新形势下房地产企业多项目管理——以H房地产企业为例

第一章绪论

第一节研究目的和意义

房地产企业向多项目、多区域的开发模式转变，在高成本、低利润的背景下已经形成一定规模，特别是传统大型房地产开发企业，运用企业自身品牌、资本、技术、资源、人员等配置快速、高效的形成房地产大型集团化运作，不断从一二线城市向三四线城市进军，实行连锁经营，以此快速提高市场占有率，增强市场竞争力。企业在进行多项目开发时，为实现战略目标，企业对各项目的投资、进度和质量等提出相应要求，以保证各项目按照预期计划逐步开展，使得企业最终目标的实现。

但对于近年来处于区域发展中的区域型房地产企业，想要在地产大鳄的围攻下持续发展，势必需要调整企业战略目标，由逐次的单一项目开发策略，向多项目同时开发的策略进行转变，以期在区域内维持市场占有率和市场认知度，由此，企业内部组织模式也需向多项目运作的组织模式进行调整。另外，在“互联网+”的新时代背景下，房地产企业多项目管理运营与互联网间的相互结合，也将为企业多项目管理组织模式带来一定的优化调整空间。

鉴于此，研究房地产企业在新形势下的多项目管理，为诸多中小型房地产企业在发展过程中不断优化和调整企业自身的组织结构模式提供了一定的理论支持，也为新形势下的“互联网+房地产开发”提供了崭新的理论基础，具有一定的创新意义。

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第二节研究内容与方法

一、研究内容

本文主要分为三部分内容进行研究：

首先，提出问题部分（第一章），对论文的研究背景、研究目的和意义，以及具体研究范围的界定作出清晰的介绍，为研究做好铺垫。

其次，理论研究部分（第二、三章），以多项目管理为对象进行研究，对比分析多项目管理和项目管理、项目组合管理及项目群管理等相关概念。同时，针对性地对房地产多项目管理进行深入研究，以大型成熟房地产企业多项目管理变革及相关管理组织架构、管理现状、管理特点等进行研究。

再次（第四、五章），重点以 H 房地产企业为研究对象，首先梳理其由逐次的单项目开发，向多项目同时开发过程中所面对的问题，再结合企业自身管理现状，对企业管理结构、管理配套体系等相关问题，借鉴大型成熟房地产企业管理经验，从企业结构入手针对性地对企业核心部门进行设置并优化职能，梳理多项目管理形式下企业的管理配套体系，最后得出适合企业发展的多项目管理模式建议。另外，结合“互联网+”大时代背景下网络的运用，提出“互联网+房地产”未来发展的新趋势和新机遇。并对新形势下房地产企业多项目运营管理提出一定建议。

最后，提出本文研究的结论。

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第二章多项目管理的相关理论

第一节多项目管理与单项目管理等概念的辨析

一、多项目管理和单项目管理

多项目管理与单项目管理相互联系，但又各具特征。单项目管理是通过应用和综合项目管理的一般管理活动进行的，其只注重项目本身的计划、执行和控制，并确保提交合格的成果。而多项目管理则是从组织的战略高度，通过对多个项目统一的协调管理，最终实现组织的总体战略目标。

两者之间的区别主要有：

第一，管理对象不同。单项目管理以单个项目为管理对象；多项目管理以组织内所有项目为对象，而进行的统一的协调管理活动。

第二，目标不同。单项目管理是在规定费用和时间的前提下交付质量达标的成果；多项目管理是在组织层面进行协调管理，其目标是实现战略、优化资源配置和协调项目间的关系。

第三，管理手段和方法不同。多项目管理包含了战略管理、资源管理、项目管理以及其他管理的内容。

多项目管理和单项目管理相互联系，但又各有特点。多项目管理更偏向组织的战略，通过对个体项目或整体项目的优化调整，以及对企业发展目标和最终产品的统筹，来获得更大的利益；而单项目管理注重按计划执行并提交最终成果。在多项目管理中，项目群管理需对多个具有不同目标的项目进行协调和管理；但单项目管理是在单一目标的项目内进行管理。

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第三节多项目管理的目标和内容

多项目管理的目标是通过企业资源调配、优化资源配置，解决多项目间在人、财、物、时间等资源方面的冲突问题，从而理顺项目间关系，有效降低项目成本，使各项目按质按量如期完成，提高企业管理效率。其内容主要体现在以下几方面：

第一，优先级管理。

进行多项目管理时，应当对各项目进行优先级设定。优先级的设定需根据企业的战略目标及安排来确定。企业战略中最重要、最紧急的排在最高级，而后依次类推。确定好优先级后，根据计划对资源进行合理分配。

