丰田生产管理模式_日本丰田管理模式_丰田管理模式

发布时间：2016-07-17 17:02

  本文关键词：丰田管理模式，由笔耕文化传播整理发布。

　　丰田管理模式相对西方管理有三大突破：

　　第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。

　　第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。

　　第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。

　　不同于精英文化的“员工智慧”

　　丰田开创了一种“自下而上”的“人财”机制?即如何确立一个合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富?

　　西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个人的“智慧”变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。从社会学的角度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励“智慧”交换，结果是获得人们的尊重和认同。

　　智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人对于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财富。但在丰田却有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。

　　这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的“团队场”。

　　在这个“场”中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献当成自己最大的成就。这种带有东方文化色彩的管理方式，是我们很多习惯于“美欧式管理体系”的人难以想象的。但在丰田，这的确是现实，也是丰田管理体系中的基本入口之一。有这个市场以后，人们的智慧就源源不断了。所以，你可以看到的是，在丰田，一线员工并没有拿很高的工资，但是每个员工都有很强的责任心。

　　对比一下我们国内的不少公司，我突然有一种感觉，那就是我们的企业家在管理方面就表现得有些极端，就是完全西化：言必称制度流程，把标准流程当成解决问题的唯一出口，但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化，结果很快在现实中败下阵来。

 

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　　适时激励

　　美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。

　　行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。

　　适度激励

　　有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在?游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。

　　游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。

　　启发而不惩罚

　　在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。

　　公平相待

　　宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日;凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。

　　充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。

　　注重现实表现

　　西洛斯·梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。”梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。”

　　在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。

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　　现在，越来越多超过五、六十岁的人仍然在工作。《华尔街日报》最近指出：即使是在就业整体水平下降的情况下，超过65岁仍然在工作的人的数量与 2008年相比上升了20%。一方面，这是因为人们比以往更加长寿更加健康，他们65岁以后还能工作;而另一方面是低收益的投资使很多人退休以后的经济状况很艰难，他们需要去工作。这就意味着作为领导的你将会越来越多地管理比你年龄大的人。成功地管理比你年长的人需要认清以下几件事情：

　　1

　　经验很重要

　　人们很容易认为科技改变一切，新业务是全新的领域。但是大多数商业问题从现金流到战略定位到联盟都是由工作多年经验丰富的员工们提供了不同见解后制定出来的。不要仅仅因为不是你自己的经验就低估它。

　　2

　　年龄多样性和性别多样性一样难以处理

　　但是它也可能同样具有价值。意识到经验当中固有的价值，给予经验更丰富的员工机会去教导年轻人。如果每个人都发挥作用，旧见解和新见解之间的联系可以让人们做事更有效率更具有创新性。

　　3

　　社会凝聚力是一种优势

　　员工们并不是真的忠于公司而是员工们彼此忠实于对方。一旦年轻的员工与年长的员工之间的关系得到加强，整个公司就会变得更加稳固。这样经验就不会从门缝中溜走，学习也不会消失。如果你能够圆满地将年轻与年长的员工之间的关系加强，，这是一种非常巧妙的方法。

　　管理员工经典技巧(二)

　　新员工不了解团队术语

　　文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍?你可以采取下面两种方法。

　　主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如，本，你好像不明白桑迪说的午餐学习计划。我来给你说明一下……如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。

　　变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场.这时，你应该尝试换一种说法，例如大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契。

　　语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和谐。

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　　提升员工管理技巧只需12步

　　第1步：罗列你的目标

　　无论你要实现什么，先列出你的目标，并一一写下来。

　　第2步：你要提升哪些方面?

