不当督导和员工沉默：基于社会交换理论视角的研究

1. 绪论

1.1 问题的提出

2010 年美国安全国土部在全国开展了一个名为“如果你看见什么，就说什么”的运动，即如果一个人看到了潜在的问题，他就应该告诉权威人士，这个看似简单的主题不仅适用于国家安全，而且适用于组织中的雇佣关系。事实上在很多组织工作中，看到你所关心的事情是一件非常容易的事，因为员工每天都能在工作中或与客户和同事的互动中，发现导致组织效率低下的潜在问题以及方法改进、战略转变的机会。然而，他们并不是一定要说出所观察到的事情，以便管理者可以及时采取行动，也就是说，他们更多是选择保持沉默而不是积极谏言。对个体而言，沉默会使员工会产生不满、压力和犬儒主义，员工会认为自己不受重视、价值得不到实现，从而缺少对公司的责任和使命感，同时，他们也会更加缺少对组织的重视、认同和信任组织(Morrison 和 Milliken，2000)。这种长时间的沉默行为会让员工的心理产生负面情绪，甚至会与企业慢慢疏远，可见沉默行为使得员工与组织之间维持着一种“貌合神离”的畸形关系。

已有研究指出，员工沉默行为受到组织、领导和个人因素影响。作为个人可能需要一定的动力促使他们去分享自己的观点，即只有当个人感觉到与他人分享自己的观点可以得到某种回报时他才会去做，否则他会选择保持沉默，社会交换理论可以为员工是否沉默提供有价值的解释。作为工作场所中社会交换的重要组成部分，领导的态度行为会对员工影响很大，因为员工在组织中的行为、工作中交换意识的建立和维系，很大程度上与组织或是上级领导有着密切的联系。但是领导行为并不总是积极正面的，而且领导不恰当的管理方式常见于组织，最典型代表当属不当督导(Abusive Supervision)。

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1.2 研究目的

本研究旨在分析文献和前人研究的基础上，从社会交换角度上来验证不当督导与员工沉默的关系，解释机制内在逻辑和剖析两者的权变因素，通过实证研究达到以下目的：

(1)不当督导对沉默行为的影响，进而预测员工沉默的产生，对员工沉默相关理论进行补充，并提供实证证据进行论证。

(2)探究不当督导对员工沉默的解释机制，考察员工交换意识是否在不当督导与沉默行为关系中起中介作用。

(3)剖析影响不当督导对员工交换意识的权变因素，探讨心理契约违背如何调节不当督导与员工交换意识这一关系。

(4)根据实证研究结论，提出建议和意见来打破组织中沉默行为，提醒领导注意自身言行和管理方式，旨在多方面改善员工对组织的情感交换，提高员工参与度，营造和谐内部环境，促使企业良性发展。

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2. 文献综述

2.1 不当督导及其相关研究综述

2.1.1 领导

领导是组织中相当重要的角色，通常被看作是运用一定正式或非正式权力来达到组织目标的人。过往学术界更多关注领导的正面行为如何影响组织的发展和下属的行为态度，如变革型领导、魅力型领导、真诚型领导、道德型领导等。领导对下属的行为影响主要有以下两点原因：第一，领导在组织中拥有正式权力、人际圈和对资源的掌控，使得领导在一定程度上影响下属职业发展，如果下属对领导职级差的感知越强烈，影响就越大；第二，领导作为单独社会个体，本身的价值观、态度和行为就会潜移默化影响着下属(Avolio 和 Gardner，2005)。

2.1.2 不当督导定义和理论内涵

近些年，社会新闻经常报道领导如何不恰当对待下属，不当督导行为在职场中屡见不鲜，这也引起了学者们对领导者不当行为研究的重视，因为它会对组织运作、员工行为和态度产生显著的负面影响。

不当督导(Abusive Supervision)在 2000 年由 Tepper 最早提出，员工对于领导持续性地表现出语言或非语言性敌意行为程度的知觉。之后，Kelloway 等(2005)继续丰富，认为不当督导是一种领导者角色内行为，对员工冷嘲热讽、说谎、乱发脾气等，但并不包括肢体接触的不当行为。现在学术界多数学者认同Tepper(2000)所定义的不当督导，故本文也将采用该定义。Tepper(2000)认为下属感知到领导的不当行为涉及的分类比“滥用职权”或者“不虐待”更复杂。他指出不当督导有其独特特征，如上级的欺负和破坏并没有被描述出其意图和目标。对此 Tepper(2007)认为，通过测量下属面对领导不当督导的归因来解释他们反应的差异，更具体地说，他认为下属可能对不当督导行为的反应归因于损害性动机多于建设性动机。不当督导的具体表现包括公开的训斥、说谎、挖苦、侵犯个人隐私、用炒鱿鱼威胁下属，以及沉默对待下属等。其实质是上级对下级的一种长期的情绪和心理上的非善意对待。

