公司的价格确定主要通过比价来完成，缺失科学的数据分析做价格支持导致在与供应商的议价过程中失利，还导致采购员操纵价格，从中获利。通过建立分布成本法的价格核算和审核体系，产品的成本构成非常清晰的展现出来。通过逐项的分析每道工序的成本状况，参考现在的原材料时间价格和行业中机器、人工、及生产成本的数据，要求价格偏离较大的项目调整价格，在保证供应商合理价格的同时，保证价格水平的最优化。分步成本法的导入要求核算人员有专业的技术知识，从而可以解读图纸。并需要相关信息的支持，这就要求采购部调整原来的组织架构，将物料定价从采购员的职责中分解出来，由熟知技术、市场信息和价格核算系统的采购员专员处理。
分布成本法是采购议价常用的工具，通过将物料分解后，按照工序计算出物料的总价格，是计算五金塑胶件有效的工具。我们通过分布成本法来核算五金件的价格来介绍这一体系的建立。物料编码 291031 为五金件：前面板，生产材料为镀锌板，订单数量：100 件。通过分析图纸，所需要用到长 290mm、宽 125mm、厚度 1.3mm 的镀锌板，折算重量为：0.356kg。镀锌板的市场价格为：6RMB/KG。我们可以核算员材料的价格为：6RMB/kg X0.356kg=RMB2.38。生产零件需要经过冲压工序来完成，市场上数控机床的价格为 150 元/小时。这一环节的生产需要先准备夹具，调程序、测试样品等工序，此可计入产品的间接成本。根据耗用的总时间，得出总的间接成本。耗时 600 秒，则总间接成本为 1500X600/3600=250 元，平均分摊到 100 个物料，每个物料的间接成本为 0.25元。待样品确认后开始量产，每个物料所耗用的的时间是 60 秒，则该工序的直接费用为 150x60/3600=2.5 元。运输费用按照车载重 2000kg 的运费为 1000 元，单位折算为 0.5元/kg, 则单个零件的运输费用为 0.5X0.356=0.178 元。税费和利润按照原材料、工序成本、运费成本之和的 18%来计算，进而计算出产品的总价格。……
结论
通过建立分步式价格核算体系，清晰的展现物料的价格构成，为采购员与供应商的的谈判中提供了数据支持。通过审核每个工序的价格，找到可以优化的价格细节，有针对性的降低价格，从而降低物料的整体价格，为公司的产品总价格做贡献，直接为企业的利润率做贡献，提供公司的资产收益率。
借助 ERP 系统，改进仓库管理方案之后，采购人员可以清晰了解项目的物料状况，避免部门内部之间的争吵。采购人员按照采购管理流程来操作，积极的与供应商沟通，相关部门如计划部、业务部的沟通，保证信息通路顺畅，避免产线的停线，也提升了业务部的准时出货水平，得到其他部门的高度评价，客户满意度提升。
通过供应商评价体系，激励和培养优秀供应商，淘汰不合格供应商，通过实施供应商培训，不断改进供应商的技术和品质水平、生产能力、完善计划体系，提升供应商的整体水平，保证公司采购低成本，高质量的物料和服务。通过样品确认流程，降低了批量生产会出现的整批不良现象，降低采购的总成本，也减少了供应商因此造成的不必要的损失，达到合作双方双赢的目的。
参考文献（略）
本文编号：44491
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/44491.html