　　考虑进行一些专业的评估和个人的测试，来评估你的领导力水平。

　　第3步：与你的团队谈谈

　　作为领导者，你要知道你的团队拥有丰富的信息财富，这些信息能够帮助你提升领导力。

　　第4步：对管理事宜进行精心组织

　　领导者效率不高的一个原因就是他们总是眉毛胡子一把抓。

　　第5步：参加领导力课程

　　领导力课程肯定能够帮到你。你可以在家自行学习大量的在线课程。

　　第6步：阅读管理类书籍

　　书籍能够将你带出自己的世界，并让你以新的视角看待你所处的情境。

　　第7步：学会倾听

　　良好的聆听有五大好处：能够接收、理解、记忆、评估和反馈信息。

　　第8步：进行表扬和奖励

　　要成为一个优秀的领导者，你必须对员工提供反馈，特别是表扬和奖励。

　　第9步：给自己找一位导师或者教练

　　你很难精准地评估自己的领导力技能。这就是很多人要找高管教练、导师和其他能够信任的人的原因。

　　第10步：学会与他人有效沟通

　　有效沟通是领导力的最重要方面，但是每个人都不同，我们各自拥有不同的沟通风格。

　　第11步：更加公开透明

　　作为领导者，你应该与员工保持公开透明。

　　第12步：创建反馈系统

　　很好，你为了成为更优秀的领导者投资了如此之多;但是你必须持续地与员工保持联系并检验你的领导力成效。

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　　试用期咨询

　　一般来说我们律师行业有三大主要业务：诉讼、非诉、咨询。就咨询业务，有些律师是很头疼的。前段时间不是在网上还流传出《在微信上咨询律师法律问题的10个正确姿势》，强烈要求当事人作出正确的咨询姿势。说实话，这哥们估计是被各种咨询搞烦了，所以才整出这么一篇来。但对我们legalrisk团队而言，咨询是一个金矿，通过咨询我们可以发现客户需求，尤其是每年的《客户咨询年度数据分析报告》，通过咨询数据分析的方式我们找到“客户的痛点”，进而针对痛点去做法律产品的研发。回到咱们的分享课程，这个课程为什么要把试用期作为主题，也是基于我们日常咨询工作中的数据分析。我们发现客户单位在咨询劳动法律领域的问题中，试用期出现的频率特别高，这就说明试用期是客户管理中的一个痛点，所以我们才针对试用期做了这个课程，帮助律师做好试用期的咨询业务。

　　课程分为两大板块十个要点，分别是试用期合规约定、试用期解除管理。首先来看试用期合规约定。

　　试用期合规约定

　　说起试用期大家肯定都不陌生，客户单位向我们咨询的时候最多的要求就是拟定一份试用期条款。那么一份合规的试用期条款包括哪些因素呢?肯定少不了期限、工资、次数、顺延和变更：

　　首先是期限。试用期的期限约定不是一件随意的事，受到法律的明确限制。简单举个例子：公司招了三个小菜鸟，小A、小B和小C，小A是销售岗位，签订了一年期的劳动合同，那么小A的试用期是多少呢!你可以约定10天、15天、20天，但约定2个月行不行，显然不行，小A的合同期限决定了他的试用期最长不能超过1个月;以此类推，小B的合同期限是2年，他的试用期最长不得超过2个月;小C的合同期限是3年，他的试用期最长不得超过6个月。这也就是我们要说的试用期期限确定的关键“合同期限决定最长试用期限”。为什么要这样设定呢!原因很简单，甲鱼的臀部-规定，《劳动合同法》第十九条第一款对试用期最长期限作出了明确的限定。

　　说到这里，再说一件事：有一次一个客户单位给我拿过来一份合同让我给做个审查，我一看劳动合同期限是这么约定的：期限为1年零1天，自2014年1月1日至2015年1月1日。我就问他干嘛要约定零1天，他说这是法律规定，依据就是《劳动合同法》第十九条第一款“劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月 ”，约定1年零1天就意味着合同期限超过1年，既然超过一年，那么试用期最长就可以约定2个月。大家看看，这是一个很聪明的做法，用零1天换回了1个月的试用期。

　　但是我们忽略了一件事，如果说1年零1天的合同期满后我公司不想要这个员工了，不想和他续签劳动合同，那么按照《劳动合同法》四十六条的规定我们需要向员工支付终止劳动合同的经济补偿金。经济补偿金的核算是按照职工的工作年限，每满一年支付一个月工资的补偿，不满六个月的支付半个月工资的补偿。这样问题就来了，我们的零1天意味着满一年不满6个月，相当于因为这个零1天我们需要额外支付职工半个月工资的经济补偿金。到底哪个划算，大家自己算算!

　　也有人说，那我能不能变通一下，我不这么约定，我约定一个弹性试用期。劳动合同期限2014年1月1日至2017年12月31日，3年合同期，试用期最长可以约定6个月，采用弹性条款，约定试用期为3-6个月。行不行，显然还是有问题的，这意味着试用期约定不明，试用期约定不明怎么办呢?司法实务中从有利于职工的角度一般按照最低限3个月来确定试用期。

　　这两个案例也告诉我们，做合规约定就要老老实实做人，规规矩矩守法，不要耍什么小聪明!耍小聪明的后果肯定是聪明反被聪明误!

