医院真的需要运营管理吗？

  本文关键词： 运营管理 管理职业化 医院管理 管理创新　　

医院真的需要运营管理吗？

2016-01-04

漫谈医管 个人

医疗行业侧影内部：1. 医院管理很多环节存在缺陷，部门之间协调不充分，分工不明确，互相推诿，工作推行受阻，效率低下。2.诊疗流程不合理，患者等待时间长、反复排队、反复缴费、反复跑，医生和患者的时间都耽...

医疗行业侧影

内部：1. 医院管理很多环节存在缺陷，部门之间协调不充分，分工不明确，互相推诿，工作推行受阻，效率低下。2.诊疗流程不合理，患者等待时间长、反复排队、反复缴费、反复跑，医生和患者的时间都耽误，医院诊疗效率降低，每单位产出低。3.患者就诊不方便，就诊体验差，满意度持续走低，纠纷扯皮不断增长等。

外部： 1.医疗行业，国家层面放开资本进入医疗行业限制，利润稳健，，各路资本，争相竞逐。2.未来5-10年将是医疗行业大整合大洗牌大调整的重要过程。3.移动互联网时代，医疗也免不了要被逐渐颠覆。4.民众对医疗的需求和期望越来越高。

时代呼唤新医疗

移动互联网时代，很多行业已被颠覆，很多行业正面临深刻变革。医疗行业一直很保守不愿意主动变革，但这样的状况在变化。网上预约、移动支付、在线问诊、全程照护、优化流程、改善体验，都是值得尝试的。温州医科大学附属第一医院从2010年开始推行的“零排队医疗服务”项目获得2015亚洲医院管理奖。挂号可通过电话和网络预约，缴费可通过支付宝支付，从预约挂号到结束就诊离开医院，每位患者总用时一般不会超过30分钟。医院2014年全年门诊接诊量达到372万，现每天门诊接诊量均在1万以上，其门诊预约量已达到70%以上。很少有医院做的如此优秀。凡是患者迫切需要的，都是我们理所应当的责任，凡是患者深恶痛绝的，都是我们革故鼎新的动力。多渠道预约，快捷的交费，方便的检验，整洁的环境，这些改变了患者的就医体验，提高运行效率，提升服务水平。这些变化在以前是难以想象的，这些变化源于市场化运营管理。

医院需要一个运营部

威廉．史蒂文森(William J．stevenson)认为，（威廉·史蒂文森，张群，张杰，等．运营管理(原书第11版)[M]．北京：机械工业出版社，2013.1）运营管理是企业三大基本职能之一，即财务、营销和运营。在医院日常运营过程中，运营管理应用广泛。医院管理可分两个主要流程：医疗流程和运营流程，管理也就相应的分为医疗管理和运营管理。前者是医疗专业化的管理，后者则是运营专业化的管理。医疗管理以患者为中心，解决医疗质量问题，为患者提供有保障的医疗服务；运营管理以医院为中心，解决如何更好的提供服务的问题，资源整合，流程优化等。在我国大多数医院管理概念中，往往重视前者，忽视后者，而恰恰是后者极强的专业性管理才能改变医院医疗管理强而运营管理弱的不良局面。不能有效实施运营管理，就不能正确分析、研究和提高医院运行效率。

华西医院从垂直管理到合纵连横之道：华西医院在成为西南最大的医院之后，医院慢慢变成大型航母，随着医院不断膨胀，管理难度也越来越多，垂直管理结构中职能部门（科室）之间割裂严重，单线条纵深愈加厉害，彼此之间缺少横向协同。如何弥合裂缝，把所有科室拧成一股绳，保持医院整体齐步走，成为一个重要课题。华西一方面推行大部制，整合临床服务部门，形成不同的跨学科中心；另一方面，组建运营管理部门，纵向部门履行责任，横向部门负责协同。推动临床机构之间及职能部门之间的横向沟通，担纲自下而上的反馈者，发现问题并组织各部门协同改革，成为医院各科室之间的纽带和润滑剂。配备专科秘书和专科经营助理的华西医院逐渐在运营上走向高效协同。华西运营运营创新很大程度上受长庚医院的影响。