第二，范围变更管理。

在管理者/被管理者不断变化范围的情况下，是不可能进行多项目管理的。在某一个项目管理过程中，某一项范围变更会影响资源为其它项目的服务；同样，不断的项目变更会造成项目优先级的重新排列，进而破坏多项目管理的顺利开展。

第三，资源分配的合理化。

多项目管理过程必须按计划严格控制资源的进度，因为各项目所使用的组织内资源是有限的，是相互制约的。在一个项目上使用某一资源，另一个项目在相同时期内就无法使用该资源。在实际多项目管理实践中必须考虑资源使用的机会成本。

第四，合理安排项目启动时间。

在通常情况下，组织中的各项目并不是都处在相同的生命周期中，生命期每一个不同的时期对资源的要求都不一样。因此在多项目管理中安排好项目启动的时间，有效的平衡分配资源，避免使用同类资源的项目处于相同的使用时期。

第五，利益相关者的综合分析。

梳理多项目的利益关系存在一定难度。一是项目干系人数量较大，二是项目干系人之间也相互联系、相互制约。因此，要对各项目干系人进行识别和综合分析，找出其主、次要利益关联者，并针对不同层次的项目干系人采取相应的监控措施和应对方式。

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第三章多项目管理组织结构及形式的研究与分析............... 17

第一节多项目管理组织结构变革的探讨...................17

一、项目组织管理现状 ..........................17

二、多项目组织管理特点 .....................18

第四章 H 房地产企业多项目运营管理....................... 28

第一节 H 房地产企业情况介绍.............................28

第二节 H 房地产集团运营管理现状.......................29

第五章新形势下房地产企业多项目运营管理的对策建议................. 62

第四章 H 房地产企业多项目运营管理

第一节 H 房地产企业情况介绍

H 房地产企业 2006 年在广西成立，是一家以房地产投资开发为主，集房地产开发、物业管理等为一体的现代化企业，目前员工 150 余人。经过近十年的潜心发展，逐步完成了华府、雅筑、美筑、山水源、御景、新城等 8 个住宅楼盘的建设及交付，总建设面积达到 250 多万平米，2 万多户业主入住。2013 年度更是以单盘销售 58 亿元、60 万平方米、5500 多套商品房，一举夺得广西楼市 2013 年度成交金额、成交面积和成交套数的销售“三冠王”，问鼎广西楼市。

凭借从满足城市人居环境出发，以专业精神打造高性价比产品，现已形成了多个高品质楼盘系列，其设计理念、施工质量、项目配套设施以出众的产品品质在区域市场上形成了标杆。企业下属的物业公司以一流的物业服务，，获得市场的认可，新建项目的老业主推荐率达到 60％以上。

H 房地产企业拥有投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力，保证了产品与服务的连贯性，也促进和加快了和谐城市人居环境建设和城市综合体的功能提升。凭借突出的业绩，成立近十年来，稳健经营，精细运作，赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。历年来陆续获得：广西房地产企业 20 强、南宁楼市年度品质明星楼盘奖、年度十佳楼盘奖、南宁市兴宁区“十佳企业”、广西房地产“优秀品牌企业”等荣誉。

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第五章新形势下房地产企业多项目运营管理的对策建议

随着房地产企业的发展，多项目管理在实践中越来越多的被运用，但在实际操作中，需要结合企业自身情况和社会发展背景情况对企业组织架构和管理体系进行规划设计和综合考量，以保证在企业能够顺利高效的进行运营管理，其中需重点注意的是以下几点：

第一，房地产多项目运营的总部管控

房地产企业的总部职能要实现从金融控股型或实务实操型向管理控制型的职能转变；业务流程中对价值贡献和风险大的环节，由总部监控运作；加强营销策划、项目前期、资金运作和技术创新类专业技术力量，以起到支持、指导项目公司的作用；加强人力资源开发力度，完善相关选用、培养和激励机制。

第二，房地产企业组织架构扁平化

适当减少房地产企业总部与项目基层的管理层级；科学合理地设置管理流程；撤并不必要的项目子公司，组建项目部；企业总部本地项目实行项目部制，本地项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责；异地项目实行分（子）公司制，由分（子）公司对当地项目实施管理。

第三，房地产企业运营管理务必做到权责分明

首先，只有企业权责合理地划分，才能为企业内部控制的建立提供更好的组织保障，确保总部和项目部、分（子）公司合理分工，各司其职。其次，建立科学合理、运转有效、保持畅通的沟通管道。使各项目部、职能部门与总经理、董事会及监事会之间能进行更为合理有效地沟通，以利于行使自己的权利并承担相应的义务。最后，建立科学合理的授权体系，形成良好的用人环境和良好的内部控制环境，以实现内部控制的有效性。

参考文献（略）