　　但也有顾问单位比较任性，虽然合同期限为1年，我就约定3个月的试用期会怎么样?说实话，不会怎么样，只不过多花点而已!花多少呢?两个月工资，依据是什么?《劳动合同法》第八十三条“违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金”。合同期限1年本应最长约定1个月试用期，碰巧约定了3个月，又碰到这个职工已经工作了3个月，那么超出的2个月需要每个月按照试用期满工资向职工支付赔偿金。

　　再来说说试用期的第二个合规因素：试用期工资。

　　试用期工资定多少比较合适，这个规定在《劳动合同法》第二十条“劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准”。对这一条，我们做个数学模型：

　　试用期工资≥单位相同岗位最低档工资

　　试用期工资≥劳动合同约定工资的80%

　　试用期工资≥单位所在地最低工资

　　这个模型怎么理解呢?举个例子，比如小A加入legalrisk公司，小A的岗位为招聘专员，招聘专员公司设定了三个等级：高级5000元/月、中级4000元/月、初级3000元/月。小A是初级专员，那么他的工资不能低于3000元。

　　但是legalrisk的老板觉的小A不错，值得培养，直接给小A在劳动合同中约定工资4000元，4000的百分之八十是多少呢?3200元，也就是说小A的工资不能低于3200元。

　　而且legalrisk公司是西安雁塔区一家公司，2015年雁塔区最低工资是1480元，小A的工资应当高于1480元。

　　这就得出三个数字1480、3000、3200。1480容易处理，肯定要高于这个数。那么3000和3200怎么处理呢?法律规定中有一个关键词“或”，这个“或”是选择的意思。如果两者冲突的话，应该怎么做选择?这就涉及到劳动法律的一个基本原则“有利于职工原则”。劳动法律采用倾斜性的立法方式，确定了有利于职工的原则。所以从有利于职工的角度选择最高档3200，即这个案子中小A试用期的工资是≥3200。

　　如果还是和刚刚一样，我这个单位很任性，我就不按照法律规定，就给小A按照最低工资1480来设定试用期工资。那我只能恭喜，你又中奖了，职工如果提起诉讼，就得按照3200-1480=1720给职工补足试用期工资。

　　第三个合规因素是试用期约定的次数。

　　对试用期的约定次数，我做了一个总结，叫做“四个一”原则，四个一就是《劳动合同法》第十九条“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用 ”。有人会说这不只有三个一吗?你的数学不会是体育老师教的吧!其实这个条款中还隐含了一个一，“同一劳动关系”，连起来就是“同一劳动关系下，同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”，四个一。

　　为什么要加同一劳动关系，我们举个例子小李2013年在A公司工作，约定一个月试用期。2014年劳动合同期满后跳槽到B公司工作，2015年又回到A公司工作。A公司和小李是不是同一用人单位、同一劳动者，2013年已经约定了一次试用期，那么2015年能否再次约定试用期?如果不加同一劳动关系的话，我们看不出来。加上同一劳动关系就很容易判断了。小李2013年和A公司形成了一段劳动关系，小李跳槽到B公司以后这段劳动关系已经消灭。2015年小李重新入职A公司，形成的是一段新的劳动关系，这段新的劳动关系当然可以再次约定试用期。

　　不过也有顾问单位咨询说职工原来的岗位是销售员，后来销售干的不错，提升他做销售主管。因为销售员和销售主管的岗位职责、要求都不一样，那么能不能在职工升职的时候约定一次试用期呢?08年之前可以，08年之前劳动部《关于试行劳动合同制度若干问题的通知》第四条规定了“用人单位对工作岗位没有发生变化的同一劳动者只能试用一次”，其中暗含了岗位调整可以重新约定试用期。但是2008年1月1日《劳动合同法》实行后，十九条对此没有做保留，也就意味着岗位的调整不能再次约定试用期。

　　这里多说一句，我们平常的工作中必然涉及到法律条款如何理解的问题。在做法律理解中要注意法条的变化沿革，通过前后两个法条的对比，我们才能对法条作出最合理的解释，这也是法条历史解释的方法。