长庚医院开创专业管理体系之先河：王永庆认为传统的金字塔形管理机构存在巨大弊端，引入幕僚机构，协调日常工作非常有效。长庚医院充分发挥专业幕僚的作用，引入专业管理幕僚，专职从事医院管理，优化流程、控制成本、避免浪费、提高效率，在有限资源下达最高利润，这契合精益管理的精髓，也是医院管理核心竞争力的表现。长庚医院成立了“医务管理中心”，后改为行政中心，该中心是长庚的专业幕僚机构，负责整个医院的管理制度建设及专业化与流程化管理等作业。作为专业化的管理幕僚，行政中心人员包括总部幕僚，驻各院区幕僚以及各院区管理人员，总部幕僚与基层各单位幕僚在业务领域上下垂直连为一体，形成了独具特色的直线幕僚体系。该体系是长庚医院的一支职业化经理人队伍，除专责全院管理制度及其流程建设。集中处理各项共同事务等重大责任外，还负责推动制度执行，业务审核稽核，协助提高运营绩效及各种专案分析与改善工作。长庚从行政中心直接派人入驻各专科经营管理，称之为“专科经营助理”，助理和主任是合作关系，协助主任开展科室经营管理工作，提高经营效率。主要角色定位为协助科室主任规划和推动各项医疗发展计划和管理事宜；协助分担专科行政事务，使主任全力投入医疗专业，花少量时间就能够管理好专科；协助行政中心掌握专科动态；院方和专科间的桥梁。同时负责科室经营分析、绩效管理、人事管理、设备管理、空间规划、信息化推进等非医疗工作，以及其他相关工作。科主任负责医疗业务发展，助手负责经营管理，两者密切配合、相互补充、相得益彰。

运营管理呼唤医院管理职业化

专业的人做专业的事，是不争的事实。长庚医院成为台湾最好的医院，其核心之一就是医管分工合治，管理有专门的人来做，成立行政中心，主管医院的运营，各分支机构也有相应部门，具体到科室也有懂管理的科室经营助手，形成一个完善的运营体系。医院运营需要有医学背景、懂管理、善于开拓市场的人。开展医院市场开拓和维护工作、医院运营管理、客户关系管理（CRM）、连锁经营管理、对医院企业式运营提出合理建议，改善医院诊疗流程，以提高医院市场化运营能力，提高医院的营运效率。医院运营管理是医院管理职业化的很好表现。

随着我国市场经济体制的建立和医疗卫生体制改革的不断深入，医院逐渐被推向市场。外部环境变化，给各级各类医院既带来了新的发展机遇，又带来了严峻挑战。传统的医院管理模式已不适应新形势的需要，以业务为主的传统经验管理将被以市场经营为主的职业化管理所取代。一些医院已经开始重新审视新环境下医院管理问题，用企业管理的思维来经营医院取得了良好效果。一些有系统管理知识兼医学背景的人在市场部、院长助理、公共关系部、运营部、财务部、总务部等发挥市场拓展、经营管理、决策参谋等重要作用。提高医院运营水平，更好的发挥医院各项资产的效用。职业化管理是不断实现医院管理现代化，向管理要效益、凭管理求生存，实现可持续发展的内在要求。从2009年深化医药卫生体制改革开始，要求加强卫生人才建设，提倡医院管理职业化以来，虽有政府行动，但社会缺乏系统响应。十三五规划把医院科学管理提到了国家战略的高度，对专业管理人才的渴求和对职业化管理的需要已经越来越明显。我们不引领时代就被时代引领，我们不改变时代就被时代改变，若墨守成规，没有创新（技术创新+管理创新），不从内部打破，获得新生，将被淘汰出局。医院管理创新离不开运营管理，运营管理呼唤管理职业化。

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北京大学第一医院是一所融医疗、教学、科研、预防为一体的大型综合性医院。

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