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2.2 员工沉默及其相关研究综述

2.2.1 员工沉默行为概论

1974 年推出螺旋的沉默理论是一种探索，以此来假设确定为什么某些群体保持沉默，，有的则更多在公共场合发言。八十年代，通过正义理论研究了沉默和谏言行为，在 20 世纪 90 年代，学者继续注重谏言机制，直到 2000 年，由于Morrison 和 Milliken 真正对沉默行为概念、前因变量、影响因素、结果变量等进行深入研究，学者们开始把重点放在沉默以及其他“沉默气候”原因之间的关系上。

员工沉默(Employee Silence)又称作组织沉默，其产生于上世纪 70 年代，最早 Rosen S 和 TesserA 研究发现，真正对沉默行为进行深入研究是在 Milliken 和Morrison(2000)之后。此后不久，Pinder 和 Harlos (2001)定义沉默在个人层面上的分析模型。随后的研究都建在 Pinder 和 Harlos 的定义上，扩大到对关心的任何关键问题时的沉默。国内对沉默行为的研究主要在 2005 年以后，其中具有代表性的是 2008 年郑晓涛的沉默行为结构维度的中国化研究，并在此基础上开发了具有中国特色的量表，使西方文化与中国文化较好的衔接。

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3. 假设提出与模型构建................17

3.1 假设提出........................17

3.2 模型构建...............................23

4. 研究设计............................... 24

4.1 研究方法.........................24

4.2 变量操作化定义及测量工具......................24

5. 问卷统计与分析..................... 27

5.1 样本基本情况描述性统计.............................27

5.2 验证性因素分析..............................28

5. 问卷统计与分析

5.1 样本基本情况描述性统计

为保证研究变量之间的相关关系不受样本背景因素影响，本研究设置了样本背景信息作为控制变量。调查题目包括员工性别、年龄、任期、职位、教育程度、上司受教育程度等。基本情况如表 5-1 所示。

在进行假设检验之前，我们先测量一下本文构造的模型是否可以接受，为此我们采用验证性因素分析来测量模型拟合度。验证性因素分析(Confirmatoryfactor analyses，CFA)是一种用来验证在理论基础上提出的模型假设是否接受的统计技术。根据普遍研究要求，验证性因素分析通常以绝对拟合指数(x2、x2/df、RMSEA)和相对拟合指数(CFI、TLI)来验证。其中，x2/df 值越小表示理论模型的拟合程度越高，其中在 2 以下说明拥有理想拟合度，2-5 范围值能够接受；RMSEA值低于 0.08 且越靠近 0，表示模型拟合越高；CFI 值在 0-1 范围内，高于 0.90 表示该模型拟合度能够接受；最后，TLI 数值大于 0.90，表示该模型拟合较好。

为了检验关键变量“不当督导”、“心理契约违背”、“交换意识”和“员工沉默”之间的区分效度以及各个测量量表的相应测量参数，本研究采用 Lisrel 8.7对关键变量进行验证性因素分析，在四因子模型、三因子模型以及单因子模型之间进行对比。结果如表 5-2 所示，图 5-1 至图 5-4 表明各模型路径分析。

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6. 研究结论与展望

6.1 研究结论

本研究通过 SPSS20.0 软件进行回归分析，得到不当督导与员工沉默行为的标准化系数是 0.519，达到显著性水平，证实了不当督导与员工沉默之间存在非常显著的正相关关系，假设 H1 成立。也就是说，在面对高的领导不当督导情况下，员工更愿意实施沉默行为。研究还发现，领导不当督导同下属与上级形成的关系的持续时间也存在着一定的关系，上下级关系持续的时间越长，不当督导出现的越少，刚刚形成上下级关系出现不当督导的比例最大。因为在人与人交往过程中，随着时间的推移，彼此感情会不断加深，更加熟悉双方办事风格和性格特征，在面对工作和需解决的难题上，领导更倾向选择和平友好方式，双方关系趋于和睦，不当督导行为随之减少。

从社会交换的角度来看，那些感知得到友善公平对待的员工会回报以积极正面的行为(如谏言)和更少的负面行为(如沉默)(Cropanzano 等人，2001)。领导不当行为会破坏员工与领导者及组织之间的社会交换关系，并使员工产生负面的情绪，隐蔽的沉默行为是发泄员工心中不满和愤怒情绪，以及报复组织和领导的安全有效方式。

从领导权威角度看，一方面，员工可能有很少的机会直接向上级来表达他们的不满，另一种可能的解释是，员工都非常关注风险性。领导在组织中本身具有权威和影响力，在组织中拥有正式职权地位、掌握相对多的资源对下属的前途有一定的话语权。为了免于受到上级的不当督导引起的类似不公平待遇，大部分员工会选择性保留自己的观点，不发表、不反抗，同时领导进行针对性的信息封锁控制，以便要求员工按照自己的意愿行事，也会故意忽视员工的贡献。除此之外，员工认为上级对组织了解的应该比自己多，拥有较多的知识和业务技能，也不愿因为公开反抗撕破脸而承担所带来的一切后果。

参考文献（略）