　　第四个合规因素顺延，也可以叫做“试用期碰上医疗期”。

　　怎么理解呢?新招录一个员工，设定了一个月的试用期，结果刚上班没几天，员工生病住院了，住院住了三个月，回来后试用期过了。这个时候怎么办?我们是直接给员工转正，发转正工资，单位肯定不愿意;那么给员工重新设定试用期，对员工也不公平。这个时候就需要我们脑洞大开，突破法律的限定，设定一个新名词“试用期顺延”，具体怎么做呢?在劳动合同中约定一个试用期顺延的条款：

　　“职工方在试用期内患病或者非因公负伤或者其他个人原因请假，未能正常上班的，试用期相应顺延”

　　如果提前做预防工作，在劳动合同中约定了试用期顺延条款，那么这个问题就很容易解决了?职工三个月医疗期满之后回来上班，身份还是试用期员工，相当于医疗期内试用期中止，医疗期满之后试用期继续计算。

　　也许有人会说这样到底行不行，法院会不会认可。如果放在江苏的话，肯定合适，因为江苏省《劳动合同条例》第三十条规定了“协商一致的可以中止劳动合同”，中止劳动合同当然也包括中止试用期。但是在其他地区没有规定的，我们只能用公平原则来做解释。从劳资双方利益均衡的角度来说，试用期的顺延无疑是最合适的。

　　第五个合规因素是试用期的变更。

　　本来试用期的变更，主要是期限的变更是你情我愿的事，法律插不上手。但《劳动合同法》偏偏要插手，规定了“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”，试用期的变更就违法了“约定一次试用期”的规定。对这个问题怎么理解?我们恐怕只能用“咬文嚼字”的方法了。

　　我们来区分一下这两个概念：约定和变更。约定是“只能约定一次试用期”的约定，变更是“劳资双方协议变更试用期期限的变更”。这两个词有什么区别呢?简单地说约定是一个从无到有、从0到1的过程，劳资双方初次接触后，就试用期期限达成合意;而变更是一个从1到N的过程，是在原有期限的基础上，对期限作出延长或者缩短的合意。所以我认为试用期变更不算二次约定。

　　不过有人可能会说了“古城老师你又不是法官，你说的算吗?”说实话，我不是法官，我说了还真不算。那怎么办呢!面对这种实务中存在争议的问题，我们应该怎么处理。这里有涉及一个原则，叫做“风险规避原则”，什么意思呢?既然试用期期限变更存在法律风险，那我们就直接规避法律风险，我们不变更了，直接按照最长期限来设定试用期。

　　Ok，试用期的合规约定我们用五句话做个回顾：首先是试用期期限，劳动合同期限决定最长试用期;试用期工资，从有利于职工角度解释，注意三个≥;试用期次数，注意四个一原则;试用期顺延，注意提前约定顺延条款;试用期变更，注意风险规避原则，约定最长试用期。

　　试用期解除管理

　　说到试用期解除，这里和大家分享一个新词“匹配解除”。什么叫匹配解除，通俗点说就是“王八看绿豆，对眼”，解除事由、解除方式如果对眼的话就是匹配解除。试用期的匹配解除是什么呢?“不符合录用条件解除”。

　　试用期内的解除，依据《劳动合同法》第二十一条，包括《劳动合同法》第39条的员工违规解除、41条的患病或非因工负伤解除、不能胜任工作解除，除此之外，其他的解除对试用期员工都不适用。

　　为什么说在39条六种情形、41条的两种情形中不符合录用条件才是试用期的匹配解除呢?原因在于数据的统计。

　　我们以无讼案例为例，采用“试用期+不符合录用条件”作为关键词，做个检索，显示案件数量为2085件;换个其他事由，以“试用期+不胜任工作”作为关键词，显示案件数量为444件;以“试用期+严重违反规章制度”作为关键词，显示案件数量为430件。2085、444、430，以不符合录用条件解除的案件数量超过其他事由将近5倍，所以试用期配不符合录用条件解除，绝对是天造地设的一对，是绝配。

　　接下来我们分享试用期的解除也是从不符合录用条件解除的角度来说，其他的两种解除方式在以后的课程中会和大家分享。不符合录用条件解除和合规约定一样，也有五个需要注意的事项：证据、时间、程序、成本和送达。

　　我们先来看证据

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